Filtruj / szukaj
(0)
W luksusowej marce Hermès praktykowany jest schemat nauczania od mistrza do ucznia, który odgrywa kluczową rolę w ich tradycji przekazywania wartości firmy. Z zachowaniami organizacyjnymi jest podobnie. Sharon MacBeath, szefowa działu HR, opowiada o metodach, dzięki którym Hermès skutecznie pielęgnuje i umacnia swoją unikalną kulturę.
Hermès to jedna z najbardziej podziwianych marek na świecie. Słynie z mistrzowskiego rzemiosła, czego symbolem są kultowe torebki Birkin i Kelly. Firma może poszczycić się również imponującym sukcesem biznesowym. Prawie dwieście lat po jej założeniu jako pracowni produkującej uprzęże konne dla arystokracji, Hermès znajduje się dziś w gronie 50 najbardziej wartościowych firm świata.
GE HealthCare buduje swoją kulturę organizacyjną na zasadach inspirowanych amerykańskim Korpusem Piechoty Morskiej. Firma, kierując się intencjonalnością, upraszcza procesy i stawia na skuteczność, a nie na złożoność. Działania te mają na celu budowanie pozytywnej kultury, która zwiększa efektywność pracowników.
Systemowy kryzys wśród personelu pielęgniarskiego to nie tylko kwestia zasobów – to efekt niedopasowania strategii HR do rzeczywistych potrzeb pracowników. Jak wykorzystać dane z opinii pracowniczych, by odbudować zaufanie, zwiększyć retencję i poprawić efektywność operacyjną? Artykuł MIT SMR dostarcza konkretnych rekomendacji dla liderów ochrony zdrowia i HR.
Premium
Grupa Lego przyjęła oddolne podejście do określenia pożądanych zachowań przywódczych, które miały pomóc firmie zrealizować nową strategię biznesową. Loren Shuster, dyrektor ds. HR, dzieli się spostrzeżeniami na temat tego, jak odnieść sukces.
Od 2004 do 2015 r. Grupa Lego dynamicznie się rozwijała, zwiększając przychody średnio o 17% rocznie. Następnie wzrost wyhamował, a sprzedaż się ustabilizowała. W 2017 r. do producenta klocków dołączył nowy dyrektor generalny, a Loren Shuster, dotychczasowy dyrektor handlowy, przeszedł na stanowisko dyrektora ds. HR. Nowy zespół zarządzający – jak wspomina Shuster – szybko zdał sobie sprawę z typowego wyzwania: „To, co doprowadziło nas do miejsca, w którym jesteśmy dziś, nie poprowadzi nas w przyszłość”. Ta konstatacja stała się impulsem do opracowania nowej strategii biznesowej.
Jednocześnie czołowi liderzy firmy „rozpoczęli podróż, której celem było określenie, jakiej kultury przywództwa potrzebujemy, aby skutecznie działać w dzisiejszym świecie” – powiedział Shuster. Zespół zaczął się zastanawiać, jakiego rodzaju kultura jest pożądana, co warto zachować, a co należy porzucić. Grupa Lego przez dekady eksperymentowała z dziesiątkami różnych podejść do przywództwa oraz programów zarządzania zmianą, a Shuster postanowił to ujednolicić w ramach spójnego modelu. „Podobnie jak w wielu organizacjach, zwłaszcza tych istniejących od kilkudziesięciu lat, mieliśmy różne modele, procesy, procedury i polityki. Chcieliśmy to wszystko uporządkować” – stwierdził.
W kulturach, w których nadmierna uprzejmość tłumi szczerość, decyzje liderów rzadko bywają kwestionowane – co może prowadzić do zgubnych konsekwencji dla biznesu. Oto kilka praktycznych wskazówek, jak budować kulturę organizacyjną sprzyjającą otwartej i konstruktywnej wymianie zdań.
Premium
W kulturach, w których nadmierna uprzejmość tłumi szczerość, decyzje liderów rzadko bywają kwestionowane – co może prowadzić do zgubnych konsekwencji dla biznesu. Oto kilka praktycznych wskazówek, jak budować kulturę organizacyjną sprzyjającą otwartej i konstruktywnej wymianie zdań.
w 2005 roku, przeprowadzając linie lotnicze Delta Airlines przez proces bankructwa, Jim Whitehurst zetknął się z terminem „śmiertelna uprzejmość” (terminally nice). Tak prawnicy i bankierzy zajmujący się upadłościami firm opisywali organizacje, w których ludzie unikali trudnych rozmów. Whitehurst zauważył: „Kultury przesiąknięte śmiertelną uprzejmością są tak skupione na tym, żeby było miło, że unika się tam trudnych rozmów i zmian – aż do momentu bankructwa”.
Kiedy w 2007 roku Whitehurst objął stanowisko CEO w Red Hat, napotkał zupełnie inną kulturę organizacyjną – otwartą na burzliwe debaty. W drugim tygodniu jego pracy jeden z pracowników przerwał prezentację strategii technologicznej prowadzoną przez CTO i zespół inżynierów, by ostro skrytykować plan jako krótkowzroczny, oparty na niewłaściwej technologii i skazany na porażkę. Wywołało to gorącą dyskusję w zespole. Whitehurst wspomina, że w Delta Airlines ten inżynier zostałby zwolniony za publiczne sprzeciwienie się kierownictwu. W Red Hat jednak CTO podziękował mu za podjęcie tematu.
Firma doradcza Bain & Company zdobyła pierwsze miejsce wśród dużych pracodawców w USA na prestiżowej liście Best Places to Work 2024. Manny Maceda, emerytowany partner zarządzający firmy, dzieli się czterema kluczowymi zasadami budowania spójnej kultury organizacyjnej, która odegrała kluczową rolę w osiągnięciu tego wyróżnienia.
Premium
Aby przygotować się na zbliżający się kryzys, liderzy powinni zadbać o odporność swoich organizacji oraz zwinność w zakresie zarządzania poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi i posiadanymi zasobami.
Nadchodzi zima (Winter Is Coming) – ten cytat z „Gry o tron” doskonale oddaje obecną sytuację makroekonomiczną: odwrócone krzywe dochodów, rosnące stopy procentowe i wysyp zapowiedzi dotyczących zwolnień przekonały wielu ekonomistów, że gospodarka światowa wchodzi w fazę spowolnienia. Recesje nie służą firmom, ale same w sobie nie determinują tego, jak potoczy się ich los.
Jednak najtrudniejsze czasy dla globalnej gospodarki mogą oznaczać najlepsze okazje dla pojedynczych firm, aby odwrócić swoje losy…
Premium
Nowe badania ujawniają trzy zaskakujące powody, dla których menedżerowie nie znają strategii swojej firmy.
Pewien dyrektor generalny dużej firmy technologicznej (nazwijmy ją Generex) dokonał niedawno przeglądu wyników corocznego badania zaangażowania pracowników w swojej firmie i był zachwycony tym, że dopasowanie celów poszczególnych działań do strategii organizacji okazało się jej atutem. Spośród ankietowanych liderów wyższego szczebla aż 97% stwierdziło, że dobrze rozumie priorytety firmy oraz to, w jaki sposób ich praca przyczynia się do realizacji celów korporacyjnych. Na podstawie tych wyników dyrektor generalny był przekonany, że pięć strategicznych priorytetów firmy – które nie zmieniły się w ciągu ostatnich dwóch lat i o których regularnie informował – jest dobrze rozumianych przez liderów odpowiedzialnych za ich realizację.
Tych samych menedżerów poprosiliśmy więc o wymienienie priorytetów strategicznych firmy. Używając algorytmu uczenia maszynowego, ale też korzystając z pomocy programistów, sklasyfikowaliśmy ich odpowiedzi, aby ocenić, w jakim stopniu były one zgodne z oficjalnymi priorytetami strategicznymi. Dyrektor generalny był zszokowany wynikami. Tylko jedna czwarta ankietowanych menedżerów potrafiła wymienić trzy z pięciu strategicznych priorytetów firmy. Co gorsza, jedna trzecia liderów odpowiedzialnych za wdrażanie strategii firmy nie potrafiła wymienić nawet jednego z nich.
Ponad 80% badanych przez nas firm miało od trzech do pięciu priorytetów strategicznych. Każdy respondent w naszym badaniu mógł wymienić maksymalnie pięć. Zdefiniowaliśmy zbieżność strategiczną jako wymienienie przez respondenta trzech z pięciu najważniejszych priorytetów strategicznych. Takie podejście pozwala uzyskać wyższe szacunki konwergencji strategicznej, niż gdybyśmy wymagali od respondenta wymienienia wszystkich najważniejszych celów. W firmie, która miała trzy priorytety strategiczne, respondenci mieli pięć prób na wymienienie tych trzech. W firmach z czterema lub pięcioma priorytetami strategicznymi respondenci musieli poprawnie wymienić tylko trzy z nich.
Dane prezentowane w artykule to rzeczywiste wyniki uzyskane w anonimowej amerykańskiej firmie technologicznej zatrudniającej ponad 10 tys. osób. W ramach tego badania dyrektor generalny i dyrektor ds. zasobów ludzkich wytypowali 132 liderów, najważniejszych dla realizacji strategii firmy. Wśród wybranych znalazło się 11 członków zarządu, ich bezpośredni podwładni (52), wybrani menedżerowie średniego szczebla (51) oraz kluczowi dla firmy przełożeni z pierwszej linii (17). Osoby te stanowiły 1,2% wszystkich pracowników firmy.
Wyniki te są typowe nie tylko dla branży technologicznej, ale dla całej gamy badanych przez nas firm. Większość organizacji nie radzi sobie z dopasowaniem celów działań do strategii. Nasza analiza 124 organizacji wykazała, że tylko 28% kadry kierowniczej i menedżerów średniego szczebla odpowiedzialnych za realizację strategii potrafi wymienić trzy strategiczne priorytety swojej firmy. Gdy kadra kierownicza widzi te wyniki, pierwszym odruchem jest zaplanowanie kolejnych spotkań załogi lub wysłanie kolejnego maila opisującego strategię firmy. Impuls do zintensyfikowania komunikacji korporacyjnej jest zrozumiały, lecz raczej nie rozwiązuje problemu.
Nasze badania ujawniły trzy zupełnie nieintuicyjne przyczyny niedopasowania strategicznego oraz konkretne kroki, które liderzy mogą podjąć, aby poprawić poziom zrozumienia strategii w całej organizacji.
Pierwszym krokiem do rozwiązania problemu jest uznanie, że problem istnieje. Członkowie kadry zarządzającej często zakładają, że cała firma jest zgodna co do kwestii strategii, jednak to założenie zazwyczaj jest błędne. Nasza ankieta dotycząca realizacji strategii zawiera serię pytań mających na celu zbadanie, czy firma posiada ogólny zbiór priorytetów strategicznych, czy cele te są rozumiane oraz czy wpływają one na przydział zasobów i wyznaczanie celów w całej organizacji. Najwyższa kadra kierownicza ocenia swoją firmę lepiej we wszystkich tych wymiarach niż menedżerowie na niższych szczeblach organizacji.
Poniższy wykres przedstawia lukę w dopasowaniu strategicznym. Aby zinterpretować ten wykres, należy zacząć od pierwszego stwierdzenia: „Nasze priorytety organizacyjne wspierają naszą strategię”. Jeśli przełożeni, menedżerowie i kadra kierownicza spoza szczebla decyzyjnego oceniają swoją firmę jako przeciętną (50 percentyl na tym wykresie), typowy zespół najwyższego szczebla oceni swoją firmę, lokując ją w 67 percentylu – czyli znacznie powyżej średniej. Wzorzec ten powtarza się w przypadku każdego pojedynczego miernika strategicznego dopasowania.
Aby zrealizować strategię, liderzy muszą wyznaczyć swoim firmom ambitne cele, przełożyć je na konkretne mierniki i kamienie milowe, przedstawić w przejrzysty sposób całemu personelowi i często omawiać postępy prac.
W 1954 roku guru zarządzania Peter Drucker jako pierwszy użył terminu „zarządzanie przez cele” na określenie podejścia, w którym pracownicy uzgadniali ze swoim szefem zestaw celów i pracowali nad ich osiągnięciem przez cały rok. Jednak nawet taki wizjoner jak Peter Drucker nie był w stanie przewidzieć, w jak ogromnym stopniu cele zdominują z biegiem czasu współczesne miejsca pracy. Z przeprowadzonego niedawno badania wynika, że pracownicy wyznaczają cele dla siebie lub dla swoich zespołów w 95% firm.
