Zasady przywództwa: Jak procentuje inspiracja

Jak współtworzyć zasady przywództwa, które pielęgnują w zespole wspólne poczucie celu? Poznaj kluczowe lekcje od dwóch liderów, którzy z sukcesem wdrożyli ten model, budując fundament pod dynamiczny wzrost.

Zarządzanie organizacją, w której ludzi inspiruje wywierany przez nich wpływ, daje znacznie więcej satysfakcji niż kierowanie zespołem, dla którego głównym — lub co gorsza, jedynym — powodem przyjścia do pracy są pieniądze. Takie przynajmniej były nasze doświadczenia jako dziekanów szkół biznesu (Richarda w Haas School of Business na University of California w Berkeley oraz Andrew w Trinity Business School w Trinity College Dublin). Takie podejście przekłada się również na lepsze wyniki.

Niezależnie od siebie, na dwóch różnych kontynentach i w odstępie zaledwie kilku lat, każdy z nas podjął proces sformułowania ogólnofirmowych zasad przywództwa. Zasady te odzwierciedlają unikalne wartości oraz cele na przyszłość. Doprowadziły one do wymiernego wzmocnienia zdolności organizacyjnych i innowacyjności, przynosząc obu instytucjom korzyści zarówno wizerunkowe, jak i finansowe.

W niniejszym artykule szczegółowo opiszemy nasze doświadczenia w opracowywaniu, a następnie pełnym integrowaniu tych zasad w taki sposób, aby stały się one rozpoznawalne dla naszych interesariuszy. Następnie podzielimy się czterema lekcjami płynącymi z tego procesu: sposób tworzenia zasad przywództwa ma znaczenie; skuteczne zasady odzwierciedlają unikalny charakter organizacji; dynamiczne zasady tworzą dynamiczne organizacje; oraz — nasza ulubiona lekcja — zasady przywództwa powinny sprawiać satysfakcję. Możecie wykorzystać te wnioski do analizy obecnych zasad w swojej organizacji lub przygotować się do sformułowania nowych.

Historia Richarda: Co wydarzyło się w Haas School

Proces ustalania zasad przywództwa w Haas School miał charakter ewolucyjny. Zaczął się tak, jak to zwykle bywa — od dyskusji nad „kluczowymi wartościami” na potrzeby planu strategicznego. W procesie uczestniczyli liderzy spośród kadry akademickiej, administracyjnej i studentów, a także nasza rada doradcza. Prace, rozpoczęte w 2008 roku, obejmowały wiele iteracji. Wielu członków kadry wolało słowo zasady zamiast wartości, głównie dlatego, że bezpośrednio wiąże się ono z działaniem — to skierowało dyskusję w stronę kluczowych zasad (core principles). Jednak ta debata była początkowo tak banalna i tak niepokojąco podobna do tego, co zrobiło wiele innych szkół, że zmieniliśmy terminologię na zasady definiujące (defining principles). Z jakiegoś powodu to określenie zarezonowało znacznie silniej. Które zasady najgłębiej definiowały naszą szkołę? Czy potrafiliśmy wyartykułować zestaw reguł, które są nam bliskie i które relatywnie dobrze realizujemy? Wiedzieliśmy, że to skutecznie wykluczy słowa takie jak „doskonałość” — mimo że stanowi ona fundament szkoły, umieszczenie tak powszechnie nadużywanego terminu w takim procesie pozbawiłoby całą inicjatywę energii.

Cztery zasady definiujące, co do których zgodziliśmy się jako społeczność Haas i które kadra naukowa poparła przytłaczającą większością głosów, to: Kwestionuj status quo (Question the Status Quo); Pewność siebie bez wyniosłości (Confidence Without Attitude); Zawsze uczeń (Students Always); oraz Wyjdź poza własne „ja” (Beyond Yourself). „Kwestionowanie status quo” jest bardzo charakterystyczne dla UC Berkeley, a jednocześnie nie jest czymś, co każdy dziekan szkoły biznesu czułby się komfortowo promując na najwyższym szczeblu. Wierzymy, że prawdziwa pewność siebie pojawia się bez arogancji, co również nie jest obietnicą, którą każdy dziekan czołowej uczelni złożyłby światu.

Opublikowaliśmy plan w 2010 roku i upowszechniliśmy go w całej naszej społeczności, włączając w to absolwentów, wykorzystując wideo i media społecznościowe. Te cztery zasady natychmiast trafiły w czułą strunę studentów, absolwentów, rekruterów, pracowników i kadry naukowej, co dało nam szansę na wejście o poziom wyżej i powiązanie planu z misją szkoły.

Często wartości nie są bezpośrednio powiązane z misją przedsiębiorstwa, nawet jeśli w założeniu mają się z nią łączyć pośrednio. Misja Haas School, podobnie jak wielu innych szkół biznesu, ma w swoim centrum kształtowanie liderów. Kilka lat po wdrożeniu zasad, bazując na ich sukcesie, przemianowaliśmy je na definiujące zasady przywództwa (defining leadership principles — DLPs).

Zasady te zostały zintegrowane z każdym procesem biznesowym w szkole, w którym miało to sens. Przykłady obejmują sposób, w jaki oceniamy eseje rekrutacyjne i wywiady, zatrudniamy personel, przeprowadzamy ewaluacje dydaktyczne oraz składamy obietnice firmom rekrutacyjnym (mówiąc im na przykład: „Jeśli nie dostrzegacie u kandydatów pewności siebie bez wyniosłości, oznacza to, że nie wywiązaliśmy się z zadania”). Egzekucja to ostatecznie najważniejsza część bitwy. Co istotne, proces ten był etapowy: na przykład kadra naukowa musiała dostrzec pierwsze sukcesy, zanim poczuła się komfortowo z dodaniem zapisu „dobrze reprezentuje cztery zasady DLP szkoły Haas” do ankiet oceniających zajęcia.

W konsekwencji dane z ankiet ujawniły, że „kultura i zasady definiujące” Haas były najważniejszą zmienną decydującą o wyborze Haas przez studentów zamiast innych szkół biznesu. Na pytanie: „Jaki jest jeden najważniejszy powód, dla którego wybrałeś Haas?”, nie tylko najczęściej wskazywano na „kulturę/zasady definiujące”, ale odpowiedź ta pojawiała się mniej więcej trzy razy częściej niż „reputacja/ranking” czy „lokalizacja/Dolina Krzemowa”.

Historia Andrew: Co wydarzyło się w Trinity Business School

Tymczasem w Trinity Business School w Trinity College Dublin katalizatorem identyfikacji zasad przywództwa była misja przekształcenia ówczesnej małej, 90-letniej szkoły biznesu w pełnoprofilową placówkę międzynarodową z potrójną akredytacją (AACSB, AMBA i EQUIS) oraz wysoką pozycją w rankingach. Liczyliśmy na to, że wzmocni to zdolność szkoły do wykorzystania szansy, jaką daje lokalizacja w sercu tętniącej życiem europejskiej stolicy i hubu globalnego biznesu. Ograniczenia finansowe wymagały, aby Trinity Business School samodzielnie sfinansowała zarówno trzykrotny wzrost przychodów (niezbędny do zatrudnienia kadry), jak i koszty budowy nowoczesnej siedziby z salami wykładowymi i przestrzenią dla społeczności. Dojrzała organizacja musiała zostać odmłodzona, aby stać się przedsiębiorczą i dynamiczną.

Podobnie jak w przypadku procesu w Haas w Kalifornii, rozwój zasad przywództwa w Irlandii odbywał się w sposób eksploracyjny. Kiedy dołączyłem do Trinity, szkoła po raz pierwszy zatrudniła dziekana z zewnątrz. Jako osoba z zewnątrz uznałem za zasadne rozpoczęcie pracy od „kawy” z jak największą liczbą osób, aby nawiązać kontakt i poznać ich motywacje oraz sposób myślenia. Te rozmowy ujawniły wiele cech przywódczych, które — poprzez inkluzywny proces na poziomie organizacyjnym — zostały później wydestylowane i przekute w pięć zasad przywództwa.

Zasady te stały się znane jako DNA Trinity Business School: Dawaj z siebie więcej, niż bierzesz (Put in More Than You Take Out); Transformuj kariery i organizacje (Transform Careers and Organizations); Dobrostan osobisty (Personal Well-Being); Prawdziwy biznes (Real Business); oraz Rygorystyczne badania o dużym wpływie (Rigorous Impactful Research).

Zasady te opierają się na wspólnych wartościach i celach wszystkich grup interesariuszy. Stały się one środkiem do osiągnięcia konkretnych celów: poprawy wyników akademickich, wzrostu przychodów, sfinansowania nowej infrastruktury kampusu i przygotowania szkoły do uzyskania ważnych nowych akredytacji.

DNA Trinity Business School stanowiło „Gwiazdę Polarną” dla każdego podejmowanego przez nas działania. Na przykład zasada dawania z siebie więcej, niż się bierze, zainspirowała przebudowę programów studiów tak, aby pogłębić zrozumienie wpływu biznesu wykraczającego poza sam zysk.

Zasady, które wcześniej postrzegaliśmy jako ukryte i aspiracyjne (patrz: Lekcja 3 poniżej), stały się bardziej aktywne. Opracowano nowe, ambitne wytyczne. Połączone razem doprowadziły do stworzenia nowej, nadrzędnej zasady przywództwa: Transformowanie biznesu dla dobra ogółu (Transforming Business for Good).

Korzyści okazały się znaczące. Proces ten pomógł zbudować silniejsze poczucie wspólnoty w Trinity Business School, ponieważ ludzie wspólnie tworzyli te zasady i czuli zbiorową odpowiedzialność za ich realizację. Szkoła osiągnęła cele strategiczne w zakresie umiędzynarodowienia przed terminem i znacznie przekroczyła swoje założenia finansowe. W 2023 r. komisja akredytacyjna EQUIS przyznała Trinity Business School specjalne wyróżnienie za wyjątkowo silne poczucie wspólnoty jako kluczowy element jej kultury.

Proces opracowywania zasad przywództwa pomógł zbudować silniejsze poczucie wspólnoty w Trinity Business School.

Lekcje dotyczące zasad i efektywności

Z naszych doświadczeń wyciągnęliśmy cztery kluczowe wnioski na temat tego, jak praca nad zasadami przywództwa przełożyła się na poprawę wyników w naszych organizacjach.

1. Sposób tworzenia zasad przywództwa wpływa na ich akceptację i oddziaływanie.

Organizacje muszą zrozumieć, że proces wypracowywania autentycznie skutecznych zasad jest równie istotny, co ich ostateczne sformułowanie. Żadna okazja do zaangażowania zespołu w proces tworzenia fundamentów nie powinna być lekceważona. Wynika to z faktu, że inkluzywny i oparty na współpracy proces wyłaniania zasad przywództwa sam w sobie zwiększa poczucie przynależności pracowników do tych wartości.

Ludzie muszą czuć, że są to ich zasady, a ich osobisty wkład w proces twórczy przyniósł wymierną korzyść. Im silniejsze jest to poczucie, tym bardziej dana osoba będzie odczuwać moralne zobowiązanie — a nawet pewnego rodzaju „rodzicielską” odpowiedzialność — za to, by zasady te zapuściły korzenie i mogły się rozwijać.

Kluczowe jest, aby liderzy nie stali „ponad” tym dynamicznym procesem, lecz stanowili jego ewoluującą część. Jest to relacja dwukierunkowa: liderzy zarówno wpływają na swoje społeczności, jak i podlegają ich wpływom. W przypadku organizacji o wielowymiarowych celach liderzy muszą zmobilizować szerszą, bardziej zróżnicowaną i często rozproszoną bazę interesariuszy.

2. Zasady umożliwiają spójność strategiczną i zdecentralizowane przywództwo.

Zasady nadają kierunek całej organizacji, a ich precyzyjne sformułowanie jasno określa, co mieści się w zakresie działań, a co poza niego wykracza. Dzięki temu nowe decyzje mogą zapadać na różnych szczeblach organizacji, zamiast każdorazowo trafiać na samą górę w celu uzyskania porady czy zatwierdzenia. To z kolei zwiększa produktywność.

Taka koncentracja buduje zwinność organizacyjną poprzez wskazywanie obszarów wymagających poprawy (na przykład działań, które obecnie pomijają jedną lub więcej zasad). Wynikająca z tego klarowność celu i kierunku ułatwia delegowanie odpowiedzialności liderskiej na większą liczbę osób.

3. Zasady przywództwa wyznaczają ambicje i dynamikę zmian.

Zasady przywództwa są definiowane w konkretnym momencie rozwoju organizacji, ale ich celem nie jest wyłącznie pełnienie funkcji audytowej wobec obecnych cech przywództwa (choć jest to kluczowy element posiadania autentycznych zasad). Ich zadaniem jest przede wszystkim pomoc w kształtowaniu przyszłości — dlatego stanowią one dynamiczny komponent przywództwa.

Na poziomie rozwojowym i dynamicznym zasady przywództwa dzielą się naturalnie na trzy kategorie: aktywne, ukryte i aspiracyjne.

• Aktywne zasady przywództwa to te, które są już powszechnie stosowane w organizacji. To wartości, cele i powiązane z nimi praktyki, które ludzie rozpoznają. Mogą nie być one obecnie sformalizowane, niemniej stanowią normy kulturowe znane w całej firmie. Zewnętrzna komunikacja aktywnych zasad może zwiększyć klarowność marki, a jeśli są one inspirujące — mogą wzmocnić lojalność klientów, a nawet zainspirować ruch poparcia dla organizacji.
• Przywodzenie organizacjami zorientowanymi na cel wymaga autentycznego dopasowania osobowości lidera do organizacji.
• Ukryte zasady przywództwa są immanentne, lecz nieaktywne w skali całej organizacji. Mogą leżeć u podstaw niektórych działań, nie będąc wyraźnie uznawanymi za wytyczne. Są ukryte w takim stopniu, w jakim są powszechnie podzielane, nawet jeśli nie znajdują odzwierciedlenia w bieżącej działalności organizacji. Te ukryte cechy stają się zasadami przywództwa tylko wtedy, gdy zostaną rozpoznane, a następnie przyjęte jako takie.
• Aspiracyjne zasady przywództwa to te, które są słabo obecne lub zupełnie nieobecne w bieżących działaniach organizacji. Mogą one jednak stanowić potężne cele, jeśli zostaną zaakceptowane przez społeczność. W rezultacie, gdy zostaną zidentyfikowane i uzgodnione jako przyszłe cele organizacji, mogą nabrać charakteru transformacyjnego.

4. Przewodzenie w oparciu o zasady powinno dawać satysfakcję.

Liderzy, którzy czerpią energię ze swoich działań, mogą generować pozytywny „efekt fali” w całej organizacji. Ich pasja, gdy znajdują się w swoim żywiole i są w pełni zaangażowani, manifestuje ich autentyczność. Energia jest zaraźliwa, szczególnie gdy napędza ją wspólny cel podzielany przez całą organizację. Skuteczność liderów jest ściśle powiązana z tym, w jakim stopniu oni sami czują się zainspirowani i podekscytowani zasadami przywództwa: tacy liderzy częściej czerpią przyjemność i poczucie sensu z urzeczywistniania tych zasad i ich efektów.

Nie dzieje się to przez przypadek. Przywodzenie organizacjami zorientowanymi na cel wymaga autentycznego dopasowania osobowości lidera do organizacji. Jako lider musisz zadać sobie pytanie: „Czy jestem odpowiednim liderem dla tej organizacji na tym etapie jej rozwoju?”. Właściwe dopasowanie pozwala liderom być sobą i czerpać pełniejszą satysfakcję z wykonywanej pracy.

Kiedy my, jako liderzy, działaliśmy z poczuciem spełnienia, czuliśmy, że możemy lepiej napędzać energię organizacyjną płynącą z bycia częścią dynamicznych społeczności opartych na autentyczności, zaufaniu i integralności. Co więcej, w takiej sytuacji pracownicy czują, że zasady przywództwa nie są jedynie zarządczą modą czy trikiem marketingowym. Wiedzą, że są one głęboko zakorzenione i będą służyć organizacji przez długi czas.

Doświadczenia, którymi się tu podzieliliśmy, dotyczą przede wszystkim odkrywania i pielęgnowania wspólnego poczucia celu — coraz istotniejszego elementu odpowiedzialnych przedsiębiorstw, które wchodzą w coraz szersze i bardziej zróżnicowane interakcje z interesariuszami. Nadrzędną lekcją płynącą z naszych doświadczeń jest to, że idealnym sposobem określania i projektowania zasad przywództwa jest wykuwanie ich w sposób inkluzywny i partycypacyjny, co kładzie silny fundament pod transformację i wzrost.