Streszczenie: Hermès od lat skutecznie pielęgnuje swoją unikalną kulturę – nie za pomocą formalnych procedur, lecz dzięki modelowi mistrz–uczeń, długofalowemu przywództwu i rytuałom organizacyjnym. W firmie nie spisuje się wartości – one są „przeżywane” w codziennej pracy, od atelier po sklepy. Kultura przekazywana jest przez wieloletnich pracowników, liderów średniego szczebla i rodzinnych członków zarządu. Kluczowe są onboarding, wspólne doświadczenia, warsztaty i obecność w biurze. Efekt? Spójność mimo rozwoju i wyjątkowo niska rotacja (7%). Hermès udowadnia, że silna kultura organizacyjna nie musi być zamknięta w dokumentach – wystarczy, że żyje w ludziach.
W luksusowej marce Hermès praktykowany jest schemat nauczania od mistrza do ucznia, który odgrywa kluczową rolę w ich tradycji przekazywania wartości firmy. Z zachowaniami organizacyjnymi jest podobnie. Sharon MacBeath, szefowa działu HR, opowiada o metodach, dzięki którym Hermès skutecznie pielęgnuje i umacnia swoją unikalną kulturę.
Hermès to jedna z najbardziej podziwianych marek na świecie. Słynie z mistrzowskiego rzemiosła, czego symbolem są kultowe torebki Birkin i Kelly. Firma może poszczycić się również imponującym sukcesem biznesowym. Prawie dwieście lat po jej założeniu jako pracowni produkującej uprzęże konne dla arystokracji, Hermès znajduje się dziś w gronie 50 najbardziej wartościowych firm świata.
„To, co kryje się pod powierzchnią góry lodowej, pod wynikami finansowymi i wzrostem, to niezwykle silna kultura organizacyjna budowana konsekwentnie przez lata”, mówi Sharon MacBeath, globalna dyrektor HR w Hermès. Z tym spostrzeżeniem zgadzają się również pracownicy. W naszym badaniu kultury organizacyjnej w ponad 400 dużych firmach, oceny kultury i wartości Hermès na portalu Glassdoor uplasowały markę o dwa odchylenia standardowe powyżej średniego wyniku dla firm z branży luksusowej mody.
Kierownictwo Hermès zdecydowanie stawia sobie za cel zachowanie kultury organizacyjnej. Jest to ważne szczególnie teraz, gdy liczba pracowników podwoiła się w ciągu ostatniej dekady i wynosi niemal 24 000 osób. „Co roku prowadzimy mapowanie ryzyk i kwestia rozmycia kultury organizacyjnej zawsze pojawia się bardzo wysoko na liście zagrożeń” – przyznaje Sharon MacBeath – „Jak mamy zagwarantować, że w miarę rozwoju nie zatracimy DNA firmy?”. Podstawą strategii Hermès w tym obszarze jest wywodząca się z tradycji rzemieślniczej metoda mistrz–uczeń. Doświadczeni liderzy i długoletni pracownicy przekazują nowym osobom nie tylko wiedzę i umiejętności, ale również obowiązujące normy społeczne i charakterystyczny dla firmy sposób bycia.
MacBeath opisuje to podejście jako naturalny proces „wprowadzania ludzi do organizacji bez potrzeby tworzenia sztywnych systemów”. W dalszej części dzieli się konkretnymi metodami, dzięki którym Hermès skutecznie zaszczepia swoją kulturę wśród nowych pracowników.
Doświadczane wartości kształtują zachowania
Wielu liderów, gdy zaczyna skalować swoje organizacje, od razu przystępuje do formalizowania wartości. Organizują warsztaty, gdzie wspólnie je definiują, spisują, ustalają definicje i oczekują, że pracownicy będą się do nich stosować. W Hermès takie podejście budziło jednak opór. „Obawiano się, że jeśli spróbujemy zamknąć tę kulturę w słowach, możemy coś zatracić, być może zniknie ta magia. Dlatego nie poszliśmy w kierunku typowych procesów” – kwituje MacBeath.
„Co w tym podejściu jest wyjątkowe?” – wyjaśnia – „Gdybyście przeszli się po naszych biurach, odwiedzili atelier przy Rue du Faubourg Saint-Honoré w Paryżu i porozmawiali ze sprzedawcami w sklepie, od razu zauważylibyście spójność w tym, jak pracownicy opisują naszą kulturę. Dlaczego to zaskakuje, skoro mówimy o silnej kulturze? Bo u nas nic nie zostało spisane. Nasze wartości nie wiszą na plakatach, nie stanowią części ocen okresowych. Tę kulturę się przeżywa.”
W większości organizacji priorytetyzowanie i formalizowanie podstawowych wartości jest niezbędne. Służy jasnemu komunikowaniu oczekiwań, wzmacnianiu norm społecznych i umożliwia mierzenie wyników. Zdarzają się jednak sytuacje, w których liderzy mogą zaufać, że niewypowiedziane wartości zostaną przekazane w trwały i autentyczny sposób. Hermès stanowi doskonały przykład siły takiego podejścia oraz warunków, które muszą zostać spełnione, by model mistrz–uczeń mógł skutecznie działać i przekazywać kulturę.
Najwyższe kierownictwo musi mieć długofalową perspektywę
Przekazywanie kultury bez jej formalizowania czy wdrażania sztywnych procesów wymaga liderów, którzy zapuścili korzenie głęboko w tradycji firmy i jednocześnie zobowiązali się do jej pielęgnowania w przyszłości. W przypadku Hermès tę ciągłość zapewniło sześć pokoleń rodzinnego przywództwa. „Choć Hermès stał się globalną marką luksusową, nadal jest firmą rodzinną” – zauważa szefowa HR – „W zarządzie wciąż zasiadają trzy osoby z rodziny… są obecni, stale przypominają o historii firmy, opowiadają, skąd się wzięliśmy i jak tu dotarliśmy.” Liderzy, którzy uosabiają kulturę firmy, częściej podejmują decyzje zgodne z jej fundamentalnymi wartościami. MacBeath wspomina, jak prezes zarządu Hermès i członek rodziny, Axel Dumas, stanowczo interweniował, gdy pojawiła się pokusa, by dla zwiększenia skali i tempa produkcji poświęcić jakość. „Wszedł i powiedział: ‘Tego nie robimy’. I takich przypadków było wiele, momentów definiujących, w których można było łatwo zejść z obranej drogi, ale ktoś przypomniał, czym się kierujemy i przywrócił właściwy kurs.”
Zobacz także: Jak budować doskonałą kulturę organizacyjną
Kierownicy średniego szczebla przekazują kulturę w całej organizacji
W dużych organizacjach, liczących tysiące czy dziesiątki tysięcy pracowników, to właśnie menedżerowie średniego szczebla odgrywają kluczową rolę w utrwalaniu kultury organizacyjnej. Jedną z pierwszych inicjatyw Sharon MacBeath po dołączeniu do Hermès był program rozwoju przywództwa dla menedżerów pod nazwą Leading With Art. „Ten program był w dużej mierze dialogiem z tradycją” – wyjaśnia MacBeath – „Jak pozostać wiernym kulturze firmy, a jednocześnie mieć pewność, że idziemy naprzód i, że potrafimy przewidywać zmiany społeczne oraz dostosowywać się do zmieniającego się świata?”
Ponad 100 absolwentów programu Leading With Art zostało przeszkolonych, by prowadzić rozmowy ze swoimi zespołami, zachęcając je do głębszej refleksji na temat organizacji. Celem jest konsekwentne przekazywanie kultury, wartości i sposobów pracy nowym pracownikom. „W czasach szybkich zmian większą elastyczność zapewnia, moim zdaniem, oparcie się na ludziach niż na procesach i strukturach” – podsumowuje.
Ci liderzy będą prowadzić w swoich zespołach rozmowy na temat tego, w jaki sposób wartości Hermès mogą wspierać radzenie sobie z kluczowymi napięciami i dylematami. Jak wyjaśnia moja rozmówczyni: „Stajemy dziś w obliczu pozornie sprzecznych oczekiwań… Musimy realizować wyniki kwartalne, ale jednocześnie trzymać się naszej długofalowej strategii. Musimy znajdować rozwiązania lokalne, działając w ramach globalnej organizacji… Musimy być równocześnie przemysłem, jak i rzemiosłem. To dobra okazja, by rozmawiać o tych powracających tematach”.
MacBeath zauważa, że liderzy w Hermès muszą mieć „wysoką tolerancję na niejednoznaczność, ponieważ nieustannie mierzą się z pozornymi paradoksami. I znowu, nic nie jest tu spisane, nic nie jest czarno-białe. Jeśli jesteś osobą, która lubi KPI, uporządkowane procesy i chce działać wewnątrz określonego systemu, prawdopodobnie nie będziesz się tu dobrze czuć.”
Kulturę organizacji wzmacniają rytuały i bezpośrednie interakcje
MacBeath podkreśla znaczenie bezpośredniego kontaktu w przekazywaniu kultury Hermès nowym pracownikom w trakcie onboardingu. „Mamy program o nazwie Mosaic dla nowych osób. W Cité des Métiers na północy Paryża, gdzie mieszczą się nasze różne działy rzemiosła i atelier. Znajduje się tam przestrzeń zarezerwowana na organizację seminariów i szkoleń. Coś w rodzaju kampusu.”
Moja rozmówczyni zwraca też uwagę na rytuały wprowadzające, które na bieżąco utrwalają wyjątkowe tradycje Hermès. „Odwiedzamy też Muzeum Émile Hermèsa, kolekcję, konserwatorium, gdzie przechowujemy zabytkowe egzemplarze. Uczestnicy biorą też udział w zajęciach, podczas których uczą się tzw. siodłowego ściegu, robią zakładkę ze skóry i zaczynają praktykować rzemiosło. Wszystkie te rytuały, połączone z opowieściami i wspólnym doświadczeniem, to sposoby, dzięki którym przekazujemy kulturę nie zamykając jej w sztywnych ramach.”
Hermès przywiązuje dużą wagę do pracy stacjonarnej jako sposobu przekazywania kultury organizacyjnej. „Mamy bardzo wyraźną politykę pracy z biura” – mówi MacBeath. „Nasi rzemieślnicy są tutaj, nasi sprzedawcy są tutaj i nasi cyfrowi rzemieślnicy, programiści, też tu są. I to również jest częścią tego, jak przekazujemy kulturę. Bierzesz udział w rytuałach, takich jak trzydniowy wyjazd na seminarium do Lizbony, ale jesteś też częścią spotkań typu town hall czy rozmów przy ekspresie do kawy. To wszystko służy nieustannemu transferowi kultury firmy.”
Pracownicy zostają na lata
Model mistrz–uczeń w Hermès opiera się zarówno na długoletnich pracownikach, którzy potrafią przekazywać kulturę organizacyjną, jak i na nowych osobach, które zostają w firmie wystarczająco długo, by przyswoić normy społeczne i wiedzę, a następnie upowszechnić je kolejnemu pokoleniu. MacBeath zauważa: „Jedną z cech Hermès jest to, że ludzie zazwyczaj nie odchodzą. Rotacja w całej grupie wynosi 7%. Nawet na rynkach takich jak USA, gdzie w handlu detalicznym sięga 50%, u nas to zaledwie kilka procent. Pracownicy zostają na długo, co bardzo sprzyja przekazywaniu kultury.”
„Wysoka retencja” – dodaje – „nie jest korzystna, jeśli zatrudnisz niewłaściwą osobę, która nie chce odejść z firmy. Musimy więc uważnie tego pilnować. Dlatego dbamy o to już na etapie onboardingu. Chcemy mieć pewność, że zatrudniamy ludzi, którzy tu naprawdę pasują.” Aby dodatkowo wspierać kulturę organizacyjną, Hermès stawia również na rozwój talentów wewnętrznych zamiast rekrutować z zewnątrz.
