Streszczenie: Zarządzanie zespołem kierowniczym jest kluczowym zadaniem dla każdego CEO, a skuteczne łączenie rywalizacji i współpracy wśród członków zespołu przywódczego jest fundamentem sukcesu. Paradoks przywództwa, w którym ambicja i rywalizacja muszą współistnieć z umiejętnością pracy zespołowej, może stanowić wyzwanie. Artykuł przedstawia cztery etapy budowania silnych zespołów zarządzających: wyznaczanie strategicznej wizji, ustalanie podejścia do przywództwa, dobór liderów oraz kształtowanie norm zachowań. Przykłady z doświadczeń liderów takich jak Jan Jenisch czy Pascal Soriot pokazują, jak balansowanie między rywalizacją a współpracą może przynieść organizacji znakomite wyniki.
Liderzy firm mogą podnieść efektywność swojego zespołu zarządzającego, umiejętnie balansując między wykorzystywaniem chęci do rywalizacji pomiędzy jego członkami a wspieraniem współpracy między nimi.
CEO nigdy nie działa w pojedynkę. Sukces dyrektorów zarządzających opiera się na silnym zespole zarządzającym. Jednak nowi liderzy często mierzą się z wyzwaniem pracy z zespołami, które są słabo zgrane, co zamiast napędzać organizację do działania, rozprasza energię. Dlatego budowa efektywnego zespołu kierowniczego jest jednym z pierwszych i najważniejszych zadań każdego CEO.
Nasze badania i doświadczenie wskazują, że kluczem do stworzenia dobrze funkcjonującego zespołu jest zrozumienie i rozwiązanie fundamentalnego paradoksu przywództwa. Mianowicie osoby, które osiągają najwyższe stanowiska, z reguły są bardzo ambitne i nastawione na rywalizację. Jednak sukces organizacji wymaga od nich zdolności do współpracy i działania na rzecz wspólnego dobra.
Przykłady nieefektywnej współpracy na poziomie zarządu są liczne. Zanim Satya Nadella objął stanowisko CEO Microsoftu, firma zmagała się z wewnętrznymi konfliktami, które Nadella określił jako „walki gangów”. Podobna sytuacja miała miejsce w General Electric, gdzie przez lata spotkania zarządu służyły podkreśleniu indywidualnych osiągnięć zamiast wspólnemu rozwiązywaniu bieżących problemów. W obu przypadkach nadmierne ambicje liderów miały negatywny wpływ na wyniki firmy.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
