Streszczenie: Paul Hudson, prezes Sanofi, uważa, że w dobie AI liderzy nie mogą delegować transformacji technologicznej. Jego zdaniem firma, która traktuje AI w sposób kompleksowy, wdrażając ją w całym łańcuchu wartości, zyskuje przewagę konkurencyjną. Hudson podkreśla, że kluczowe jest nie posiadanie własnych algorytmów, lecz szybkość i jakość ich wdrożenia. W swojej firmie Hudson stawia na współpracę z zewnętrznymi partnerami, takimi jak OpenAI, oraz na odważne eksperymentowanie. Podkreśla, że jedynym pracownikiem, którego zastąpi AI, jest ten, który odmawia jej używania. Zachęca pracowników do rozwoju umiejętności wymagających krytycznego myślenia (np. w filozofii czy historii), ponieważ AI przejmie zadania związane z gromadzeniem danych. Sam aktywnie angażuje się w zarządzanie transformacją AI, uważając to za kluczowy element sukcesu.
Paul Hudson, prezes zarządu Sanofi, prowadzi wszechstronne działania mające na celu wykorzystanie AI do przekształcenia sposobu, w jaki firma prowadzi działalność. Jest on gorącym zwolennikiem sztucznej inteligencji i jej ogromnego potencjału w dążeniu do przełomów w medycynie. W rozmowie ze starszymi partnerami McKinsey, Hemantem Ahlawatem i Lareiną Yee przekonuje, że AI nie może być „projektem IT” i wymaga osobistego zaangażowania lidera.
Paul Hudson: Zaczynałem pracę w Sanofi w 1990 roku, kiedy telefon komórkowy był przełomem. Byłem tutaj, gdy Internet zaczął nabierać rozpędu: w prezentacjach, które tworzyliśmy, ostatni slajd brzmiał: „Rozważamy założenie strony w World Wide Web”. Zatem, gdy AI zaczęła się rozwijać i zdaliśmy sobie sprawę ze skali zjawiska, byliśmy zdeterminowani, aby firma nie pozostawała w tyle. Zdecydowaliśmy, że wdrożymy to kompleksowo w całym łańcuchu wartości firmy. Myślę, że nasza przewaga konkurencyjna będzie polegać na tym, że my idziemy na całość, od początku do końca, podczas gdy inni jedynie próbują, tworzą projekty pilotażowe i przekazują projekty dyrektorom ds. danych (CDO), zamiast rozumieć ich rzeczywiste znaczenie.
Strategiczna agenda CEO
W większości dużych organizacji przełomowe technologie — w tym sztuczna inteligencja — lądują w portfelu CIO lub CDO. CEO uczestniczy w postępach głównie na prezentacjach zarządu, obserwując proces z dystansu. Hudson robi odwrotnie. Od samego początku nadał AI rangę strategicznej agendy CEO, nie „inicjatywy technologicznej”. W praktyce oznaczało to, że osobiście angażował się w wybór kierunków rozwoju, uczestniczył w spotkaniach operacyjnych i pilotowych wdrożeniach oraz brał odpowiedzialność za decyzje o inwestycjach w infrastrukturę danych. Ten bezpośredni udział sprawił, że AI w Sanofi nie jest postrzegane jako „projekt z góry”, lecz jako centralny element strategii firmy.
Kluczową decyzją było także zbudowanie — od podstaw — architektury danych obejmującej cały łańcuch wartości. Hudson zrozumiał, że AI w izolowanych pionach traci swój potencjał; przewaga pojawia się dopiero wtedy, gdy dane z badań, produkcji, logistyki, marketingu i obsługi pacjenta są zintegrowane w jednym, spójnym ekosystemie. Dzięki temu agenci AI mogą obserwować procesy od początku do końca i sugerować działania, które mają realny wpływ na wynik finansowy.
Reakcja w tempie operacyjnym
Hudson jest przekonany, że największym wrogiem skutecznego zarządzania jest opóźnienie w informacji. W tradycyjnych modelach biznesowych decyzje zapadają w rytmie cyklu budżetowego: kwartalnie, półrocznie lub rocznie. W tym czasie zmienia się sytuacja rynkowa, dostępność zasobów, a często też potrzeby klientów. Wdrożenie real-time BI w Sanofi — systemu monitorującego m.in. zapasy, przepływy logistyczne i wydajność produkcji w czasie rzeczywistym — pozwoliło przenieść ciężar decyzji z harmonogramu budżetowego na puls codziennej operacji.
Efekty? Firma zredukowała braki magazynowe o 80%, co przełożyło się na wyższą satysfakcję klientów i mniejsze koszty utraconej sprzedaży. Wzrost wykorzystania aktywów o ponad 10 punktów procentowych oznacza natomiast, że Sanofi może produkować więcej przy tych samych zasobach, optymalizując CAPEX. To zmiana nie tylko technologiczna, ale i mentalna: menedżerowie uczą się reagować natychmiast, bez „zabezpieczania się” długimi analizami, które często stają się wymówką dla braku działania.
Agenci AI jako narzędzie porządku decyzyjnego
Termin „Agenci AI” w wykonaniu Sanofi oznacza coś więcej niż nową aplikację. To stały, autonomiczny element procesów biznesowych, zaprogramowany do gromadzenia danych, analizowania ich i sugerowania lub wykonywania działań w ramach jasno określonych reguł. Hudson postawił przed liderami odważne zadanie: do końca roku każdy ma „zaburzyć” swój obszar działalności przy pomocy Agenci AI. Ta formuła zmusza do krytycznego spojrzenia na status quo i aktywnego poszukiwania punktów, w których automatyzacja i inteligentne rekomendacje mogą poprawić efektywność.
Kluczem jest jednak zachowanie roli człowieka jako ostatecznego decydenta. AI dostarcza rekomendacji, identyfikuje anomalia, proponuje alokacje zasobów — ale to menedżer zatwierdza ruch. Taki model pozwala łączyć tempo maszyny z doświadczeniem i intuicją człowieka, jednocześnie ucząc organizację pracy w oparciu o dane, a nie hierarchiczne przyzwyczajenia.
Otwarte partnerstwa
Hudson odrzuca powszechny w branży farmaceutycznej model zamykania innowacji w ramach ekskluzywnych umów. Współpracując z OpenAI czy Formation Bio, Sanofi nie wymaga wyłączności, a wręcz przeciwnie — dąży do tego, by narzędzia powstawały w środowisku otwartym i mogły służyć całej branży. Argument jest prosty: przewaga konkurencyjna nie wynika z posiadania konkretnego algorytmu, lecz z umiejętności szybkiego i skutecznego wdrożenia.
Takie podejście ma też wymiar reputacyjny. Otwartość buduje zaufanie wśród partnerów, przyciąga talenty i zwiększa wpływ firmy na standardy w całej branży. Hudson nie ukrywa, że w długim terminie zyskuje na tym również Sanofi — poprzez dostęp do lepszych narzędzi, szersze testowanie rozwiązań i wymianę wiedzy.
Redukcja ryzyka klinicznego
W badaniach klinicznych margines błędu jest ogromny. W fazie I, na wczesnym etapie badań, prawdopodobieństwo niepowodzenia to ok. 90%. Hudson wierzy, że dzięki AI — zwłaszcza w analizie danych pacjentów, modelowaniu molekuł i przewidywaniu efektów ubocznych — można je obniżyć do 70%. W fazie III, gdzie koszty jednego programu sięgają setek milionów dolarów, przesunięcie wskaźnika sukcesu z 70% do 80% to znacząca zmiana ekonomiki portfela leków.
Dla inwestorów oznacza to mniejsze ryzyko, dla pacjentów — szybszy dostęp do nowych terapii. AI umożliwia również lepsze dopasowanie terapii do konkretnego pacjenta, co nie tylko poprawia skuteczność, ale też ogranicza ryzyko działań niepożądanych, zmniejszając koszty późniejszych interwencji medycznych.
Koniec z mikroskopijnym drukiem
Transformacja cyfrowa w Sanofi obejmuje także obszar komunikacji z pacjentem. Hudson wskazuje na prozaiczny, ale istotny problem: ulotki leków są pisane drobnym drukiem i językiem trudnym dla laika. Zamiast tego Sanofi wdraża rozwiązania oparte na AI i narzędziach cyfrowych, takie jak kody QR prowadzące do filmów wideo czy interaktywnych przewodników.
Taka zmiana to nie tylko poprawa doświadczenia pacjenta, ale również sposób na zwiększenie przestrzegania zaleceń terapeutycznych. Pacjent, który rozumie leczenie, jest bardziej skłonny je kontynuować, a to przekłada się na lepsze wyniki zdrowotne i efektywniejsze wykorzystanie zasobów służby zdrowia.
Opór jako punkt startu
Każda duża zmiana napotyka opór. W Sanofi jednym z pierwszych wyzwań było otwarte stwierdzenie części zespołu, że „szuka sposobu, by nie udostępnić danych”. Hudson potraktował to nie jako bunt, lecz jako naturalny mechanizm obronny. Rozpoczął rozmowę o tym, skąd bierze się opór — czy chodzi o obawy przed utratą kontroli, bezpieczeństwo danych, czy po prostu przyzwyczajenia.
Kluczowe było pokazanie, że AI nie zastępuje człowieka, lecz wzmacnia jego możliwości. Paradoksalnie, to właśnie ci, którzy odmówią korzystania z narzędzi, ryzykują marginalizację swojej roli. Transparentna komunikacja, szybkie przykłady sukcesów i włączenie pracowników w proces projektowania rozwiązań pozwoliły stopniowo przełamać barierę nieufności.
Lider transformacji
Hudson redefiniuje rolę prezesa w cyfrowej transformacji. Nie jest zewnętrznym sponsorem projektu, ale jego liderem, uczestniczącym w codziennych decyzjach. Łączy umiejętność patrzenia na firmę z perspektywy całego ekosystemu z gotowością wejścia w detale operacyjne. To połączenie wizji i pragmatyzmu sprawia, że Sanofi staje się organizacją zdolną do reagowania w czasie rzeczywistym, a nie tylko adaptacji do zmian po fakcie.
