W dynamicznie zmieniającym się świecie biznesu dobrostan pracowników zyskuje na znaczeniu.
Czy to jedynie odpowiedź na wyzwania pandemiczne i geopolityczne, czy może strategiczna inwestycja, która realnie przekłada się na wyniki firmy? W podcaście MIT Sloan Management Review Polska Jan Tarnas rozmawia z Ewą Stelmasiak – wiodącą ekspertką w dziedzinie wellbeingu osobistego i organizacyjnego.
Poznaj kluczowe perspektywy dotyczące przywództwa dobrostanu, kultury wspierającej oraz tego, jak skutecznie integrować wellbeing z DNA organizacji – unikając pułapek i maksymalizując korzyści.

Dobrostan w świecie biznesu: dlaczego teraz?

Współczesny świat biznesu staje przed bezprecedensowymi wyzwaniami, które zmuszają firmy do redefinicji priorytetów.
Ewa Stelmasiak podkreśla, że rosnące zainteresowanie dobrostanem w miejscu pracy nie jest przypadkowe. To bezpośredni efekt turbulentnego otoczenia – pełnego szoków geopolitycznych i ciągłych zmian – które wymagają od nas nieustannej adaptacji.

Kluczowe czynniki wpływające na tę zmianę mają charakter wielowymiarowy.
Po pierwsze, rzeczywistość pandemiczna znacząco zwiększyła wagę dbania o siebie w środowisku pracy, a obecne zagrożenia geopolityczne i niestabilność dodatkowo wzmacniają ten trend.
Po drugie, młodsze pokolenia pracowników przykładają znacznie większą wagę do zdrowia psychicznego i dobrostanu – w przeciwieństwie do starszych generacji, dla których troska o siebie nie była tak oczywista.
Po trzecie, wpływ mają czynniki instytucjonalne: dyrektywy dotyczące równowagi między życiem zawodowym a prywatnym (work-life balance), cele zrównoważonego rozwoju oraz rozwój raportowania ESG skłaniają firmy do strategicznego podejścia do kwestii dobrostanu. Dodatkowo, pojawia się ustawodawstwo mające na celu ochronę pracowników przed skutkami zmian technologicznych.

„Pandemia zwiększyła wagę dbania o siebie w środowisku pracy, ponieważ znaleźliśmy się w otoczeniu, które – na różne sposoby – pozostało równie turbulentne jak wtedy: pełne szoków, zagrożeń geopolitycznych i ciągłych zmian, do których musimy się nieustannie dostosowywać” – wyjaśnia ekspertka.

Lider dobrostanu: nowa definicja przywództwa

Ewa Stelmasiak, jako autorka koncepcji lidera dobrostanu, precyzuje, że „lider dobrostanu prowadzi zespół ku ambitnym celom, z poszanowaniem dobrostanu członków tego zespołu”. Kluczowe jest tutaj obalenie fałszywej dychotomii, takiej jak „albo wyniki, albo ludzie”, czy „albo praca, albo kariera”. Celem nie jest wybieranie między jednym a drugim, ale osiąganie ambitnych celów w sposób zrównoważony, wykorzystując zasoby efektywnie i długofalowo.

Model kompetencji lidera dobrostanu, nad którym Ewa Stelmasiak prowadzi badania naukowe z Uniwersytetem Ekonomicznym we Wrocławiu i Szkołą Główną Handlową, opiera się na trzech głównych grupach kompetencji:

• Pierwsza grupa dotyczy samego lidera i jego relacji ze sobą. Chodzi o posiadanie rutyn dobrostanowych i umiejętność stawiania swoich potrzeb na pierwszym miejscu, gdy jest to możliwe.
• Druga grupa to budowanie środowiska pracy. Obejmuje ona tworzenie wspólnej wizji, poczucia wspólnoty, pozytywnego nastawienia oraz dwustronnej komunikacji. To słuchanie potrzeb ludzi, umożliwianie im rozwoju inicjatyw i docenianie.
• Trzecia grupa, na najwyższym poziomie, dotyczy budowania kultury dobrostanu. Obejmuje identyfikowanie i zmienianie negatywnych norm kulturowych, wprowadzanie pozytywnych, a także zapraszanie zespołu do współtworzenia tej kultury.

Przywództwo dobrostanu jest szczególnie przydatne, gdy celem jest zapobieganie sytuacjom kryzysowym i wypaleniu zawodowemu. Odgrywa również kluczową rolę w organizacjach, które są już „przepalone” lub działają na granicy swoich możliwości. Zjawisko to jest szczególnie widoczne w branżach z silną presją rynkową – takich jak sektor technologiczny czy biotechnologiczny. Ten rodzaj przywództwa okazuje się pomocny we wszelkich sytuacjach kryzysowych i wymagających – również w kontekście obecnych wyzwań społecznych i geopolitycznych.

Przywództwo dobrostanu różni się od troskliwego przywództwa (compassionate leadership) tym, że opiera się na zestawie konkretnych strategii, postaw i zachowań, które wspierają budowanie zdrowia i dobrostanu zarówno u liderów, jak i wśród pracowników.

Kultura dobrostanu: od strategii do DNA firmy

Kultura dobrostanu to środowisko pracy, w którym „łatwo jest dokonywać wyborów, które służą naszemu zdrowiu i dobrostanowi”. Nie chodzi tu o jednorazowe szkolenia czy benefity, ale o wbudowanie dobrostanu w codzienne funkcjonowanie organizacji.

Aby osadzić kulturę dobrostanu w firmie, niezbędne są konkretne kroki. Po pierwsze, kluczowa jest jasna decyzja zarządu i jego wsparcie – bez tego istnieje ryzyko niepowodzenia. Po drugie, konieczna jest dokładna analiza miejsca, w którym organizacja się znajduje, przeprowadzona za pomocą badań ilościowych (ankiet) i jakościowych (wywiadów pogłębionych). Ważne jest także zbadanie klimatu społecznego, aby ocenić, czy brak zaufania nie stanowi bariery dla skutecznych zmian. Po trzecie, kultura dobrostanu powinna być procesem ko-kreacyjnym, w który zaangażowany jest cały zespół, a nie odgórnym nakazem.

Ewa Stelmasiak przestrzega przed traktowaniem wellbeingu jako „benefitu” lub „dobrostanu dodanego”, który można po prostu dokleić do istniejących struktur. Takie podejście nie rozwiązuje problemu, a poziom partycypacji w tych narzędziach jest często niski. Największym podstawowym problemem jest traktowanie tego obszaru zarządzania jako czegoś, co można po prostu dołączyć i uznać, że temat został zamknięty. Ważne jest, aby wellbeing był wbudowany w kulturę pracy, a nie tylko dodany jako zewnętrzna usługa. Czasami dobrostan funkcjonuje w organizacji, nawet jeśli nie jest nazywany wprost. Kluczowe jest, aby liderzy stawiali sobie cele, które są wykonalne i służą celom strategicznym.

Technologia a dobrostan: wyzwania i możliwości

Rozwój nowych technologii, w tym sztucznej inteligencji, znacząco zmienia strukturę pracy, szczególnie dla pracowników wiedzy. Chociaż AI może zwiększać efektywność, niesie ze sobą również ryzyka dla dobrostanu. Jest to dodatkowe źródło stresu, ponieważ rosną oczekiwania dotyczące efektywności, a intensywność pracy już jest wysoka. Dodatkowo, niektórzy pracownicy doświadczają wzrostu poczucia osamotnienia i izolacji, ponieważ algorytmy przydzielają im zadania, co prowadzi do spadku autonomii i wpływu. To oczywiście nie wpływa pozytywnie na ich dobrostan, ponieważ poczucie wpływu jest niezwykle ważne.

Ekspertka podkreśla, że rozwiązania technologiczne, takie jak mindfulness, chatboty terapeutyczne czy platformy do komunikacji, dają skalowalność i są opłacalne dla biznesu. Jednak to, czy są one z natury dobre, zależy od indywidualnych preferencji – niektórzy z nich korzystają, inni nie. Ekspertka przestrzega przed traktowaniem tych narzędzi jako jedynego rozwiązania dla wellbeingu. Poziom ich wykorzystania i zaangażowania użytkowników jest stosunkowo niski. Chodzi o to, aby w programach wellbeing docierać również do tych, do których trudno jest dotrzeć – tymczasem często korzystają z nich te same osoby, które i tak dbają o siebie. Ważne jest, aby nie traktować tych rozwiązań technologicznych jako sposobu na „odhaczenie” obszaru zarządczego, jakim jest dobrostan w organizacji.

Pierwsze kroki lidera dobrostanu

Dla liderów i menedżerów, którzy po wysłuchaniu rozmowy Ewy Stelmasiak czują się przekonani do idei dobrostanu, ekspertka ma kilka praktycznych porad. Po pierwsze, warto skupić się na mocnych stronach i zastanowić się, co już robimy dobrze w kontekście dobrostanu osobistego. Po drugie, kluczowa jest rola modelowania i autentyczności. Ważne jest, aby być szczerym wobec siebie i otwartym na własne zmagania, bo „dobrostan to nie stan, a proces”. Po trzecie, należy przeprowadzić rozmowę w zespole na temat tego, co wspiera, a co osłabia dobrostan w codziennej pracy. Można wprowadzić trzy kluczowe zmiany i obserwować ich efekty.

Po czwarte, Ewa Stelmasiak zachęca do otwartości i przyjęcia postawy growth mindset. Warto zastanowić się, co w idei dobrostanu ma wartość dla nas i naszej organizacji. Po piąte, zaleca refleksję nad obecnym stanem organizacji: „Gdzie ja jestem dzisiaj? Dokąd zaprowadziłem ludzi, zaprowadziłam ludzi? I jakbym miała takiego polaroida, takie instant foto zrobić tego, gdzie jestem – zdjęcie to, jak tu jest?”. Objęcie tej sytuacji refleksją to pierwszy krok do pozytywnych zmian. Można również pogłębić wiedzę, sięgając po publikacje na temat dobrostanu – na przykład książkę Lider dobrostanu, w której zawarte są definicje oraz ukazana pozytywna, humanistyczna perspektywa tego pojęcia.

Dobrostan w biznesie to już nie tylko modny trend, ale strategiczny imperatyw. Mądre wdrożenie kultury dobrostanu – oparte na zaangażowaniu liderów, analizie potrzeb i spójności działań – może stać się kluczowym elementem przewagi konkurencyjnej i zrównoważonego sukcesu w turbulentnym świecie.