Streszczenie:
Grupa Lego, po okresie dynamicznego wzrostu, w obliczu stabilizacji sprzedaży w 2017 r. podjęła oddolne działania w celu zdefiniowania pożądanych zachowań przywódczych, kluczowych dla realizacji nowej strategii biznesowej. Dyrektor ds. HR, Loren Shuster, podkreśla, że to, co przyniosło firmie sukces w przeszłości, nie gwarantuje go w przyszłości.
W odpowiedzi na to wyzwanie, Lego stworzyło „plac zabaw dla przywództwa” – model oparty na trzech kluczowych zachowaniach: odwadze, skupieniu i ciekawości, opisanych w języku swobodnej zabawy dzieci, gdzie eksperymentowanie jest bezpieczne. To podejście pomogło firmie w podejmowaniu odważnych decyzji, np. w ekspansji na rynek dorosłych, przy jednoczesnym zachowaniu uwagi na podstawowej grupie docelowej – dzieciach. Dzięki tym zmianom Lego powróciło do dynamicznego wzrostu (średnio 10% rocznie w ostatnich pięciu latach), utrzymując wysoką rentowność.
Sukces Lego pokazuje, że oddolne podejście do kształtowania kultury przywództwa, oparte na prostych zasadach i szerokim zaangażowaniu pracowników, może skutecznie wspierać realizację strategii biznesowej i przyczynić się do ponownego wzrostu firmy.
Grupa Lego przyjęła oddolne podejście do określenia pożądanych zachowań przywódczych, które miały pomóc firmie zrealizować nową strategię biznesową. Loren Shuster, dyrektor ds. HR, dzieli się spostrzeżeniami na temat tego, jak odnieść sukces.
Od 2004 do 2015 r. Grupa Lego dynamicznie się rozwijała, zwiększając przychody średnio o 17% rocznie. Następnie wzrost wyhamował, a sprzedaż się ustabilizowała. W 2017 r. do producenta klocków dołączył nowy dyrektor generalny, a Loren Shuster, dotychczasowy dyrektor handlowy, przeszedł na stanowisko dyrektora ds. HR. Nowy zespół zarządzający – jak wspomina Shuster – szybko zdał sobie sprawę z typowego wyzwania: „To, co doprowadziło nas do miejsca, w którym jesteśmy dziś, nie poprowadzi nas w przyszłość”. Ta konstatacja stała się impulsem do opracowania nowej strategii biznesowej.
Jednocześnie czołowi liderzy firmy „rozpoczęli podróż, której celem było określenie, jakiej kultury przywództwa potrzebujemy, aby skutecznie działać w dzisiejszym świecie” – powiedział Shuster. Zespół zaczął się zastanawiać, jakiego rodzaju kultura jest pożądana, co warto zachować, a co należy porzucić. Grupa Lego przez dekady eksperymentowała z dziesiątkami różnych podejść do przywództwa oraz programów zarządzania zmianą, a Shuster postanowił to ujednolicić w ramach spójnego modelu. „Podobnie jak w wielu organizacjach, zwłaszcza tych istniejących od kilkudziesięciu lat, mieliśmy różne modele, procesy, procedury i polityki. Chcieliśmy to wszystko uporządkować” – stwierdził.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
