Streszczenie: Wybór odpowiednich narzędzi do cyfrowej współpracy jest kluczowy w procesie pracy zdalnej. W artykule zwrócono uwagę na znaczenie dopasowania narzędzi do potrzeb organizacji oraz charakteru wykonywanych zadań. Istotnym aspektem jest umiejętność rozróżnienia, które funkcjonalności są niezbędne, a które mogą okazać się zbędne w codziennej pracy. Wskazówki obejmują także aspekty związane z integracją różnych aplikacji oraz zarządzaniem dokumentami, w tym kwestię kontroli wersji. Kolejnym ważnym tematem poruszone w artykule jest dbanie o bezpieczeństwo i prywatność danych w kontekście cyfrowych narzędzi. Właściwy wybór narzędzi nie tylko zwiększa efektywność, ale także poprawia komunikację w zespole, ułatwiając wspólne rozwiązywanie problemów oraz zarządzanie projektami.
Wiele aplikacji i programów ma w teorii usprawniać pracę zespołową. Jednak te, które są odpowiednie dla bliskich współpracowników, nie zawsze się sprawdzają, gdy trzeba utrzymywać relacje w całej organizacji.
Zastanówmy się nad pewnym paradoksem cyfrowej transformacji. Z jednej strony zwiększa ona potrzebę współpracy w organizacjach, a z drugiej utrudnia ją. W swojej pracy badawczej i konsultingowej zaobserwowałem, że dzieje się tak z trzech kluczowych powodów.
Po pierwsze, trudniej jest zidentyfikować właściwych partnerów wewnętrznych. W organizacjach przechodzących transformację, zwłaszcza w zwinnych (agile) środowiskach pracy, pracownicy mają większą swobodę w podejmowaniu ważnych decyzji. Ale kiedy potrzebują pomocy podczas wykonania zadań lub rozwiązywania problemów związanych z ich realizacją, często nie wiedzą, kto w ma specjalistyczną wiedzę i gdzie mogą zwrócić się o pomoc. Dzięki technologii pracownicy mogą kontaktować się z ekspertami z różnych dziedzin. Badania pokazują jednak, że mają tendencję do koncentrowania się na informacjach, pomysłach i umiejętnościach osób z najbliższego otoczenia – na przykład członków swoich grup roboczych lub tych z najbliższego sąsiedztwaIndeks górny 11. Może to świadczyć o próbie opanowania przytłaczającej liczby potencjalnych współpracowników, ponieważ pracownicy nie mają pojęcia, kto na czym się zna. Zawężanie tak rozumianego kręgu współpracowników podważa korzyści płynące z kontaktów cyfrowych. Biorąc pod uwagę, jak często i płynnie pracownicy przechodzą z jednego zespołu projektowego do innego (być może z tygodnia na tydzień), rzadko budują relacje, które pozwoliłyby im określić, jaka jest wiedza specjalistyczna w ich firmach. A brak umiejętności znalezienia właściwych ekspertów może łatwo doprowadzić do powielania pracy i zaprzepaszczenia szans na zwiększenie efektywności i innowacyjnościIndeks górny 22.
Po drugie, trudniej jest namówić innych do współpracy – nawet ekspertów, którzy byliby idealni, gdyby mieli czas, energię i zasoby, aby zaangażować się w kolejny projekt. W rozproszonym, zwinnym miejscu pracy perswazja i wywieranie wpływu są niezbędne do zapewnienia potrzebnych zasobów. Ale trudno przekonać pracowników by przyłączyli się do projektu, jeśli nigdy wcześniej ze sobą nie współpracowali i nie zbudowali zaufania.
Po trzecie, brak bliskich więzi i zaufania utrudnia wypracowanie wspólnej płaszczyzny porozumienia, umożliwiającej efektywną interakcję. Kwestie, na których zależy pracownikom, języki, którymi się posługują, sposoby rozwiązywania problemów i cele zwykle bardzo się różnią, gdy pracują w różnych miejscach, specjalizują się w różnych dziedzinach i są odpowiedzialni za różne wyniki. Zniwelowanie różnic jest szczególnie trudne, jeśli nie mają wielu wspólnych znajomych. Badania pokazują, że im mniej pracownicy wiedzą o motywach i zakresie wiedzy innych, tym mniej są skłonni do dzielenia się swoją wiedząIndeks górny 33. Może to prowadzić do większej liczby błędów, wolniejszego kończenia projektów, a w wielu przypadkach – do mniej innowacyjnych rezultatów.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
