Richard Zinoecker
Partner zarządzający w warszawskim biurze Simon-Kucher & Partners.
Dopasuj cenę do wartości produktu
Zanim wprowadzisz na rynek nowy produkt, zastanów się, czy na nim zarobisz.
Budowanie inteligencji cenowej
Coraz częściej menedżerowie z przerażeniem zauważają, że ich firmy wpadły w pułapkę utowarowienia i spiralę spadku cen. Konkurowanie ceną, masowe stosowanie rabatów czy kanibalizacja własnej oferty wprowadzaniem tańszych marek nieuchronnie prowadzi do utraty przez firmy i całe sektory inteligencji cenowej, czyli zdolności do świadomego kształtowania poziomu cen.
Tymczasem właśnie inteligencja cenowa jest jednym z kluczowych czynników determinujących rentowność przedsiębiorstwa - jej brak prowadzi do nieoptymalnego wyznaczania cen, utraty zysków i spadku rentowności. By pomóc przedsiębiorstwom zredukować ryzyko morderczej konkurencji cenowej, autorzy wyróżnili osiem umiejętności składających się na inteligencję cenową.
W artykule autorzy szczegółowo opisują działania, jakie może podjąć organizacja, by stać się graczem o wyższej inteligencji cenowej. Pozwolą one menedżerom podejmować decyzje cenowe na podstawie faktów, a nie intuicji. Firmy o wysokiej inteligencji cenowej wykorzystują wszystkie dostępne narzędzia po to, by wyróżnić się na tle konkurencji inaczej niż ceną. Dbają o to, by stosując mechanizm sygnalizowania, nie dopuścić do wybuchu morderczej batalii cenowej na własnym podwórku. Rozumieją bowiem, że na całokształt branży wpływają decyzje poszczególnych graczy.
Wykorzystaj trudne czasy do optymalizacji cen
Gdy rynkowa dekoniunktura przedłuża się, enedżerowie – targani niepewnością i poczuciem neprzewidywalności jutra – często dają się ponieść emocjom. Zdesperowani ostro obniżają ceny. W efekcie zyski firmy gwałtownie spadają.
Tymczasem, jak przekonują konsultanci z firmy Simon‑Kucher & Partners, trudne czasy mogą być dla firm rzadką okazją do tego, by zróżnicować produkty i klientów, a przez to ograniczyć skalę obniżek i strat. Autorzy twierdzą, że firmy mogą wtedy wręcz podnieść ceny. Kryzys oznacza bowiem powszechne – wynikające z obiektywnych przyczyn – rozchwianie cen i rynku, a tym samym większe niż w stabilnych czasach przyzwolenie klientów na ruchy cen.
Mimo paradoksalnie sprzyjających warunków do zmiany cen osiągnięcie powyższych celów możliwe jest jedynie wtedy, gdy firma metodycznie realizuje sprawdzony proces. Najpierw musi zrozumieć zależność między zmianą wolumenu sprzedaży a rentownością przedsiębiorstwa. W drugim kroku musi określić jasne cele i zrozumieć ich konsekwencje. Następnie firma musi sprawdzić, jak zróżnicować ceny w zależności od klientów i od produktów. W czwartym kroku firma powinna zakomunikować zmianę cen na zewnątrz i w organizacji, w tym dostarczyć służbom sprzedażowym argumentów do rozmów z klientami oraz narzędzi informatycznych do bieżącego negocjowania cen. Wreszcie powinna efektywnie wdrażać zmiany i kontrolować ich efekty tak, by szybko wychwycić odchylenia i zareagować po przekroczeniu założonego progu granicznego. Autorzy ilustrują każdy z tych kroków przykładami z praktyki.