W kulturach, w których nadmierna uprzejmość tłumi szczerość, decyzje liderów rzadko bywają kwestionowane – co może prowadzić do zgubnych konsekwencji dla biznesu. Oto kilka praktycznych wskazówek, jak budować kulturę organizacyjną sprzyjającą otwartej i konstruktywnej wymianie zdań.
W 2005 roku, przeprowadzając linie lotnicze Delta Airlines przez proces bankructwa, Jim Whitehurst zetknął się z terminem „śmiertelna uprzejmość” (terminally nice). Tak prawnicy i bankierzy zajmujący się upadłościami firm opisywali organizacje, w których ludzie unikali trudnych rozmów. Whitehurst zauważył: „Kultury przesiąknięte śmiertelną uprzejmością są tak skupione na tym, żeby było miło, że unika się tam trudnych rozmów i zmian – aż do momentu bankructwa”.
Kiedy w 2007 roku Whitehurst objął stanowisko CEO w Red Hat, napotkał zupełnie inną kulturę organizacyjną – otwartą na burzliwe debaty. W drugim tygodniu jego pracy jeden z pracowników przerwał prezentację strategii technologicznej prowadzoną przez CTO i zespół inżynierów, by ostro skrytykować plan jako krótkowzroczny, oparty na niewłaściwej technologii i skazany na porażkę. Wywołało to gorącą dyskusję w zespole. Whitehurst wspomina, że w Delta Airlines ten inżynier zostałby zwolniony za publiczne sprzeciwienie się kierownictwu. W Red Hat jednak CTO podziękował mu za podjęcie tematu.
Okazało się, że inżynier miał rację, a dyskusja, choć trudna w tamtym momencie, pozwoliła firmie Red Hat skorygować kurs. Po przejęciu Red Hat przez IBM w 2019 roku Whitehurst, już jako prezes IBM, ponownie natrafił na kulturę, w której otwarte sprzeciwianie się przełożonym wiązało się z dużym ryzykiem. „Mówisz ludziom, że mogą szczerze dyskutować – zauważył – ale większość z nich jest zbyt uprzejma. Unikają trudnych tematów. Co zrobić, by te rozmowy naprawdę się odbywały?”
Przeczytaj artykuł i dowiedz się, jak zatem budować kulturę otwartej debaty?
