Aby zrealizować strategię, liderzy muszą wyznaczyć swoim firmom ambitne cele, przełożyć je na konkretne mierniki i kamienie milowe, przedstawić w przejrzysty sposób całemu personelowi i często omawiać postępy prac.
W 1954 roku guru zarządzania Peter Drucker jako pierwszy użył terminu „zarządzanie przez cele” na określenie podejścia, w którym pracownicy uzgadniali ze swoim szefem zestaw celów i pracowali nad ich osiągnięciem przez cały rok. Jednak nawet taki wizjoner jak Peter Drucker nie był w stanie przewidzieć, w jak ogromnym stopniu cele zdominują z biegiem czasu współczesne miejsca pracy. Z przeprowadzonego niedawno badania wynika, że pracownicy wyznaczają cele dla siebie lub dla swoich zespołów w 95% firm.
Gdy przychodzi do wyznaczania celów, menedżerowie najczęściej trzymają się mocno ugruntowanego zbioru praktyk. Odbywają spotkania w cztery oczy ze swoimi podwładnymi, aby ustalić cele, a potem, pod koniec roku, oceniają, w jakim stopniu pracownicy je zrealizowali, i na koniec uwzględniają te oceny w decyzjach dotyczących awansów oraz premii. Ci sami menedżerowie starają się, aby określone przez nich cele były mądre (SMART), czyli konkretne (specific), mierzalne (measurable), osiągalne (achieveable), realne (realistic) i ograniczone czasowo (time‑bound).
Ta popularna praktyka jest tak mocna zakorzeniona, że menedżerowie rzadko zatrzymują się, aby zadać sobie fundamentalne pytanie: czy to działa? Tradycyjne podejście do wyznaczania celów – cykl roczny, prywatny charakter celów i ocen ich realizacji oraz silne powiązanie celów z zachętami – może w rzeczywistości szkodzićzgraniu, koordynacji i zwinności, czyli elementom niezbędnym do tego, aby zrealizować strategię. Na przykład oczekiwanie, że pracownicy osiągną swoje cele w 100%, wzbudza w nich silną motywację do zaniżania swoich ambicji, czyli wyznaczania sobie ostrożnych celów, które z pewnością uda im się zrealizować. A gdy cele mają charakter prywatny, pracownicy nie wiedzą, nad czym pracują ich koledzy z innych zespołów.
Cele mogą stać się siłą napędową procesu realizacji strategii, ale tylko wtedy, gdy będą zestrojone ze strategicznymi priorytetami, gdy będą brały pod uwagę istotne współzależności pomiędzy silosami i gdy będą umożliwiały korekty kursu pod wpływem nowych okoliczności. Jeśli te warunki nie zostaną spełnione, pracownicy mogą osiągnąć cele indywidualne, ale organizacja może mimo to nie zrealizować swojej strategii.
Skoro tradycyjne podejście do celów nie gwarantuje pomyślnej realizacji strategii, co może być dla niego alternatywą? W ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat garstka czołowych firm – w tym Google, Intuit i Anheuser‑Busch InBev – zapoczątkowała i udoskonaliła alternatywne podejście nastawione na zaprzęgnięcie siły celów do uruchomienia odpowiednich działań i zestrojenia ich. Aby zrozumieć, jak działa nowe podejście, zbadaliśmy działalność tych i innych organizacji; poddaliśmy analizie własny zbiór danych, złożony z ponad pół miliona celów; i przejrzeliśmy fachową literaturę na temat ich wyznaczania.
Ustaliliśmy, że u podłoża efektywnych systemów celów leżą cztery główne zasady, które wyraża akronim FAST. (Zobacz akapit Zamień podejście SMART na podejście FAST). Cele powinny: stanowić częsty temat rozmów w firmie; mieć ambitny zakres; być mierzone przy użyciu konkretnych mierników i kamieni milowych i na koniec powinny być przejrzyste dla wszystkich członków organizacji.
Zamień podejście SMART na podejście FAST
W powszechniej opinii cele powinny być konkretne, mierzalne, osiągalne, realne i ograniczone czasowo. Jednak podejście SMART przykłada zbyt małą wagę do ambicji, koncentruje się mocno na indywidualnej efektywności i ignoruje znaczenie omawiania celów przez cały rok. Aby nadać impet procesowi realizacji strategii, liderzy powinni zamiast celów SMART przyjąć cele FAST – często omawiane (frequently discussed), ambitne (ambitious), konkretne (specific) i transparentne (transparent).
Cele FAST pomagają firmom osiągnąć jednoczesną poprawę na wielu płaszczyznach. Na przykład nadając celom przejrzysty charakter, firmy umożliwiają pracownikom zgranie działań ze strategią korporacyjną i pobudzają bardziej efektywne koordynowanie pracy silosów. Co więcej, cele FAST sprawdzają się w wielu różnych branżach. Firmy technologiczne, w tym Google, Intuit i Netflix, wdrażają te zasady przy użyciu podejścia OKR (Objectives and Key Results – cele i kluczowe rezultaty). Podejście FAST stosują także firmy działające w bardziej tradycyjnych branżach, w tym AB InBev, Burger King czy Kraft Heinz.
Cele muszą być przejrzyste
Gdy Marcel Telles w 1989 roku przejmował wodze kulejącej brazylijskiej firmy piwowarskiej Companhia Cervejaria Brahma, nie podejrzewał, że przyczyni się do pionierskiego wdrożenia nowego podejścia do zarządzania celami. Wcześniej Telles był maklerem i chciał przenieść przejrzystość cechującą parkiet giełdowy na grunt stuletniego browaru. Pozbył się wewnętrznych ścian oraz boksów i stworzył otwartą przestrzeń, w której menedżerowie wywieszali swoje cele i aktualne wyniki w taki sposób, że wszyscy mogli się z nimi zapoznać.
Rozrastając się dzięki serii fuzji i przejęć aż do obecnej postaci – firmy AB InBev, która jest największym i najbardziej rentownym na świecie producentem piwa – firma Brahma nie zaprzestała stosowania praktyki upubliczniania celów pracowników. Podobne podejście stosuje Google, który zamieszcza aktualne i przeszłe cele całej załogi w wewnętrznym informatorze o pracownikach, tuż obok nazwy ich stanowiska i danych kontaktowych.
Niektórzy menedżerowie wyższego szczebla zakładają, że przejrzystość jest dobra dla takich firm jak AB InBev lub Google, ale nigdy nie wpasuje się w kulturę ich własnych korporacji. Z naszych badań wynika jednak, że przejrzyste cele preferują pracownicy szerokiego spektrum firm. Poddaliśmy analizie metadane z ponad 600 tysięcy celów klientów firmy BetterWorks. Firma ta, z siedzibą w Redwood City w Kalifornii, jest producentem oprogramowania finansowanym przez Johna Doerra, prezesa rady firmy venture capital Kleiner Perkins Caufield & Byers i czołowego propagatora podejścia OKR. Pracownicy klientów firmy BetterWorks korzystają z jej platformy, aby wyznaczać własne cele i zarządzać nimi, a także aby przeglądać i komentować cele swoich kolegów. Za każdym razem, gdy pracownik sformułuje cel, ma możliwość ujawnienia go wszystkim użytkownikom systemu. Osoby, które niechętnie upubliczniają swoje cele, mogą zachować je dla siebie.
DEFINICJA | KORZYŚCI | |
Często omawiane | Cele powinny być tematem ciągłych dyskusji, aby można było omówić postępy, alokować zasoby, nadać inicjatywom odpowiednie priorytety i przekazać informacje zwrotne. | • Dostarcza wskazówek dla ważnych decyzji. • Sprawia, że pracownicy są ciągle skupieni na najważniejszych zadaniach. • Wiąże feedback na temat wyników z konkretnymi celami. • Pozwala ocenić postępy i skorygować kurs. |
Ambitne | Zamierzenia powinny być trudne, ale możliwe do zrealizowania. | • Wpływa korzystnie na wyniki indywidualne i zespołowe. • Minimalizuje ryzyko zaniżania celów. • Wymusza szerszy zakres poszukiwania nowatorskich sposobów osiągania celów. |
Konkretne | Cele zostają przełożone na konkretne mierniki i kamienie milowe, dzięki czemu pracownicy nie mają wątpliwości, jak osiągnąć każdy cel i mierzyć postępy. | • Objaśnia oczekiwania na temat rezultatów osiąganych przez pracowników. • Pomaga ustalić, co szwankuje, i szybko skorygować kurs. • Wpływa korzystnie na wyniki indywidualne i zespołowe. |
Przejrzyste | Cele i bieżące wyniki powinny być upubliczniane, tak aby wszyscy pracownicy mogli się z nimi zapoznać. | • Wykorzystuje presję otoczenia na osiąganie zadowalających wyników. • Uświadamia pracownikom, w jaki sposób ich działania służą celom firmy. • Pozwala zorientować się, nad czym pracują inne zespoły. • Ujawnia działania, które się powielają lub nie są zestrojone ze strategią. |
W wyniku skumulowania tych indywidualnych wyborów pracowników szerokiej grupy firm ustaliliśmy, że upublicznili oni ponad 90% swoich celów. Ponadto odsetek publicznych celów był praktycznie taki sam bez względu na to, czy firma miała status spółki giełdowej czy prywatnej, czy była duża czy mała i czy była firmą technologiczną z Doliny Krzemowej czy bardziej tradycyjnym przedsiębiorstwem. Niewątpliwie niektóre cele powinny mieć charakter prywatny (zwłaszcza te, które dotyczą drażliwych decyzji personalnych, kwestii prawnych lub negocjowanych przejęć). Jednak, zdaniem użytkowników, w ogromnej większości przypadków korzyści z przejrzystości przewyższają jej koszty.
Upublicznianie celów może wpływać korzystnie na wyniki, ponieważ powoduje presję ze strony otoczenia; uświadamia pracownikom, jak wysoki poziom efektywności jest możliwy; i pomaga im namierzyć kolegów będących w podobnej sytuacji, którzy mogą służyć radą, jak osiągać lepsze wyniki. Na przykład gdy Marcel Telles rozszerzył praktykę upubliczniania celów z siedziby firmy Brahma na poszczególne browary, menedżerowie z zakładów niespełniających oczekiwań zwrócili się do swoich lepiej funkcjonujących odpowiedników o wskazówki na temat tego, jak zwiększyć wydajność.
Gdy pracownicy mogą zapoznać się z celami na szczeblu korporacji, są w stanie dostroić swoje indywidualne i zespołowe zamierzenia do ogólnego kierunku, w jakim zmierza firma. Ponadto jasność w kwestii tego, jak ich praca przyczynia się do sukcesu organizacji jako całości, jest jednym z głównych motorów zaangażowania pracowników. Niestety, w wielu firmach pracownicy słabo rozumieją cele korporacyjne. W wyniku niedawnego badania z udziałem 124 dużych organizacji ustaliliśmy, że mniej niż ¼ menedżerów średniego szczebla zna strategiczne priorytety swoich firm. Upublicznianie celów może poprawić tę sytuację. Niemal wszyscy klienci firmy BetterWorks dbają o to, aby korporacyjne priorytety były widoczne dla wszystkich pracowników, a typowy użytkownik firmowej platformy monitoruje je częściej niż dwa razy na kwartał.
Udostępnienie celów korporacyjnych wszystkim pracownikom nie daje gwarancji, że zestroją oni swoje zamierzenia z celami całej firmy. Przejrzystość celów sprawia jednak, że pracownikom łatwiej jest porównać zamierzenia swojego działu, pionu funkcyjnego lub jednostki biznesowej z celami firmy jako całości. Gdy cele są ogólnodostępne, menedżerowie wyższego szczebla mogą je łatwo przejrzeć, aby wychwycić te, które nie zgadzają się z ogólnym kierunkiem, w jakim zmierza firma. Krótko mówiąc, przejrzystość może sprzyjać strategicznej integracji firmy, eliminując czasochłonny proces kaskadowania celów na coraz niższe szczeble zarządzania.
Gdy pracownicy zachowują cele dla siebie, wielu z nich nie wie, co robią ich koledzy z innych zespołów. Aby ocenić, jak skutecznie firmy wdrażają swoje priorytety strategiczne, skierowaliśmy do ponad 400 organizacji (w większości dużych firm z siedzibą w Stanach Zjednoczonych) ankietę na temat realizacji strategii. W badanej przez nas próbie zaledwie ¼ menedżerów stwierdziła, że ich odpowiednicy w innych działach, pionach funkcyjnych lub jednostkach biznesowych dobrze rozumieją ich cele. Gdy pracownicy nie znają nawzajem swoich celów, częściej wysuwają nierealne zadania; skupiają się na działaniach, z których inni nie mają pożytku; lub powielają wysiłki kolegów.
Natomiast gdy cele mają charakter ogólnodostępny, to – jak wynika z naszych danych – pracownicy robią użytek z tej przejrzystości, aby zapoznać się z zamierzeniami kolegów. Platforma BetterWorks na przykład pozwala pracownikom przeglądać, śledzić i komentować cele innych użytkowników. Można by sądzić, że użytkownicy platformy korzystają z jej społecznych funkcjonalności, aby monitorować, jak radzą sobie ich własne zespoły. I rzeczywiście, typowy użytkownik sprawdza cele kolegów ze swojego zespołu dwa razy w miesiącu. Zaskakujące jest jednak to, że użytkownicy monitorują cele kolegów z innych zespołów ponad dwukrotnie częściej niż cele kolegów z własnych zespołów. Jeszcze częściej interesują się celami innych zespołów pracownicy z dużych organizacji. W firmach liczących ponad 10 tysięcy pracowników typowy użytkownik ogląda cele kolegów z innych zespołów częściej niż dwa razy w tygodniu.
Obserwowanie celów kolegów
W większości organizacji cele mają charakter prywatny. Gdy cele zostają upublicznione, ich przejrzystość pozwala pracownikom monitorować cele kolegów z innych zespołów. W dużych firmach pracownicy przeglądali cele kolegów z innych zespołów cztery razy częściej niż cele członków własnych zespołów.
Chcąc upewnić się, że cele pracowników harmonizują z kierunkiem strategicznym firmy i z celami jej innych części składowych, wiele firm organizuje częste zebrania, stosuje bardzo rozbudowane procedury i regularnie korzysta z poczty elektronicznej. Gdy cele mają charakter publiczny, pracownicy mogą sami wydedukować, w jaki sposób to, co robią, służy strategii i kolegom z innych zespołów.
Skonkretyzuj cele przez określenie mierników i kamieni milowych
Na początku lat siedemdziesiątych XX wieku firma Intel zmieniała profil produkcji, przestawiając się z czipów pamięci na mikroprocesory. W tym czasie Andrew Grove – ówczesny wiceprezydent wykonawczy do spraw operacji – zapoznał się z koncepcją zarządzania przez cele i natychmiast zorientował się, w jaki sposób może ona pomóc Intelowi w implementacji jego nowej strategii. Grove wdrożył program Intel Management by Objectives, który wymagał od pracowników przełożenia swoich celów na konkretne działania i mierniki, aby było jasne, jak będą oni osiągali swoje cele i jak będą mierzyli po drodze postępy w ich realizacji.
Jako pracownik Intela John Doerr był pod głębokim wrażeniem systemu Grove’a i po przejściu do firmy Kleiner Perkins w 1980 roku dopracował podejście Intela. Doerr nadał mu formę „celów i kluczowych rezultatów”, skrojonych na miarę potrzeb firm znajdujących się w portfelu inwestora. Z biegiem czasu Doerr zapoznał ze swoją koncepcją firmy, które wspierał finansowo, takie jak Amazon.com, Intuit i Google, a jego metodologia przyjęła się na szeroką skalę w technologicznym ekosystemie Doliny Krzemowej.
Koncepcja OKR składa się z dwóch części. Cele to krótkie opisy tego, co chcemy osiągnąć. Każdy cel powinien zawierać w sobie kilka kluczowych rezultatów – są to zazwyczaj ilościowe mierniki lub kamienie milowe, które wskazują kroki wymagane do osiągnięcia celów i mierzenia postępów. Nie należy zaprzątać sobie głowy terminologią stosowaną w koncepcji OKR. Wiele organizacji z Doliny Krzemowej nazywa cele „zamierzeniami” (objectives), a inne firmy nazywają je „celami liczbowymi” (targets). (My używamy terminów „cele”, „zamierzenia”i „cele liczbowe” wymiennie). Na podobnej zasadzie niektóre firmy zamiast „kluczowych rezultatów” używają „mierników” lub „kluczowych wskaźników efektywności” (key performance indicator – KPI). Niezależnie od terminologii ważne jest to, że pracownicy przekładają cele na jasno zdefiniowane zadania i konkretne miary postępów.
MNIEJ NIŻ 1/4
Niecałe 25% menedżerów średniego szczebla zna strategiczne priorytety swoich firm.
Niektóre organizacje, a zwłaszcza te, którymi kierują inżynierowie, upierają się przy tym, aby każdy kluczowy rezultat miał postać liczbową. Jednak z naszych doświadczeń w pracy z firmami wynika, że poleganie wyłącznie na celach ilościowych nie jest ani niezbędną, ani optymalną opcją. Na przykład dla szybko rozwijającego się start‑upu jakościowy kamień milowy w postaci zatrudnienia dyrektora technologicznego jest równie istotny jak dowolny wskaźnik KPI. W organizacjach korzystających z platformy BetterWorks ilościowy charakter ma ponad połowa kluczowych rezultatów.
Wpływ konkretnych, ambitnych celów na poprawę wyników poszczególnych pracowników i zespołów jest jednym z najlepiej udokumentowanych zagadnień w dziedzinie psychologii organizacji. Potwierdzają go wyniki ponad 500 badań przeprowadzonych w ciągu ostatnich 50 lat. Na tle niejasnych apeli w rodzaju „Daj z siebie wszystko” kilka konkretnych, ambitnych celów powoduje, że efektywność przeciętnego zespołu lub pracownika wzrasta do 80 percentyla efektywności. Jeszcze większą poprawę efektywności powoduje uzupełnienie każdego celu o zestaw mierników i częste przekazywanie informacji zwrotnych na temat postępów. Metaanaliza 83 inicjatyw w takich organizacjach, jak: Siły Powietrzne Stanów Zjednoczonych, zakłady produkcyjne z sektora high‑tech i szpitale, dowiodła, że wyznaczenie kilku celów, przypisanie każdemu z nich zestawu mierników i regularne przekazywanie informacji zwrotnych zwiększa efektywność w stopniu wystarczającym do tego, aby przeciętny zespół „awansował” do 88 percentyla efektywności.
Praktyka przekładania celów na mierniki i kamienie milowe może zwiększać efektywność poszczególnych pracowników i zespołów na kilka sposobów. Ludziom, którzy preferują spojrzenie z dalekiej perspektywy, rozbicie celów na konkretne zadania i mierniki może pomóc w szczegółowym ustaleniu, jak osiągać własne cele. I odwrotnie, ludzie, dla których większe znaczenie mają kwestie taktyczne, mogą powiązać swoje działania i wskaźniki KPI z rezultatami, na których najbardziej zależy firmie jako całości. Ponadto analiza konkretnych działań i mierników pomaga pracownikom zrozumieć dokładnie, czego oczekuje od nich ich zwierzchnik, a czego spodziewają się ich koledzy, ponadto zmniejsza zagrożenie, że zwierzchnicy i ich podwładni uzgodnią ogólne cele, które każdy będzie rozumiał inaczej.
Zdefiniowanie konkretnych mierników i kamieni milowych dla każdego celu może także poprawić zwinność. Kluczowe rezultaty można potraktować jako hipotezy: „Jeśli wykonamy to zadanie, to osiągniemy nasz cel”. Im bardziej konkretne są hipotezy, tym łatwiej jest je weryfikować; ustalać, które się potwierdzają (a które nie), i wprowadzać na bieżąco korekty. „Prawda – jak zauważył Francis Bacon – wynika bardziej z błądzenia niż z zamętu”. Przełożenie ogólnych celów na weryfikowalne hipotezy umożliwia szybsze i bardziej precyzyjne wychwycenie błędów, dzięki czemu pracownicy szybciej się uczą i szybciej wprowadzają korekty.
ILE RAZY W MIESIĄCU PRACOWNICY SPRAWDZALI,
JAKIE CELE MAJĄ ICH KOLEDZY
Na podstawie próby zachowań pracowników 79 firm, klientów organizacji BetterWorks w pierwszym kwartale 2017 roku. Za duże firmy uznaliśmy organizacje liczące ponad 10 tysięcy pracowników. Obserwowanie celów obejmowało zarówno ich bierne przeglądanie, jak i wstawianie odsyłaczy i uwag na temat celów innych pracowników.
Powiązanie celów z kluczowymi rezultatami ułatwia wprowadzanie korekt pod wpływem nowych okoliczności – bez utraty z pola widzenia kwestii, których firma musi dopilnować, by nie stracić szans na wygraną. Celem szefa marketingu w start‑upie może być przyciągnięcie do firmowej witryny miliona unikalnych użytkowników w miesiącu. Jednak pomocą w osiągnięciu tego celu powinno stać się dla niego kilka kluczowych rezultatów, takich jak „pozyskanie 100 tysięcy obserwatorów na Twitterze” czy „przebudowa architektury witryny internetowej pod kątem jej jak najłatwiejszego przeszukiwania”. O ile jeden cel może rozciągać się na kilka kwartałów, o tyle kluczowe rezultaty będą się zmieniały, gdy zespołowi uda się je osiągnąć lub gdy uzna, że bardziej odpowiednie będą inne podejścia czy nowe mierniki.
Często omawiaj cele
Gdy pytamy menedżerów, jak często zaglądają do swoich celów, większość z nich odpowiada, że dwa razy w roku – pierwszy raz, gdy formułują swoje zamierzenia, i drugi raz, gdy sporządzają samoocenę wyników pracy. W większości organizacji wyznaczanie celów jest corocznym rytuałem, który zaczyna się od spotkania w cztery oczy pomiędzy pracownikiem i jego zwierzchnikiem – spotkania poświęconego uzgodnieniu celów na cały rok. Pracownicy sumiennie wprowadzają swoje cele do arkusza kalkulacyjnego lub narzędzia do zarządzania efektywnością i przeważnie zapominają o nich do czasu, gdy zbliża się koniec roku. W grudniu ponownie zaglądają do swoich celów i często ogarnia ich zdziwienie, jak nikły związek mają zapisane cele z tym, czego rzeczywiście dokonali w ciągu roku.
FIRMY Z DYNAMICZNYCH SEKTORÓW CZĘŚCIEJ WYZNACZAJĄ SOBIE CELE W ODSTĘPACH KWARTALNYCH
Wyznaczanie celów i ocena postępów w ich realizacji w przedziałach kwartalnych zapewnia więcej szans na korygowanie kursu w ciągu całego roku. W badanej przez nas próbie cele kwartalne stosowały najczęściej firmy z dynamicznych sektorów gospodarki, takich jak media, technologia informacyjna i usługi finansowe. Bardziej stabilne branże preferowały cele roczne.
Na podstawie próby zachowań 79 firm, klientów organizacji BetterWorks w pierwszym kwartale 2017 roku. Za cele kwartalne uznaliśmy cele, które miały być osiągnięte w ciągu 90 dni od daty ich wyznaczenia lub w czasie jeszcze krótszym.
Nawet najlepiej sformułowane zamierzenia odniosą niewielki skutek, jeśli zostaną odłożone na bok na 363 dni w roku. Aby cele napędzały realizację strategii, muszą służyć pracownikom za ramowe wytyczne dla najważniejszych decyzji i działań w ciągu całego roku. Jednym ze sposobów na to, aby cele nabrały dla pracowników większego znaczenia, jest wyznaczanie ich w cyklach kwartalnych, a nie rocznych – czyli tworzenie czterokrotnie częściej sytuacji, w której zespoły oceniają swoje postępy, omawiają nieprzewidziane problemy i wprowadzają na bieżąco korekty. Odkryliśmy, że firmy działające w dynamicznych sektorach gospodarki (na przykład w mediach i technologii informacyjnej) często kierują się celami kwartalnymi, natomiast firmy z bardziej stabilnych branż zazwyczaj wyznaczają cele w ujęciu rocznym.
Rewidowanie celów w odstępach kwartalnych może być użyteczną praktyką. Ale nie jest to jedyny sposób, aby cele stały się tematem ciągłych dyskusji. Na przykład pracownicy firmy AB InBev wyznaczają sobie cele w cyklu rocznym, a firma Google przestawiła się niedawno z celów kwartalnych właśnie na roczne. Liczy się tak naprawdę nie to, czy cele mają charakter kwartalny czy roczny, ale to, czy nadają ton dyskusjom na temat wykonywania zadań. Prezes firmy LinkedIn, Jeff Weiner, odbywa cotygodniowe spotkania z zarządem, aby porozmawiać o tym, jak członkowie jego zespołu radzą sobie z realizacją celów. Cele mogą także pełnić rolę ramowych wytycznych przy podejmowaniu trudnych wyborów „coś za coś”, dotyczących tego, jakim inicjatywom należy nadać priorytet, jak alokować zasoby i jak zareagować na prośby kolegów z innych zespołów.
Inną okazją do tego, aby menedżerowie i pracownicy mogli regularnie dyskutować o celach, są spotkania poświęcone przekazywaniu informacji zwrotnych i sesje coachingowe. Prawie 70% badanych przez nas menedżerów stwierdziło, że chciałoby co miesiąc zapoznać się z aktualną oceną swoich postępów w realizacji celów. Niestety, na comiesięczny feedback mogła liczyć tylko niecała połowa ankietowanych osób. Kilka znanych firm, w tym Microsoft, IBM i Accenture, przebudowało niedawno tradycyjną procedurę rocznej oceny, wpisując w nią ciągłe rozmowy na temat postępów pracowników w realizacji celów. W efekcie cele znajdują się w centrum uwagi personelu przez cały rok.
Wyznaczaj sobie ambitne cele
Podstawowym założeniem podejścia SMART jest to, że cele powinny być osiągalne i realne. Autorzy kilku opublikowanych niedawno artykułów wypowiadają się przeciwko ustalaniu bardzo ambitnych celów i zalecają, aby wyznaczać sobie raczej cele inkrementalne. Szeroko rozpowszechniona praktyka wymagania od pracowników osiągania swoich celów w 100%, aby zasłużyć na premię lub dobrą ocenę roczną, pogłębia ich skłonność do stawiania sobie ostrożnych celów, które z pewnością uda się osiągnąć.
JAK UZYSKAĆ AWANS? W ankiecie na temat realizacji strategii poprosiliśmy menedżerów, aby spośród uszeregowanej losowo listy 10 czynników wybrali trzy, które mają największy wpływ na awanse w ich organizacji. „Wyznaczanie sobie ambitnych celów” znalazło się w opinii respondentów na drugim miejscu od końca.
Na podstawie ankiety z udziałem 8812 respondentów z 363 firm.
Pokusa bezpiecznego podejścia przy wyznaczaniu celów jest zrozumiała, ale często prowadzi na manowce. Pamiętajmy, że pracownicy realizujący ambitne zamierzenia osiągają znacząco lepsze wyniki niż ich koledzy, którzy mają postawę bardziej konformistyczną. Ponadto pionierzy podejścia FAST podkreślają ogromną rolę ambicji przy ustalaniu efektywnych celów. W swojej nowej książce Measure What Matters John Doerr przekonuje o wartości dążenia do radykalnej zmiany na lepsze, stawiając na drugim biegunie inkrementalną poprawę sytuacji i podpierając swój pogląd studiami przypadków z Google Chrome, YouTube’a i Bill & Melinda Gates Foundation.
Ambitne zamierzenia ograniczają do minimum ryzyko, że pracownicy zaniżą swoje cele i zobowiążą się do realizacji w pełni zachowawczych planów, które z pewnością będą wykonalne. Typowym przykładem zaniżania celów jest sytuacja, w której handlowiec podejmuje się wygenerować przychody o wartości miliona dolarów, choć jest pewien, że mógłby osiągnąć dwukrotnie wyższy poziom sprzedaży. Zaniżanie celów ma jednak bardziej utajone formy, które szkodzą eksperymentowaniu i uczeniu się. Gdy premie są uzależnione od osiągania celów liczbowych, pracownicy mogą optować za dążeniem do redukcji kosztów, nad którymi oni będą mieli pełną kontrolę, dystansując się od starań o wzrost sprzedaży, uzależniony od tego, co zrobią konsumenci, partnerzy i konkurenci. Pracownicy mogą także dążyć do osiągnięcia inkrementalnej poprawy wyników, próbując doskonalić istniejące produkty lub modele biznesowe, zamiast wypróbować nowe technologie, które na długą metę przyniosłyby firmie większe korzyści. Gdy luka pomiędzy wyznaczonymi celami a realiami jest duża, firmy muszą szukać pomysłowych lub nowatorskich sposobów realizacji swoich ambitnych, ogólnych planów. Natomiast upieranie się przy tym, aby pracownicy realizowali swoje cele w 100%, może zniechęcić ich do postępowania metodą prób i błędów, bez której nie powstaną żadne innowacje.
Gdy przychodzi do wyznaczenia celów, zasada „im więcej ambicji, tym lepiej” nie zawsze zdaje egzamin – w którymś momencie cele wkraczają w sferę złudzeń. Znalezienie odpowiednich proporcji pomiędzy ambicją a osiągalnością jest trudnym, ale niezbędnym obowiązkiem liderów na każdym szczeblu organizacyjnym. „Największy kłopot mam z tym – powiedział Marcel Telles z AB InBev – aby wyznaczyć właściwe cele, które są prawie, ale niezupełnie niemożliwe”.
Ambicja jest niesłychanie trudna do zmierzenia. Zazwyczaj możemy zaobserwować tylko to, co udało się osiągnąć, a nie to, co było możliwe do osiągnięcia. Współpracując z firmami, stosujemy wiele miar, aby oszacować ich ambicję, i wszystkie z tych miar mówią o tym samym – firmy powinny skoncentrować się na wyznaczaniu sobie bardziej ambitnych celów. W ankiecie adresowanej do ponad 400 organizacji zapytaliśmy menedżerów, co doradziliby nowo zatrudnionemu koledze, jeśli chodzi o wyznaczanie celów. Respondenci mogli doradzić nowemu menedżerowi, aby: (1) podejmował ostrożne zobowiązania, które z pewnością będzie w stanie wypełnić; (2) wyznaczał sobie ambitne cele, nawet jeśli nie będzie pewien, jak je osiągnąć, lub (3) unikał zobowiązywania się do realizacji celów za każdym razem, gdy będzie to możliwe. W typowej organizacji prawie ⅔ menedżerów doradziłoby nowemu koledze, aby przyjął asekurancką postawę.
W tej samej ankiecie poprosiliśmy menedżerów, aby z losowo uszeregowanej listy 10 czynników wybrali trzy, które mają największy wpływ na decyzje o awansie. Najczęściej wybieranym czynnikiem były „dotychczasowe wyniki”, wskazało je 61% ankietowanych. „Wyznaczanie sobie ambitnych celów”, które wybrało 13% respondentów, zajęło drugie miejsce od końca, tylko nieznacznie wyprzedzając „innowacyjność” (12%).
W jaki sposób liderzy mogą zainspirować pracowników do tego, aby stawiali sobie ambitne cele? W Dolinie Krzemowej wiele firm zachęca swoich ludzi do wyznaczania sobie celów, których osiągnięcie w 100% jest mało prawdopodobne. I tak firma Google oczekuje do pracowników, że osiągną swoje priorytetowe rezultaty średnio w 60–70%. W ocenie menedżerów z firmy Google podniesienie tej poprzeczki sprawiłoby, że pracownicy nie przejawialiby wystarczająco dużej ambicji przy wyznaczaniu sobie celów.
Google rozmyślnie oddziela osiąganie celów od rocznych ocen pracowników i decyzji płacowych, co menedżerom wyznającym tradycyjną filozofię zarządzania efektywnością może się wydać herezją. Podejście, które lansuje Google, potwierdzają jednak wyniki badań. Pokazują one, że nagrody finansowe nie są jedynym sposobem mobilizowania pracownika lub zespołu. Konkretne, ambitne cele (przypomnijmy sobie wyniki wspomnianego wcześniej badania) same z siebie motywują do lepszej pracy, bez potrzeby oferowania zachęt finansowych. Przeprowadzona niedawno metaanaliza wykazała, ze pod względem motywowania ludzi do wykonania złożonych zadań, które wymagają kreatywności, wewnętrzna motywacja jest niemal sześciokrotnie bardziej efektywna niż zachęty zewnętrzne.
Wprawdzie podejście Google’a stosują powszechnie firmy z Doliny Krzemowej, ale nie jest to jedyny sposób sprzyjania ambitnym celom. W firmie AB InBev premie są mocno powiązane z celami liczbowymi, dotyczącymi redukcji kosztów, usprawniania operacji i optymalizacji cen. Firma podsyca ambicję, wyznaczając wyśrubowane cele organizacji jako całości, zatrudniając silnie umotywowanych pracowników i szybko awansując tych, którzy realizują swoje dalekosiężne zamiary. Gdy chodzi o podsycanie ambicji, nie ma uniwersalnego podejścia.
Cele są potężnym narzędziem, które daje napęd procesowi realizacji strategii. Aby wykorzystać ich potencjał, liderzy muszą wyjść poza popularne podejście SMART i swoje ustalone praktyki. Zamiast tego muszą myśleć kategoriami leżącymi u podstaw podejścia FAST, polegającego na częstych rozmowach na temat celów, sporządzaniu ambitnych planów, przekładaniu ich na mierniki oraz kamienie milowe i upublicznianiu ich w taki sposób, aby wszyscy pracownicy mieli w nie wgląd.
O AUTORACH
Donald Sull, obecny na Twitterze pod adresem @simple_rules, jest starszym wykładowcą w MIT Sloan School of Management.
Charles Sull jest parnterem w Charles Thames Strategy Partners LLC.
