Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>
Osiem trendów w zarządzaniu doświadczeniami klientów

Od kilku lat koncepcja budowy kultury klientocentrycznej w firmach na całym świecie zyskuje coraz więcej zwolenników. Dbanie o lojalność klientów, o ich doświadczenie znajduje się na liście priorytetów firm, niezależnie od branży, w jakiej działają. Co roku, w pierwszy wtorek października wiele z nich świętuje Dzień Doświadczenia Klienta, podsumowując działania podejmowane na rzecz poprawy doświadczeń klientów.

Zbudowanie organizacji zorientowanej na klienta to wyzwanie tym większe, że po COVID‑19 i trwającej wojnie w Ukrainie przewartościowaliśmy nasze podejście do życia, konsumpcji i do zakupów. Zrozumieliśmy powiązania pomiędzy naszymi codziennymi decyzjami a przyszłością świata, np. naszym wpływem na stan środowiska naturalnego. Z drugiej strony wymagamy coraz wyższych standardów obsługi, a te oferują najlepsi producenci i sprzedawcy.

Jednak lojalność klienta z jednej strony jest coraz trudniejsza do utrzymania, z drugiej coraz ważniejsza ze względu na koszt, jaki ponoszą marki w na pozyskanie nowych klientów w relacji do korzyści płynących ze zwiększania ich retencji. Analiza wyników badań przeprowadzonych na zlecenie OEX przez ICAN Research, dział badawczy ICAN Institute, w lipcu br. wśród najlepszych praktyków biznesowych największych firm w Polsce pozwoliła zdefiniować osiem trendów mających wpływ na dalszy rozwój customer experience (CX – doświadczenie klienta).

8 trendów w zarządzaniu doświadczeniami klientów

  1. Bezproblemowe zakupy. Ostatnie dwa lata w istotny sposób wpłynęły na zmianę oczekiwań i potrzeb klientów odnośnie do wygody w korzystaniu z wszelakich usług. W okresie pandemii wiele firm musiało na nowo przyjrzeć się oferowanym rozwiązaniom, zdefiniować, czym jest wygoda i szybkość zakupów. Pomimo dynamicznego wzrostu e‑commerce nadal wiodącym miejscem zakupów w wielu branżach są tradycyjne sklepy. Tutaj wyzwaniem stało się zapewnienie konsumentom bezpiecznych, szybko realizowanych zakupów z takim dostępem do informacji i wiedzy o produkcie, jaki oferuje kanał e‑commerce.
    Znaczenia nabrały wszelkie procesy, które gwarantują dopasowanie asortymentu, przejrzystość i funkcjonalność półki sklepowej oraz obsługę w trakcie i po zakupie. Pandemia przyspieszyła cyfryzację handlu i powiększyła ofertę zakupów online. Niezmiennie wpływ na doświadczenie zakupowe ma łatwość zdalnych zakupów i krótki czas dostawy. Obecnie firmy koncentrują uwagę na ulepszaniu proponowanych rozwiązań dostosowanych do swobodnego przechodzenia pomiędzy kanałami sprzedaży oraz zapewniają kompleksową obsługę w każdym punkcie styku, aby ułatwiać klientom życie. Większość tworzy płynne, wygodne i angażujące „podróże” zakupowe, minimalizuje wszelkie obciążenia i stara się zdjąć z barków klientów jak najwięcej operacji, przejmując je na siebie. Równocześnie widoczny jest trend rozwijania i  proponowania klientowi samoobsługi, gdzie z pomocą technologii i sztucznej inteligencji firmy starają się ułatwiać, skracać i upraszczać procesy.

  2. Hiperpersonalizacja to przyszłość CX. Największym wyzwaniem firm jest zaistnienie w świadomości klienta na dłużej, zwłaszcza teraz, kiedy rośnie rola marek własnych, a zakupy są bardziej przemyślane. Budowa spersonalizowanych doświadczeń, począwszy od transparentnej i spójnej oferty (ulubione produkty w specjalnej cenie), szytych na miarę promocji konsumenckich, tworzenia zaawansowanych form prezentacji w świecie online, przejrzystej komunikacji, sposobu obsługi i profesjonalnego doradztwa po historię kontaktu klienta z marką oraz podpowiadanie kolejnych kroków – to skomplikowany i precyzyjny proces, od którego zależy sukces sprzedażowy. Liczą się emocje klienta i to, w jaki sposób firma zareaguje na negatywne informacje zwrotne. Niezbędne są: empatia, błyskawiczna reakcja na zgłoszony problem i troskliwe zaopiekowanie się klientem do zamknięcia sprawy. Wygrają ci, którzy dostarczą rozwiązania budujące pozytywne emocjonalnie doświadczenia zapadające klientowi w pamięć.

  3. Dziś nikt nie ma wątpliwości, że e‑commerce to przyszłość handlu, a omnichannel jest jednym z fundamentów budowania spójnych doświadczeń klienta w obrębie wszystkich kanałów dotarcia do niego. Myśląc o handlu przyszłości, mamy do czynienia ze zjawiskiem phygital, którego intencją jest połączenie doświadczenia fizycznego z cyfrowym, aby czerpać co najlepsze z obu kanałów. Aby zapewnić sobie lojalność klientów, firmy dążą do zbudowania spójnego wizerunku marki reprezentującej ważne dla klientów wartości. Sposób obsługi i komunikacji marketingowej znajduje potwierdzenie na każdym etapie ścieżki zakupowej bez względu na kanał sprzedaży. Nic zatem dziwnego, że cyfryzacja wysuwa się na pierwszy plan we wszystkich sektorach – aby nadążyć za nowym porządkiem coraz więcej firm wdraża innowacyjne strategie rozwoju. Powstają ciekawe modele biznesowe: direct to customer, koncept store‑in‑store, sklepy samoobsługowe, brand story, aplikacje, platformy zakupowe.

  4. Integracja, zarządzanie wiedzą i danymi z pewnością jako trend nabiera coraz większego znaczenia. Obecnie firmy mają coraz więcej danych o kliencie, ale problemem staje się ich odpowiednie przetworzenie, żeby pozyskana w ten sposób informacja była użyteczna i pozwalała na podejmowanie optymalnych decyzji sprzedażowych. Zarządzanie wielością danych, ich analiza wymaga doboru odpowiednich narzędzi. Firmy odważniej wykorzystują zaawansowane techniki wykraczające poza proste modele regresji. Budują dokładniejsze modele predykcyjne dzięki hurtowniom danych. Śmielej wykorzystują wyniki zastosowanych analiz, m.in. do rozmów w mediach społecznościowych, zatowarowania w punktach sprzedaży zgodnego z jednostkowymi potrzebami. Dzięki temu zwinniej wdrażają zmiany, odpowiadając na potrzeby konsumentów, ruchy konkurencji oraz wyzwania rynku.

  5. Automatyzacja, robotyzacja oraz wykorzystanie wsparcia AI to już bardzo zaawansowany trend. W największych polskich firmach pracuje coraz więcej robotów cyfrowych. Pandemia i rosnące koszty wymuszają na przedsiębiorcach radykalne zmiany w dotychczasowych modelach sprzedaży. Organizacje poszukują takich rozwiązań, które m.in. automatycznie zweryfikują jakość obsługi klienta w tradycyjnych punktach sprzedaży. Chcą nie tylko wiedzieć, jak jest realizowany kontakt z konsumentem, ale też wykorzystywać automatyzację przy promocjach i zmianie cen w czasie rzeczywistym. Testowane są m.in. rozwiązania typu image recognition, które np. na podstawie zrobionego zdjęcia półki z towarem umożliwiają automatyczne odczytanie i przesłanie do systemu informacji, czego w sklepie brakuje. Działania te pozwalają m.in. na dostosowanie oferty w placówce stacjonarnej do potrzeb klientów i znacznego obniżenia kosztu magazynowania pełnego asortymentu. Trwają testy dotyczące wykorzystania robotów asystujących klientom i wspierających ich w wyborze produktu RTV AGD czy też robotów przygotowujących klientom np. hot‑dogi (Robot Robbie w sklepie Nano, który w sposób zautomatyzowany i w pełni higieniczny przygotowuje klientom Żabki Nano hot‑dogi z ich ulubionymi dodatkami). Automatyzacja procesów i wykorzystanie sztucznej inteligencji widoczne są również w procesach obsługi klienta, gdzie do powtarzalnych, nieskomplikowanych ankiet czy udzielania informacji coraz częściej wykorzystywane są boty i wirtualni doradcy.

  6. Dbałość o rozwój kompetencji i zadowolenie pracownika oraz budowanie kultury organizacyjnej opartej na klientocentryczności to kolejny obszar, który przekłada się na zadowolenie klienta. Zatrudnianie odpowiednich pracowników, którzy traktują pracę z klientem jak pasję, a nie obowiązek, budowa stabilnych zespołów, zmniejszenie poziomu rotacji to główne wyzwania w budowaniu lojalności pracowników. Oczekują oni dziś pracy opartej na partnerskich relacjach, szerokich możliwościach rozwoju oraz prostych, sprawnych i szybkich procesach wewnętrznych. Firmy przyspieszyły digitalizację szkoleń, budują platformy edukacyjno‑motywacyjne, a punkty z testów zamieniane są na nagrody, które pracownik sam sobie wybiera. Lojalizacja pracowników silnie wpływa na przyspieszenie cyfryzacji procesów wewnętrznych, dostosowanie się do zmian w preferencjach pracy, budowę zaangażowania pracowników własnych oraz świadczących pracę w ramach outsourcingu.

  7. Budowa postaw konsumenckich – koncentracja na edukacji proekologicznej. Im klienci więcej wiedzą, tym szybciej ufają producentom towarów czy usług, z których korzystają. Rośnie więc rola transparentnej informacji o produktach oraz doradztwa w zakresie inspirowania zmian u swoich klientów. Dobrym przykładem może być zbudowanie narzędzi do autodiagnozy, np. dotyczącej gotowości do wdrożenia pełnej elektryfikacji floty samochodowej, czy możliwości porównania się z konkurencją (B2B) w zakresie profesjonalnego zarządzania. Branża spożywcza (B2C) stawia na edukację dotyczącą stosowania naturalnych i zdrowych składników używanych do produkcji wyrobów oraz warunków ich upraw i hodowli. Znaczenia nabierają również opakowania produktów, do wytworzenia których zużywa się mniej surowców, w dodatku możliwych do recyklingu. Kolejnym elementem jest bezpieczeństwo, które w zależności od branży rozumiane jest inaczej. W przemyśle chemicznym na przykład kwestia ochrony środowiska jest kluczowa nie tylko w aspekcie ekologii, ale również jako element walki o talenty, bo pokolenie „Z” nie chce wspierać trucicieli środowiska.

  8. Synchronizacja całej organizacji w ramach CX. Firmy skupiają się na doświadczeniu klientów, doświadczeniu pracowników i coraz częściej swoich partnerów biznesowych we wszystkich punktach styku. Dostarczanie im pozytywnych i spójnych doświadczeń bez pełnego zrozumienia, na czym polega strategia customer experience w całej organizacji, jest trudne. W firmach skoncentrowanych na klientach regularnie zbierana jest informacja zwrotna. W tym obszarze pandemia przyspieszyła zmiany w sposobie pozyskiwaniu takich opinii. Klienci nie lubią wypełniać ankiet e‑mailowych, dlatego obserwujemy coraz intensywniejszą falę krótkich badań w trakcie korzystania z usługi. Przewagę budują ci, którzy wykorzystują model współtworzenia zmian, czy wręcz projektów razem z klientami. Większość liderów testuje nowoczesne rozwiązania w realnym środowisku, wsłuchując się w opinie klientów.

JESTEŚMY świadkami rozwoju biznesu przyszłości, który musi być nie tylko otwarty na technologię i innowacje, ale aktywnie stawiać człowieka w centrum. Na pewno technologie będą coraz bardziej wpływać na nasze życie jako konsumentów, na pracę, na sposób, w jaki będą funkcjonować firmy. Wygrają te, które budują przewagę technologiczną opartą na testowaniu nowoczesnych rozwiązań w realnym środowisku, wsłuchując się w opinie klientów.

Sylwia Zacharzewska, mł. kierownik ds. Rozwoju Klientów, Kompania Piwowarska

Problemem dzisiaj jest zatrudnianie pracowników, zarówno po stronie firmy, jak i dostawców. Ludzie są największym wyzwaniem i paliwem rozwoju firmy. W handlu tradycyjnym rolą naszego pracownika jest budowa relacji, analiza sytuacji, podpowiedzenie klientowi, co można zrobić. Skupiamy się na rozwoju pracowników, budujemy stabilne zespoły. Na zmniejszenie poziomu rotacji dobrze działają w naszej spółce programy motywacyjne, stałe umowy o pracę oraz programy lojalnościowe. Żeby ludzi zatrzymać, poprawiamy komfort pracy. Wyzwaniem dla nas jest nowe pokolenie wchodzące na rynek. Brakuje mu przywiązania do firmy, dla której pracują, dlatego praca w Kompanii Piwowarskiej jest dużym wyróżnieniem.

Marta Moneta, z‑ca dyrektora Departamentu sprzedaży telefonicznej, Citi Handlowy

Rynek bankowy w obszarze digitalizacji był zawsze bardzo ambitny. Ten rok to przede wszystkim inflacja, wzrost rat, spadek zdolności kredytowej. Z punktu widzenia banku oznacza to więcej aktywności po stronie windykacji, retencji klientów z problemami finansowymi. Ludzie doceniają równowagę praca – dom. Chcą zająć się swoim zdrowiem. Skupiamy się na minimalizowaniu obciążeń, idziemy w kierunku ułatwiania im życia, staramy się więc robić za nich jak najwięcej, np. konsolidujemy kredyty. Im więcej klienci wiedzą, tym łatwiej im zaufać. Covid ich przekonał do zabezpieczania się. Doradcy tłumaczą klientom zmiany w systemie wynikające z decyzji RPP. Skupiają się na rzetelnej informacji i budowaniu poczucia bezpieczeństwa.

Marek Darga, Head of Investment Department Poland, Media Markt

Pandemia przyspieszyła proces digitalizacji społeczeństwa i rozbudziła nowe potrzeby konsumenckie. Online i offline to dziś przenikające i uzupełniające się światy. Współczesny klient zdobywa doświadczenia zakupowe w różnych kanałach sprzedaży, dlatego tak ważne jest zapewnienie mu w każdym punkcie styku z marką i na każdym etapie ścieżki zakupowej równie pozytywnych emocji. Aktualnie szeroki wybór produktów to za mało. Klienci, zwłaszcza użytkownicy nowych technologii, oczekują kompletnych rozwiązań, które pozwolą od razu w pełni i bezpiecznie, korzystać z zakupionego sprzętu. Dopasowane usługi to must have w branży retail*. Wyraźnym trendem jest również umożliwienie klientom prowadzenia zrównoważonego stylu życia poprzez zapewnienie odpowiedniej oferty zrównoważonych produktów i usług. Klienci zwracają coraz większą uwagę na odpowiedzialność firm wobec środowiska, społeczeństwa i pracowników.*

Sławomir Hirsz, Store Activation Manager, Coca Cola
Chcemy wiedzieć jak najwięcej o punkcie sprzedaży, rynku, aby zaproponować optymalne rozwiązania. Wdrażamy projekty, w których wykorzystujemy technologię i sztuczną inteligencję do podejmowania dobrych decyzji. Skutecznie wykorzystujemy BDAA (big data advanced analitycs). Zbieramy wszystkie dostępne dane, takie jak wolumeny sprzedaży, wielkość i charakterystyka ruchu konsumenckiego. Naszym celem jest pozyskać dogłębną wiedzę na temat naszych klientów, aby być w odpowiednich miejscach w Polsce, z odpowiednim produktem, w odpowiednim czasie, w odpowiedniej cenie i odpowiednio wyeksponowani. Nasi handlowcy robią zdjęcia półki sklepowej. Po wysłaniu zdjęcia system podpowiada, jakie produkty należy uzupełnić w sklepie.

Elżbieta Güler, Global Customer Experience Senior Manager, Oriflame

Zmieniają się trendy i oczekiwania, dlatego też cały czas dostosowujemy strategię Customer Experience (CX). W tym roku Oriflame postawiło na szeroko pojmowane doświadczenie („experience”) – product experience*,* customer experience*,* employee experience – które są częścią globalnej strategii firmy. CX to dla nas to wszystko, co widzimy na ścieżce klienta. Szczegółowo zmapowaliśmy doświadczenie konsumentów i brand partnerów we wszystkich punktach styku, np. złożenie zamówienia, promowanie produktu, edukacja brand partnerów, obsługa pozakupowa etc. Prowadzimy także globalny program Voice of Customer*, który obejmuje 50 rynków. Realizujemy m.in. badania relacyjne NPS, a także zbieramy feedback potransakcyjny w formie bardziej digitalnej. Chcemy dowiedzieć się, np. czy moment rejestracji przebiegł łatwo i bezproblemowo. W strategii kładziemy nacisk na wygodę. Chcemy, aby korzystanie z naszych usług było proste i przyjemne, żeby nie kosztowało dużo wysiłku. Customer Feedbak musi żyć w organizacji, dlatego ważne jest dla nas dzielenie się nim z innymi zespołami, funkcjami. Stworzyliśmy program raportowania, a także platformę społecznościową do publikacji insightów konsumenckich. Raporty o tym, co myślą klienci oraz jakie mamy trendy, zazwyczaj budzą duże zainteresowanie. Na koniec dnia najważniejsze jest jednak to, jak my, jako organizacja, tę wiedzę wykorzystamy.*

Anna Jabłońska, Senior Product Manager, Nestle

Marka to dla mnie wszystko oglądane z perspektywy klienta. Wyznajemy zasadę, że w obszarze dbania o środowisko, nie ma miejsca na kompromisy. Jesteśmy też przekonani, że najskuteczniejsi możemy być wtedy, kiedy działamy razem. Mamy już świetne przykłady takich działań, gdzie razem z innymi producentami oraz organizacjami tworzymy wartościowe projekty. Razem z Pepsico, EKO PAKiem i Eco Solutions zaangażowaliśmy się w projekt ReFlex, którego celem jest recykling tzw. opakowań elastycznych zwyczajowo trafiających do odpadów zmieszanych. Edukujemy konsumentów i pokazujemy, że takie odpady można ponownie przetworzyć i wyprodukować z nich np. płyty wygłuszające. Ale podejmujemy też mnóstwo innych działań – najprostsze z nich to chociażby zamieszczanie na słoikach kawy informacji o segregacji śmieci czy ułatwienia dla konsumentów. Na przykład konsumenci kawy Nescafe Dolce Gusto mogą zwrócić puste kapsułki przy odbiorze kolejnego zamówienia.

Marcin Strzelecki, Head of Customer Service, PPG

W branży chemicznej ekologia ma kluczowe znaczenie. Klienci chcą być pewni, że nasze produkty są bezpieczne i zdrowe zarówno dla ludzi, jak i środowiska naturalnego. Również banki i udziałowcy oczekują od nas aktywnych działań na rzecz zrównoważonego rozwoju. Dodatkową motywacją jest pokolenie Z, które wchodzi na rynek pracy. Młodzi ludzie wybierają na pracodawców tych, którzy kwestie ekologii traktują poważnie. To wyzwanie dla każdej produkcyjnej firmy. PPG obserwuje trendy i szuka rozwiązań, które są najbardziej innowacyjne i rozwojowe. Jako przykład mogę podać farbę izolującą do dachów, która powstaje z utylizacji opon samochodowych – rocznie 270 tysięcy opon zyskuje nowe życie. W 2021 roku nasz zakład produkujący powłoki architektoniczne w Carrollton w Teksasie podpisał umowę z firmą Constellation, wiodącym dostawcą konkurencyjnych rozwiązań energetycznych, na zasilanie zakładu w 100% odnawialną energią słoneczną. Zgodnie z szacunkami amerykańskiej Agencji Ochrony Środowiska (EPA) zmiana ta ma pozwolić na uniknięcie emisji ponad 3200 ton metrycznych dwutlenku węgla rocznie, co odpowiada usunięciu z dróg ponad 700 samochodów. Innym nowoczesnym rozwiązaniem PPG, wypracowanym wspólnie z klientem, jest farba proszkowa do rowerów, która jest w 100% odblaskowa, dzięki czemu zwiększa bezpieczeństwo rowerzysty szczególnie w warunkach miejskich.

Paweł Grabowski, dyrektor ds. rozwiązań bezobsługowych, Żabka Future

Misją Grupy Żabka jest upraszczanie codzienności. Jako firma chcemy wyznaczać nowe standardy w ekosystemie convenience*, nieustannie zwiększając wartość dodaną dla klienta. W ten sposób chcemy budować lojalność i pozytywne doświadczenia. Jako Żabka Nano w nieco ponad rok staliśmy się największą siecią sklepów autonomicznych w Europie, która liczy już 50 placówek. Wprowadzamy nowoczesne metody płatności i inwestujemy w sztuczną inteligencję. Dzięki skali naszego działania możemy testować nowoczesne rozwiązania w realnym środowisku, wsłuchując się w opinie klientów. Wynosimy* convenience na zupełnie nowy poziom – na nowo definiujemy, czym jest wygoda zakupów.

Jeśli chodzi o koncept Żabki Nano, naszym celem jest budowanie zupełnie nowego, wysoce spersonalizowanego doświadczenia klienckiego. Chcemy też na nowo definiować szybkość zakupów. Choć zakupy w tradycyjnej Żabce trwają przeciętnie 106 sekund, wiemy, że mogą być one jeszcze szybsze i tego oczekuje od nas wielu klientów. Kolejnym ważnym dla nas aspektem jest dotarcie do lokalizacji, w których klienci szukają oferty szybkich przekąsek i napojów. Dobrym przykładem jest format sklepu Nano store‑in‑store. Jest on zlokalizowany na terenie wielkopowierzchniowych sklepów sportowych, sklepów z artykułami budowlanymi i wyposażenia wnętrz czy np. na terenie siłowni. To uzupełnienie oferty naszej sieci. Żabka Nano to także doskonałe rozwiązanie, uwzględniając możliwość zaspokajania potrzeb zakupowych naszych klientów o każdej porze – punkty są otwarte 24 godziny na dobę, przez 7 dni w tygodniu.

To, jakie powinno być to nowe doświadczenie zakupowe, zdefiniowaliśmy m.in. na podstawie feedbacku od klientów, którzy korzystają z aplikacji mobilnej Żabka, którą pobrano już blisko 78 mln razy. Ta grupa użytkowników to dla nas cenne źródło informacji. Dzięki nim ustaliliśmy, że młodsze pokolenie, które stanowi przeważającą grupę klientów Żabki Nano, szybciej przyswaja technologie i znacznie częściej oraz chętniej dokonuje płatności bezgotówkowych. Niekoniecznie natomiast oczekuje interakcji z drugim człowiekiem, z obsługą sklepu. Ci odbiorcy liczą też, że będą mogli zaspokoić swoje potrzeby i kupić podstawowe produkty o każdej porze dnia i nocy, często w drodze bez wcześniejszego planowania. I takie właśnie szybkie oraz wygodne zakupy umożliwia im Żabka Nano.

Przemysław Bogdański, CEO, OEX Cursor, Grupa OEX

W ostatnich latach obserwujemy wzrost outsourcingu projektów wsparcia sprzedaży w handlu tradycyjnym. Konsumenci chcą obecnie robić zakupy szybko, wygodnie i oczekują dostępności wybranego asortymentu. Takie cele można osiągnąć poprzez doskonałą pracę zespołów terenowych i umiejętne wykorzystanie odpowiednich danych, które posłużą do zarządzania sprzedażą. Dlatego wzrasta rola firm takich jak OEX Cursor, które są w tych procesach wyspecjalizowane i działają na ogólnopolską skalę. Innym, ważnym trendem jest wykorzystanie technologii. Systemy, na których pracujemy, jak np. nasz autorski system Emploex pozwala skutecznie docierać z informacją do zespołów rozproszonych i skutecznie komunikować się z pracownikami w terenie. Również raportowanie czy zbieranie i przetwarzanie wielu danych, tak aby były użyteczne dla klienta, nie jest dzisiaj możliwe bez zaawansowanych technologii i wsparcia AI.

Wiele projektów, które realizujemy, to często całe kampanie mające na celu budowanie doświadczenia klienta. Dobrym przykładem mogą tu być akcje samplingowe. W przypadku produktów spożywczych czy kosmetyków, gdzie ważne jest doświadczenie smaku lub zapachu, jest to proces, który póki co nie jest możliwy do realizacji w świecie online. Dane zebrane w takich projektach są niezbędne nie tylko w obszarze tworzenia produktu, ale również projektowania odpowiedniej komunikacji marketingowej i dystrybucji.

O badaniu

Badanie zostało zrealizowane na zlecenie OEX. W projekcie przeprowadzono 17 wywiadów eksperckich z szefami CX w instytucjach finansowych, technologicznych, produkcyjnych oraz w sektorze FMCG: Barilla, Blikle, BAT, Brown‑Forman, Citi Handlowy, VW Finanial Services, Coca‑Cola HBC, Kompania Piwowarska, MSHP, Carrefour, LG, Nestle, Oriflame, Pepsico, Philips Morris, PPG, Żabka.

Anna Talarczyk

Corporate Learning, ICAN Institute


Najpopularniejsze tematy