Firmy będące pionierami we wdrażaniu agentów AI osiągają znacznie wyższy i szybszy zwrot z inwestycji (ROI). Aż 88% z nich notuje pozytywne wyniki finansowe, a ponad połowa deklaruje wzrost przychodów o 6-10%. Agenty AI rewolucjonizują kluczowe obszary biznesu, takie jak obsługa klienta, marketing, cyberbezpieczeństwo i wsparcie techniczne, stając się standardem w ponad połowie globalnych organizacji.

Gdy transformacje zawodzą, przyczyną nie musi być realizacja. Często dzieje się tak dlatego, że strategia, finanse i egzekucja idą różnymi torami. Sukces zależy od ścisłej koordynacji między CFO, CSO i CTO. Badania BCG pokazują, że gdy to trio od pierwszego dnia ściśle współpracuje, powodzenie transformacji jest niemal o 70% bardziej prawdopodobne.

W świecie, gdzie innowacje decydują o przewadze konkurencyjnej, tradycyjna burza mózgów stała się anachronizmem. Chaotyczne sesje, zdominowane przez najgłośniejszych, rzadko prowadzą do przełomowych rozwiązań. Czas porzucić spontaniczność na rzecz strategii. Metoda „brainsteeringu”, stworzona na kanwie doświadczeń liderów z McKinsey, to rewolucyjne podejście, które wprowadza dyscyplinę i strukturę tam, gdzie do tej pory królowały puste hasła. Czy jesteś gotów, by przekształcić swoje spotkania w prawdziwe fabryki innowacji?

Paul Hudson, prezes Sanofi, uważa, że w dobie AI liderzy nie mogą delegować transformacji technologicznej. Jego zdaniem firma, która traktuje AI w sposób kompleksowy, wdrażając ją w całym łańcuchu wartości, zyskuje przewagę konkurencyjną. Hudson podkreśla, że kluczowe jest nie posiadanie własnych algorytmów, lecz szybkość i jakość ich wdrożenia. W swojej firmie Hudson stawia na współpracę z zewnętrznymi partnerami, takimi jak OpenAI, oraz na odważne eksperymentowanie. Podkreśla, że jedynym pracownikiem, którego zastąpi AI, jest ten, który odmawia jej używania. Zachęca pracowników do rozwoju umiejętności wymagających krytycznego myślenia (np. w filozofii czy historii), ponieważ AI przejmie zadania związane z gromadzeniem danych. Sam aktywnie angażuje się w zarządzanie transformacją AI, uważając to za kluczowy element sukcesu.

Niejeden lider biznesu przekonał się zbyt późno, że największe zagrożenie dla jego imperium czaiło się nie na rynku, lecz we własnej piersi. W salach posiedzeń zarządów rzadko dyskutuje się o stanie tętnic prezesa – a przecież mogą one zaważyć na losach firmy równie mocno, co wyniki finansowe. Od lat korporacyjna kultura hołubi samopoświęcenie i żelazną wytrzymałość, przymykając oko na tlący się pod garniturem kryzys zdrowotny. Paradoksalnie ci sami menedżerowie, którzy szczycą się troską o swoje zespoły i deklarują dbałość o work-life balance, często ignorują własne symptomy i potrzeby ciała. Serce w dobrym stylu, książka dr n. med. Anny Słowikowskiej i Tomasza Słowikowskiego, stawia prowokacyjne pytanie: czy potrafisz zarządzać swoim zdrowiem równie świadomie, jak zarządzasz firmą? Autorzy nie mają wątpliwości, że zdrowie – a zwłaszcza serce – lidera to nie fanaberia, lecz strategiczny priorytet każdego człowieka sukcesu i każdej organizacji.

W dzisiejszej rzeczywistości biznesowej niezbędne jest sięganie po innowacyjne rozwiązania technologiczne. Taką decyzję podjęła firma Vetrex, wdrażając w swoich strukturach elektroniczny obieg dokumentów Vario firmy Docusoft, członka grupy kapitałowej Arcus. O efektach tego działania opowiedział Przemysław Szkatuła – dyrektor działu IT w firmie Vetrex.

Jakie cele biznesowe przyświecały firmie przy podjęciu decyzji o wdrożeniu systemu elektronicznego obiegu dokumentów?

Przemysław Szkatuła: Przede wszystkim chodziło o usprawnienie procesów wewnętrznych. Wcześniej obieg dokumentów był głównie manualny, co generowało wiele problemów kumulujących się pod koniec każdego miesiąca. Dzięki wdrożeniu systemu Vario wszystko odbywa się elektronicznie i wiemy dokładnie, na którym etapie procesu znajduje się faktura. To usprawnia przepływ informacji nie tylko w działach finansowych, lecz także między zwykłymi użytkownikami systemu. Dzięki wprowadzeniu powiadomień mailowych każdy użytkownik otrzymuje niezwłocznie informację o nowej aktywności, a kierownicy działów są świadomi, jakie koszty wystąpiły.

Doświadczenie prof. Kazimierza Suwalskiego, chirurga i lidera, przekłada się na uniwersalne zasady skutecznego przywództwa. Poniższe zestawienie to zbiór praktycznych wskazówek, które wspierają rozwój zarówno młodych, jak i doświadczonych liderów – od budowania autorytetu i zarządzania zespołem po radzenie sobie z kryzysami i sukcesję przywództwa.

Coraz więcej firm dostrzega potencjał Causal ML jako narzędzia wspierającego podejmowanie trafnych decyzji. Jednak skuteczne wdrożenie tego podejścia wymaga czegoś więcej niż zaawansowanych algorytmów — potrzebne są właściwe pytania, odpowiednie dane oraz współpraca interdyscyplinarnych zespołów.

Ankieta redakcji „MIT Sloan Management Review Polska” została przeprowadzona wśród użytkowników platformy LinkedIn – w większości osób zajmujących stanowiska kierownicze, menedżerskie i eksperckie. Grupa ta jest szczególnie istotna w kontekście budowania oraz komunikowania celu organizacji, ponieważ to właśnie liderzy średniego i wyższego szczebla odpowiadają zarówno za interpretację celu, jak i przekładanie go na codzienne działania zespołów. Ankieta miała sprawdzić, w jakim stopniu pracownicy identyfikują się z celem działania swojej organizacji.

Polskie firmy, które chcą skutecznie zaistnieć na rynkach zagranicznych, muszą porzucić myślenie w kategoriach całych krajów i skupić się na konkretnych miastach, niszach oraz kanałach cyfrowych. Poniższe zestawienie prezentuje trzy praktyczne strategie, które – przy odpowiednim dopasowaniu do lokalnych realiów – pozwalają przezwyciężyć bariery wejścia i efektywnie rozwijać działalność poza granicami Polski.

W świecie rosnących wyzwań klimatycznych, napięć geopolitycznych i coraz bardziej wymagających regulacji ESG staje się narzędziem strategicznym, które pokazuje, czy firma naprawdę jest zdolna przetrwać i rozwijać się w nieustannie zmieniającym się świecie. Otoczenie biznesowe staje się coraz bardziej złożone i wielowymiarowe. Z jednej strony rosną oczekiwania interesariuszy wobec działań prośrodowiskowych i społecznych. Z drugiej – regulatorzy zalewają nas nowymi przepisami: od unijnej dyrektywy CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) po standardy SFDR (Sustainable Finance Disclosure Regulation), które wymagają od firm szczegółowego raportowania danych dotyczących ich wpływu na środowisko, kwestie społeczne oraz sposób zarządzania i nadzoru korporacyjnego. Rosnące ryzyka klimatyczne i niestabilność społeczno-ekonomiczna potęgują poczucie niepewności, przez co wielu menedżerów odnosi wrażenie, że ESG znalazło się na ostrym zakręcie.

Podsumowanie

Konferencja „Odpowiedzialny biznes w praktyce – zrównoważony rozwój jako klucz do przyszłości” odbyła się 15 kwietnia 2025 roku z inicjatywy ICAN Institute oraz Partnerów. Wydarzenie było poświęcone tematyce zrównoważonego rozwoju, ESG oraz społecznej odpowiedzialności biznesu.

Obecność licznych przedstawicieli biznesu oraz ich aktywne uczestnictwo w dyskusjach miały istotny wpływ na wysoki poziom merytoryczny konferencji. Wymiana wiedzy, doświadczeń i dobrych praktyk w zakresie ESG stanowiła ważny element wydarzenia, przyczyniając się do kształtowania odpowiedzialnych postaw w środowisku biznesowym oraz wspierania długofalowych, wartościowych inicjatyw.