Streszczenie: GE HealthCare buduje swoją kulturę organizacyjną na zasadach inspirowanych amerykańskim Korpusem Piechoty Morskiej. Firma, kierując się intencjonalnością, upraszcza procesy i stawia na skuteczność, a nie na złożoność. Działania te mają na celu budowanie pozytywnej kultury, która zwiększa efektywność pracowników.
W styczniu 2023 r. General Electric wydzielił GE HealthCare jako spółkę publiczną, a w 2024 r. wygenerowała ona przychody sięgające niemal 20 mld dolarów. Z ponad 50 000 pracowników organizacja zbudowała silne podwaliny kultury organizacyjnej — najwyżej ocenianej wśród firm porównywalnych, na podstawie opinii w serwisie Glassdoor. Pracownicy szczególnie pozytywnie wypowiadają się o poczuciu szacunku, sprawiedliwym traktowaniu oraz możliwościach rozwoju.
Z armii do korporacji
Dyrektor personalny (Chief People Officer) GE HealthCare, Adam Holton nauczył się w Korpusie Piechoty Morskiej USA, jak budować silną kulturę. „Korpus U.S. Marine wierzy w kulturę” — mówi Holton. „Uważają, że kultura istnieje w każdej organizacji. Wierzą, że dostajesz dokładnie to, co w nią włożysz. I wierzą, że kultura może być ogromnie pozytywna lub ogromnie negatywna, albo gdzieś pomiędzy. W ich myśleniu o zasadach kultury organizacyjnej jest intencjonalność”.
Silna kultura stanowi fundament, który pozwala Korpusowi upoważniać liderów na pierwszej linii do podejmowania decyzji w najbardziej wymagających warunkach. „W U.S. Marine dostrzegłem bardzo, bardzo pozytywną inercję, kształtowaną przez dekady i stulecia, wynikającą z wagi rzeczywistego upodmiotowienia pojedynczego strzelca”. To istotne, ponieważ pełniąc funkcję dowódcy sekcji (fire team leader), żołnierz z dwu- lub trzyletnim stażem zazwyczaj musi prowadzić trzech innych Marines.
Holton niedawno opowiedział, jak przeniósł kluczowe wnioski dotyczące budowania silnej kultury z Korpusu Piechoty Morskiej do świata korporacji oraz czego inni liderzy mogą się nauczyć w kwestii inspirowania konkretnych pozytywnych zachowań.
Przekładaj wartości na język zachowań
„Korpus Piechoty Morskiej dobrze radzi sobie z ujmowaniem kultury w kategoriach behawioralnych, nadawaniem nazw rzeczom, które chcą widzieć” — wyjaśnia Holton. „To organizacja z ciągłą informacją zwrotną, w której wiesz, czy mieścisz się w standardzie, czy z niego wychodzisz. Nie zastanawiasz się, ‘czy ucieleśniam zachowania, których organizacja ode mnie oczekuje?’”.
„Zachowania są, moim zdaniem, sekretem” – mówi Holton. „Bo kiedy coś potrafię opisać w kategoriach behawioralnych, mogę zrobić z tym wszystko, czego potrzebuję. Mogę według tego dobierać ludzi, mogę ich pod to rozwijać, mogę za to doceniać i wynagradzać, [a] także awansować”. W okresie poprzedzającym IPO GE HealthCare sformułowała pięć operacyjnych zasad kultury, aby przełożyć kulturę na codzienne zachowania. „Nazewnictwo wokół nich jest bardzo intencjonalne. … Chodzi o kulturę, o zasady, ale przede wszystkim o to, jak działamy” — mówi.
Trenuj pożądane zachowania
„Korpus Piechoty Morskiej ma ogromną historię i silne dziedzictwo uczenia się i treningu” — mówi Holton. „Szkoliliśmy się cały czas, aby nasi ludzie mogli wykonywać podstawowe rzeczy z zamkniętymi oczami. I odkryliśmy, że gdy to opanujesz, łączenie elementów w sytuacjach, których wcześniej nie doświadczyłeś, staje się dużo łatwiejsze”.
„Dla każdej z naszych operacyjnych zasad kultury” — wyjaśnia Holton — „sprowadziliśmy je do kompetencji przywódczych albo zachowań. Wszystko, co robimy z perspektywy uczenia się, … zaczyna się i kończy na tych zasadach oraz zachowaniach, które się do nich odnoszą”.
Szkolenie pożądanych zachowań w GE HealthCare koncentruje się na ćwiczeniu umiejętności, a nie jedynie przyswajaniu wiedzy. „Wiedza bez zastosowania tak naprawdę nie działa” — tłumaczy Holton. „I uderza mnie przez całą karierę, jak często obszar learning & development kończy się na samej wiedzy i nie dochodzi do jej zastosowania — a potem dziwimy się, że w praktyce nic się nie zmienia”.
Zatrudniaj i awansuj ludzi, którzy przejawiają pożądane zachowania
Procesy organizacji dotyczące zatrudniania, rozwoju i awansowania ludzi są — jak podkreśla Holton — najpotężniejszymi dźwigniami utrwalania zachowań. „Kiedy myślisz o tym, by ktoś był takim typem lidera, takim ‘magnesem kultury’, takim kolegą, jakiego chcesz mieć, składają się na to dwa elementy” — wyjaśnia. „To, jak tych ludzi wybierasz, oraz to, jak ich rozwijasz. Ale jeśli muszę wybrać jedno z tych dwojga, to nawet nie ma porównania. Kluczowe jest to, jak wybieramy osoby bardziej predysponowane do posiadania zachowań, które — jak wierzymy — pozwolą naszej organizacji lepiej wypełniać misję i skuteczniej realizować strategię”. Planowanie sukcesji uzupełnia proces rekrutacji, akcentując ten sam zestaw pożądanych zachowań.
Upraszczaj procesy
Liderzy muszą oprzeć się pokusie mnożenia zachowań do takiego poziomu, że sama ich liczba przytłacza pracowników. „Jeśli masz 72 kompetencje przywódcze, to masz zero. Jak masz się na nich skupić, jak priorytetyzować?” — pyta Holton. Podkreśla, że GE HealthCare miała to szczęście, że mogła budować na „dziedzictwie i spuściźnie GE” oraz na „silnym zestawie corocznych procesów podstawowych, obejmujących cały sposób działania organizacji” — finansowo, prawnie i w obszarze talentów.
Jednak IPO dało GE HealthCare możliwość uproszczenia kluczowych procesów. „Przyjrzeliśmy się bardzo uważnie, z krytycznym nastawieniem, czy nasze procesy są wystarczająco proste?” — mówi Holton. „Myślę, że czasami klepaliśmy się po plecach, mówiąc: ‘Mamy świetny, kompleksowy proces. To znaczy, że dobrze działamy’. I sądzę, że momentami myliliśmy kompleksowość ze skutecznością. Uproszczenie ich do maksimum i nasycenie tych procesów pożądanymi zachowaniami znacząco zwiększa szansę, że się utrwalą i będą skuteczne”.
Chcesz więcej porad od Adama Holtona? Obejrzyj tę rozmowę i całą serię na kanale CultureX w serwisie YouTube.
Obejrzyj też:
