Zarządzanie poza modnym hasłem „zespół oszusta”

Najwyższy czas, by liderzy nazwali, znormalizowali i profesjonalnie zarządzali doświadczeniem pracowników czujących się jak oszuści.

Przypomnij sobie moment, gdy po raz pierwszy stanąłeś przed nowym wyzwaniem zawodowym. Być może awansowałeś na stanowisko kierownika zespołu i wszyscy patrzyli na ciebie oczekując wskazówek. Albo twoje obowiązki rozszerzyły się o prezentacje przed zarządem spółki. A może przedstawiono cię nowym współpracownikom w sposób, który wytworzył nierealne oczekiwania.

Możliwe, że od razu poczułeś się pewnie – bardziej prawdopodobne jednak, że przemknęły ci przez głowę myśli w rodzaju: „Nie jestem tak dobry, jak ci ludzie myślą” lub „Wszyscy liczą na to, że znam się na rzeczy, ale czy rzeczywiście tak jest?”

Badania pokazują, że aż 82% osób zgłaszało podobne odczucia w pewnym momencie kariery¹ – jeśli je miałeś, zdecydowanie nie jesteś odosobniony.

Nauki o zarządzaniu i psychologia łączą takie myśli z tym, co powszechnie określa się mianem zespołu oszusta lub zjawiska oszusta: przekonaniem pracownika, że otoczenie przecenia jego kompetencje zawodowe².

Wraz z coraz szerszym stosowaniem tych terminów do opisu różnorodnych sytuacji zmieniło się ich pierwotne znaczenie. Choć początkowo miały opisywać sposób myślenia, etykieta „oszusta” nabrała silnie emocjonalnego wydźwięku. Możesz słyszeć, jak używa się jej do określenia doświadczeń takich jak: poczucie bycia oszustem, niemieszczenia się w środowisku pracy, niezasługiwania na uznanie czy sukces, lub lęk przed „zdemaskowaniem”. To jednak błędne rozumienie, ponieważ zjawisko oszusta w swej istocie nie jest emocją ani poczuciem przynależności – to przekonanie poznawcze.

Nowe ujęcie myśli oszusta

Dla menedżerów ponowne skupienie się na kluczowej cesze zjawiska oszusta – przekonaniu pracownika o przecenianiu jego umiejętności przez otoczenie – stanowi fundamentalny krok w skutecznym zarządzaniu tym zagadnieniem. Aby zachować przejrzystość tego poznawczego podejścia, proponujemy menedżerom stosowanie terminu myśli oszusta. Pomoże to uniknąć trzech powszechnych pułapek w zarządzaniu osobami je przeżywającymi.

Błędne przekonanie menedżerskie nr 1: Raz oszust, zawsze oszust

Łatwo założyć, że pracownik doświadczający myśli oszusta będzie je mieć zawsze. Dominuje przekonanie, że to doświadczenie stanowi stałą cechę osobowości: albo zmagasz się z myślami oszusta, albo nie. Niektórzy badacze i praktycy nazywają osoby przeżywające to zjawisko „oszustami”³. Inni opisują je jako „skłonność psychologiczną” lub „wszechobecny” zespół myśli i uczuć⁴. Badacze często rozpatrują to zjawisko obok innych cech osobowości, takich jak neurotyczność, czy niezmiennych stylów relacyjnych, jak lękliwe przywiązanie⁵.

Jest jednak mało prawdopodobne, by myśli oszusta przeżywane przez pracownika utrzymywały się w nieskończoność. W końcu doświadcza on przemijających myśli, a nie wykazuje trwałej cechy charakteru. Pomyśl o własnych doświadczeniach: nawet jeśli takie myśli pojawiły się, gdy po raz pierwszy zmierzyłeś się z nowym wyzwaniem, prawdopodobnie osłabły, gdy zadanie stało się znajome, a sytuacja uległa zmianie.

Dlatego menedżerowie pragnący bezpośrednio wpłynąć na myśli oszusta u pracowników powinni skupić się na kontekście organizacyjnym. Modyfikowanie czynników sytuacyjnych związanych z kulturą, dynamiką i środowiskiem pracy okaże się skuteczniejsze niż próby zmiany cech osobowości pracownika. Przykładowo, budowanie kultury bezpieczeństwa psychologicznego może sprawić, że pracownicy poczują się swobodnie popełniając błędy, co z kolei zmniejszy presję wydajnościową towarzyszącą myślom oszusta.

Błędne przekonanie menedżerskie nr 2: Myśli oszusta są zawsze szkodliwe

Większość dyskusji na temat myśli oszusta przyjmuje ich szkodliwość jako aksjomat – i rzeczywiście, w niektórych aspektach mogą się takimi okazać. Badacze wykazali związek tego zjawiska z niekorzystnymi skutkami, takimi jak osłabione ambicje zawodowe czy podwyższony poziom depresji. Jedno z badań ujawniło, że pracownicy zgłaszający nasilone myśli oszusta raportowali jednocześnie niższą satysfakcję zawodową oraz mniejsze zaangażowanie w zachowania prospołeczne w organizacji⁶.

Gdyby myśli oszusta były wyłącznie destrukcyjne, zasadne byłoby angażowanie menedżerów w działania na rzecz ich całkowitej eliminacji. Takie podejście może jednak okazać się błędne. Odkryliśmy, że choć myśli oszusta często wiążą się z negatywnymi konsekwencjami, początkowo nie zostały skonceptualizowane jako z natury szkodliwe⁷. Istnieją bowiem wymierne korzyści: badania pokazują, że potencjalne efekty tego zjawiska obejmują ograniczenie nieetycznych zachowań, wzrost produktywności, lepszą skuteczność w relacjach interpersonalnych oraz poprawę (lub przynajmniej brak spadku) ogólnych wyników pracy⁸.

Myśli oszusta nie muszą zatem być postrzegane jako szkodliwy „zespół” wymagający zarządzania czy trzymania na dystans, lecz raczej jako zespół przekonań mogących stanowić atut w określonych kontekstach. Jeśli pracownik pełni funkcję z ograniczonymi kontaktami międzyludzkimi, eliminacja myśli oszusta może być właściwym kierunkiem działania. Jednak w przypadku osób zarządzających zespołami czy często współpracujących z innymi, etykieta „oszusta” może okazać się trafiona – pewien poziom pokory w ocenie własnych kompetencji może być szczególnie cenny. Zapewnienie takim pracownikom narzędzi do zarządzania samooceną, zamiast całkowitego wyeliminowania myśli oszusta, może okazać się optymalną strategią.

Stosowanie terminu myśli oszusta zamiast zjawisko oszusta czy zespół oszusta utrwala tę perspektywę, uwalniając menedżerów i pracowników od automatycznych negatywnych skojarzeń z tymi etykietami. Nawet początkowo niepokojące myśli mogą czasami stanowić wartość.

Błędne przekonanie menedżerskie nr 3: Myśli oszusta dotykają tylko wybrane grupy demograficzne

Rozpowszechnione jest przekonanie, że kobiety lub osoby o marginalizowanych tożsamościach częściej doświadczają myśli oszusta niż pozostali, jednak dowody empiryczne na znaczące różnice płciowe czy rasowe pozostają niespójne. Brak konsensusu co do większego rozpowszechnienia myśli oszusta w określonych grupach demograficznych wskazuje na potrzebę zidentyfikowania, w jaki sposób i kiedy różne czynniki mogą prowadzić do odmiennych doświadczeń tego zjawiska u osób o różnych tożsamościach społecznych.

Menedżerowie powinni pamiętać, że każdy – nawet osoby sprawiające wrażenie pewnych siebie – może czasami doświadczyć myśli oszusta. W związku z tym wysiłki menedżerskie najlepiej kierować na łagodzenie emocji towarzyszących myślom oszusta u dowolnego pracownika. Na przykład osoby przekonane, że nie powinny mieć takich myśli, ponieważ nie należą do grupy marginalizowanej, mogą się za nie biczować. Ten wstyd bywa wysoce kontraproduktywny, prowadząc do unikania kontaktów społecznych i wycofywania się. Menedżerowie mogą przejąć inicjatywę, przeprowadzając z pracownikiem dyskretną rozmowę w celu zaakceptowania jego emocjonalnych doświadczeń i potwierdzenia, że myśli oszusta są powszechne w nowych sytuacjach dla każdego człowieka.

Nadszedł czas, by menedżerowie w pełni docenili rozpowszechnienie i konsekwencje myśli oszusta w środowisku pracy. Proponujemy, aby nazywali je („myśli oszusta”), normalizowali (mogą dotknąć pracowników każdego typu) oraz zarządzali nimi z finezją, a nie metodą prób i błędów.

Nazywanie polega na wyjaśnianiu, że powszechnie określany mianem zespołu oszusta stan często sprowadza się do zwykłych myśli, które mogą osłabnąć wraz z czasem i doświadczeniem. Skoncentrowanie dyskusji na poznawczych aspektach myśli oszusta, a nie na ich emocjonalnych wymiarach, pomaga ograniczyć nadmierne reakcje uczuciowe. Takie podejście przyczynia się również do destigmatyzacji doświadczenia: to tylko myśli, nie defekty osobowości.

Normalizowanie oznacza rozpoczęcie otwartej dyskusji o powszechności tych myśli, szczególnie gdy zmieniają się okoliczności lub ludzie podejmują nowe role z nowymi obowiązkami. W ten sposób menedżerowie mogą ponownie skupić uwagę na uniwersalności myśli oszusta, fakcie, że wielu odnoszących sukcesy ludzi je przeżywało, oraz sposobach wykorzystywania ich dla osiągnięcia pozytywnych efektów.

To prowadzi nas do zarządzania. Uznając, że myśli oszusta mogą prowadzić zarówno do pozytywnych, jak negatywnych rezultatów, menedżerowie mogą działać na rzecz ograniczenia strat przy jednoczesnym wykorzystaniu korzyści. W ten sposób przechodzą od prób „naprawiania” myśli oszusta – ryzykując nadmierną korekcję – do kierowania pracownikami w umiejętnym nimi zarządzaniu. Działania menedżerskie mogą obejmować: zapewnianie wsparcia, akceptację obaw pracowników bez ich wzmacniania oraz pomoc w identyfikacji braków kompetencyjnych, którymi można się realnie zająć. Eksplorowanie sposobów przekierowania myśli oszusta w produktywne działanie może utorować drogę do rozwoju i poprawy wyników.