Miliardowa wartość, zwinność startupu. Fenomen modelu Argenx

Jak zbudować organizację wartą 40 miliardów dolarów, zatrudniając niespełna 2000 osób? Wywiad z Karen Massey, CEO Argenx

Skalowanie biznesu to jedno z największych wyzwań dla współczesnych liderów. Wraz ze wzrostem firmy często pojawia się biurokracja, która dławi innowacyjność. Argenx to firma, która udowadnia, że można pójść inną drogą. Ten dynamicznie rozwijający się gigant biotechnologiczny generuje ponad 4 miliardy dolarów przychodów. Osiąga przy tym kapitalizację rynkową przekraczającą 40 miliardów dolarów. Co najważniejsze, robi to zatrudniając zaledwie około 2000 pracowników.

Jak to możliwe? Kluczem jest unikalna struktura organizacyjna, oparta na sieci przedsiębiorczych zespołów, które działają jak małe startupy biotechnologiczne wewnątrz większej struktury. O tym, jak zarządzać bez tradycyjnej hierarchii, dlaczego firma zrezygnowała z rocznych budżetów i co każdy lider musi w sobie „oduczyć”, Kate W. Isaacs i Michele Zanini rozmawiają z Karen Massey, nową CEO Argenx.

Dlaczego duzi gracze tracą zwinność?

MIT SMR: Na rynku panuje przekonanie, że im większa staje się firma, tym bardziej traci na innowacyjności. Jak Argenx, rosnąc tak w tak szybkim tempie, radzi sobie z tym wyzwaniem?

Karen Massey: To zjawisko, które jest niestety bardzo powszechne w przemyśle farmaceutycznym. Gdy spojrzymy na twarde dane z naszej branży, zobaczymy wyraźny paradoks. Topowe dziesięć firm farmaceutycznych wydaje na badania i rozwój około trzy razy więcej niż wszystkie małe firmy biotechnologiczne razem wzięte. Mimo to, te giganty generują zaledwie jedną trzecią innowacji, jeśli za miarę przyjmiemy chociażby liczbę zatwierdzonych leków przez FDA.

Dla nas, jako szybko rosnącej organizacji biotechnologicznej, kluczowym pytaniem było: jak możemy zwiększać naszą skalę i wpływ, nie tracąc przy tym zdolności do innowacji?. Nie chcieliśmy stracić tego unikalnego ducha, który sprawia, że małe biotechy są tak wyjątkowe.

Rozwiązanie sprowadza się u nas do bardzo prostej, ale potężnej idei. Głęboko wierzymy, że jeśli zatrudniasz niezwykle utalentowanych ludzi i pozwolisz im pracować w małych, zróżnicowanych zespołach z jasnym celem, osiągną oni największy możliwy wpływ. To nasze fundamentalne przekonanie. Cała nasza kultura organizacyjna, zasady operacyjne oraz struktura, którą budujemy, opierają się właśnie na tym fundamencie.

Zespoły zorientowane na pacjenta

Zawsze podkreślasz, że żadna funkcja biznesowa nie tworzy wartości samodzielnie. Co to oznacza w codziennej pracy Argenx?

To zdanie powtarzamy u nas bardzo często. Pojedyncza funkcja nie tworzy żadnej wartości dla pacjenta. Mamy genialnych naukowców, którzy odkrywają nową biologię i dosłownie tworzą cząsteczki, które stają się lekami. Jednak bez naszych menedżerów przypadków, pielęgniarek czy bez działu sprzedaży, te leki nigdy nie dotarłyby do pacjentów.

Dlatego wierzymy, że wszystkie części naszej organizacji muszą ze sobą ściśle współpracować. Najlepszym sposobem na osiągnięcie tego jest praca w odpowiednio zorganizowanych zespołach. Tworzymy małe grupy celowe, które skupiają się na konkretnym wyniku dla pacjenta.

Oto jak to wygląda w praktyce:

• Zespoły ds. wskazań medycznych: Budujemy zespoły wokół konkretnej diagnozy, np. tocznia. Dzięki temu z definicji organizujemy się wokół celu, który ma realne znaczenie dla naszych interesariuszy.
• Skład międzyfunkcyjny: Przy jednym stole sadzamy naukowca, lekarza, eksperta ds. marketingu i osobę z działu finansów.
• Zasada małego biotechu: Taki zespół działa jak miniaturowa firma biotechnologiczna. Ich jasnym celem jest maksymalizacja wartości, jaką mogą stworzyć w ramach danego wskazania medycznego.

Prosimy ich, aby myśleli o sobie jak o przedsiębiorcach – by byli innowacyjni i współpracowali jako jedna drużyna. Widzimy, że dzięki takiemu podejściu nasze leki szybciej trafiają do pacjentów, a my jako firma rośniemy szybciej i skuteczniej odpowiadamy na potrzeby rynku.

Co w takim razie z tradycyjnymi działami, takimi jak HR czy Finanse? Czy ich pracownicy pracują na wyłączność dla konkretnych zespołów?

Większość pracowników angażuje się w pracę tylko jednego lub dwóch zespołów. Tradycyjne funkcje traktujemy jako „społeczności kompetencji” (ang. capability communities). Ich głównym zadaniem jest coaching i rozwój członków zespołu, aby ci mogli mieć jak największy wpływ w swoich grupach zadaniowych. Oczywiście w przypadku niektórych funkcji, takich jak HR czy finanse, pracownik może poświęcać danemu zespołowi tylko część swojego czasu.

Struktura bez hierarchii

Zauważyłaś kiedyś, że ludzie często mylą hierarchię ze strukturą. W Argenx udowadniacie, że można mieć jasną strukturę przy minimalnej hierarchii. Dlaczego to tak ważne?

Z hierarchią, a przynajmniej z jej typem, którego za wszelką cenę staramy się unikać, wiąże się pewien niebezpieczny mechanizm. W tradycyjnym modelu szef na spotkaniu zawsze wydaje się mieć najlepsze pomysły, co po prostu nie jest prawdą. Co gorsza, ludzie w hierarchii zaczynają służyć swojemu szefowi i skupiać się na nim, zamiast na obsłudze klienta. My chcemy, aby uwaga wszystkich pozostawała skupiona na pacjentach.

Jak więc rosnąć i zachować porządek, gdy nie jesteśmy już grupą trzech założycieli?. Używamy struktury do tworzenia koordynacji i przejrzystości.

Mamy procesy, które pełnią rolę „narzędzi nawigacyjnych”:

• Wizja 2030: Mamy długoterminowy plan – naszą „Gwiazdę Północną”. Definiujemy w nim liczbę pacjentów, którym chcemy pomóc, liczbę wskazań, które chcemy zatwierdzić, oraz ilość leków do opracowania.
• Coroczny rytuał planowania: Zapewniamy całkowitą transparentność strategii korporacyjnej, aby każdy wiedział, w jakim kierunku zmierzamy. Organizujemy tzw. „Tydzień OGSM” (tydzień planowania), podczas którego zespoły mogą zapoznać się z planami innych, podzielić się opiniami i uzyskać porady.
• Przeglądy kwartalne: Co 90 dni sprawdzamy, gdzie jesteśmy. Dzięki temu każdy ma jasność co do swojej roli w zespole i może szybko reagować na zmiany.

Firma bez budżetów

Wspomniałaś o cyklach 90-dniowych. Zaskakujące jest to, że w Argenx nie macie tradycyjnych budżetów. Dla wielu menedżerów to koncepcja wręcz szokująca. Jak utrzymujecie dyscyplinę finansową?

Zgadza się, mówimy u nas: „nie mamy budżetów, mamy plany, a budżet podąża za planem”. Korzystamy z zasad Beyond Budgeting (Poza Budżetowaniem). Nie oznacza to oczywiście, że nie planujemy zasobów potrzebnych do realizacji strategii.

Kluczowa różnica polega na odwróceniu perspektywy. Nie ograniczamy naszych ludzi na starcie, mówiąc: „Oto twój budżet, co możesz z nim zrobić?”. Zamiast tego zadajemy zespołom pytania w innej kolejności: „Jaka strategia przyniesie największy wpływ na pacjentów?” oraz „Czego potrzebujecie, aby tę strategię zrealizować?”. Co kwartał prosimy zespoły o weryfikację: co dostarczyliśmy przez ostatnie 90 dni, co się zmieniło na rynku i czy w związku z tym musimy dostosować nasze działania.

Sztuka „oduczania się”: Nowy model przywództwa

Wiele osób przychodzi do was z korporacji o tradycyjnych, hierarchicznych kulturach command and control. Jak uczycie ich pracy w modelu Argenx? A z czego Ty musiałaś się „oduczyć” jako liderka?

Wszyscy od początku naszych karier jesteśmy warunkowani pewnymi wyobrażeniami o tym, jak powinien działać biznes. Dlatego każdy z nas musi wykonać pracę polegającą na „oduczaniu się” starych nawyków. Kiedy jesteś w stresie, łatwo jest wrócić do starego modelu i powiedzieć: „Po prostu wprowadźmy ten proces, wiem, jak to zrobić”.

Dla mnie kluczowym momentem była moja pierwsza rola kierownicza w sprzedaży. Zdałam sobie wtedy sprawę, że to, co robiłam, komentując na bieżąco treść pracy moich ludzi, to było zarządzanie, a nie przywództwo. Musiałam nauczyć się, jak zamiast tego inspirować zespół. Jasne jest dla mnie to, że ludzie mogą mieć niesamowity wpływ na biznes, jeśli tylko im na to pozwolisz. Fałszywa hierarchia i biurokracja jedynie ich ograniczają.

Co radzisz menedżerom, którzy chcą być lepsi, ale wciąż mają tendencję do „wiedzenia lepiej” i kontrolowania swoich ludzi?

Sama muszę z tym walczyć. Kiedy się spieszę i wydaje mi się, że znam odpowiedź, bo robiłam coś podobnego w przeszłości, czuję pokusę, by po prostu podać gotowe rozwiązanie zespołowi. To niesamowicie niebezpieczne dla lidera. Właśnie w takich momentach tłumisz innowacyjność, zabijasz ciekawość ludzi i uczysz ich, by po prostu czekali na twoje polecenia.

Znalazłam na to własny sposób. Gdy łapię się na tym, że chcę wydać dyrektywę, używam prostego zwrotu: „Opowiedz mi o tym coś więcej. To bardzo interesujące.”. To mój osobisty trik na wyciszenie mojego narzucającego się umysłu i otwarcie dyskusji, zamiast jej kończenia. Każdy lider powinien znaleźć podobny sposób, by łapać się na swoich złych nawykach i realnie wspierać przedsiębiorczość swojego zespołu.

Karen Massey jest nowo mianowaną CEO Argenx.

Kate W. Isaacs jest starszym wykładowcą (senior lecturer) w MIT Sloan School of Management.

Michele Zanini to współautor bestsellera Wall Street Journal zatytułowanego Humanocracy (Harvard Business Review Press, 2020).