Nie wystarczy zaufanie między ludźmi, by delegowanie zadań przyniosło efekty. Liderzy muszą również przeanalizować poziom swojego zaufania do procesu i starannie dopasować do niego swoje podejście.
Delegowanie zadań wciąż jest zmorą wielu osób. Od przepracowanego menedżera próbującego złagodzić swoje wypalenie zawodowe po wiceprezesa pragnącego wziąć urlop – wielu liderów potrzebuje częściej delegować zadania, ale tego unika. Przekazywanie obowiązków komuś innemu skutkuje zamartwianiem się, tarciami lub niezadowoleniem z wyników. Delegowanie jednak nie jest opcjonalne: jednostki i organizacje nie mogą się rozwijać, jeśli ludzie nie nauczą się, jak skutecznie przekazywać zadania i podejmowanie decyzji.
Podczas ostatniej dekady naszej pracy zaobserwowaliśmy, że delegowanie zadań staje się dużym wyzwaniem w wielu organizacjach z różnych branż. Zarówno w ochronie zdrowia, produkcji, jak i w firmach badawczych przekazywanie zadań stanowi kłopot. Zauważyliśmy, że u podstaw skutecznego delegowania zadań leżą dwa zasadnicze elementy: ludzie i procesy. Kwestia zaufania do ludzi nie jest niczym nowym w rozmowach na temat skutecznego przekazywania obowiązków. Zaufanie do procesów organizacyjnych jednak jest równie ważnym, ale niedocenianym czynnikiem przy podejmowaniu takich decyzji.
Podczas rozmów z liderami zauważyliśmy, że bez względu na to, jak wiarygodny może być pojedynczy pracownik, jeśli kluczowy dla przekazywania zadań proces organizacyjny nie został uregulowany lub jest słabo rozwinięty, delegowanie się nie powiedzie. W związku z tym radzimy, aby liderzy stawiali sobie dwa kluczowe pytania, zanim przekażą komuś obowiązki: „W jakim stopniu ufam ludziom?” i „W jakim stopniu ufam procesowi?”.
