Streszczenie: Współpraca z firmą IT może być bardziej efektywna, jeśli klient podejdzie do niej strategicznie i partnersko. Kluczowe jest zrozumienie, że relacja z dostawcą usług IT to nie jednorazowa transakcja, lecz długoterminowe partnerstwo, w którym obie strony muszą mieć jasno określone oczekiwania i cele. Pierwszym krokiem do udanej współpracy jest wypracowanie wspólnego języka i zrozumienia – zarówno na poziomie technicznym, jak i biznesowym. Drugim elementem jest zaufanie, budowane na przejrzystej komunikacji i otwartości. Trzecim zaś – systematyczna ewaluacja współpracy, oparta na mierzalnych wskaźnikach oraz gotowości do wprowadzania korekt. Skuteczne zarządzanie relacją z firmą IT wymaga więc nie tylko dobrego briefu, ale również zaangażowania i elastyczności ze strony klienta.
Żyjemy w czasach, w których coraz częściej mamy bezpośrednią styczność ze światem IT. Dzieje się tak zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym. Obu stronom tego procesu zależy, aby kontakt był możliwie efektywny – w końcu czas to pieniądz. Jak to wygląda z perspektywy IT? Na początek warto zadbać o trzy rzeczy.
Wspólny język komunikacji
Według słownika język to ukształtowany społecznie system budowania wypowiedzi, używany w procesie komunikacji interpersonalnej. Składa się z określonych poziomów, znaków i znaczeń. Kontakt z firmą IT może urozmaicić nasz język o takie zwroty jak: API, backlog, branch, cache, cron, DoD, hot fix, load balancer, merge, release, SLA, time & material, user story czy worker. To są zwroty używane przez nas w codziennej komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej. Z kolei dla klientów wygląda to jak Orwellowska nowomowa, niepotrzebne komplikowanie przekazu czy czasami nawet próba podniesienia prestiżu i zaawansowania technologicznego firmy poprzez używanie obcojęzycznych zwrotów. Rzeczywistość wygląda jednak trochę inaczej.
Trzy sposoby na efektywną współpracę z firmą IT
Każdy przyzna, że język używany w IT jest specyficzny. Istnieje w nim mnóstwo zapożyczeń, które w większości pochodzą z angielskiego. Czy na potrzeby polskiego rynku powinniśmy podjąć próbę ich tłumaczenia? Moim zdaniem – nie. Mimo że według Russa Rymera średnio co 14 dni wymiera jeden język na świecie, nie musimy się obawiać o istnienie Mickiewiczowskiej mowy. Część ze zwrotów używanych w IT przyjęła się w ogólnej komunikacji biznesowej (jak na przykład SLA), a część po przetłumaczeniu traci sens ukryty w angielskim słowie. Weźmy na przykład scrum. Słownikowo to młyn, rodzaj formacji w rugby. Związek z informatyką? Praktycznie żaden. Co więcej, jeśli klient usłyszałby od nas, że pracujemy w młynie, chyba nie odebrałby tego pozytywnie… Scrum w języku IT oznacza iteracyjną i przyrostową metodykę zarządzania procesami, zaliczaną do metodyk zwinnych, zgodnych z manifestem Agile. Co ciekawe jeden z polskich banków w połowie ubiegłego roku zaczął wprowadzać tę metodykę do zarządzania zespołami niezwiązanymi z IT.
Wracając do języka. Z wyzwaniem wzajemnego zrozumienia musieliśmy się zmierzyć również w trakcie tworzenia i rozwijania systemów eCommerce. Aby klienci poznali nasz język komunikacji, zachęcamy ich do lektury przygotowanego słownika eCommerce. Zawiera on obecnie 61 podstawowych zwrotów, terminów i definicji, którymi posługujemy się na co dzień w pracy. Są to zagadnienia głównie z zakresu marketingu, zarządzania projektem i programowania. Dzięki temu klienci znają nasz specyficzny język, obie strony posługują się jednym kodem. To sprzyja efektywnej pracy i eliminuje nieporozumienia związanie ze znaczeniem słów.
Jasno sprecyzowana odpowiedzialność i decyzyjność
13 marca 1964 roku był ostatnim dniem życia Kitty Genovese, dwudziestoośmioletniej mieszkanki Nowego Jorku. Kiedy wracała w nocy z pracy, została napadnięta w pobliżu swojego domu w dzielnicy Queens. Gdy wysiadała z samochodu, podbiegł do niej Winston Moseley i zadał dwa ciosy nożem. Policja próbując zrekonstruować wydarzenia, odkryła zadziwiające okoliczności. Okazało się, że napad trwał około 30 minut, a całość widziało dokładnie trzydziestu ośmiu świadków. Żadna z tych osób nie zareagowała i nie zadzwoniła na policję. Jako przyczynę takiego zachowania uznano odhumanizowanie mieszkańców dużych miast.
Sprawą zajęli się jednak dwaj nowojorscy psychologowie społeczni: Bibb Latane z Uniwersytetu Columbia i John Darley z Uniwersytetu w Nowym Jorku. Zaczęli prowadzić badania, w których inscenizowali sytuacje z życia wymagające interwencji osób postronnych. Przykładowe sceny to atak epilepsji czy wydobywający się spod drzwi dym. Wnioski były zbieżne z zachowaniem osób z Queens. Im więcej osób widziało zdarzenie wymagające jakiegokolwiek działania i miało świadomość, że widzi to ktoś jeszcze oprócz nich, tym stopień reakcji był niższy. Gdy dym widziała tylko jedna osoba, reagowała w 75 na 100 przypadków, gdy dym widziała grupa osób, reakcja spadała do 38 na 100 przypadków. Odnosząc to do Kitty Genovese, można stwierdzić, że zginęła dlatego, że napad widziało aż trzydziestu ośmiu świadków.
Wracając do IT – tutaj także możemy zaobserwować podobną dyfuzję (rozproszenie) odpowiedzialności. Czy nie jest tak, że im więcej osób jest odbiorcami maila, tym rzadziej dostajemy odpowiedź? Im więcej osób ma wpływ na decyzję w projekcie, tym częściej przekracza on ramy czasowe i budżetowe? Do podobnych wniosków doszliśmy podczas prowadzenia poszczególnych projektów i dlatego teraz w każdym projekcie zespół reprezentuje tylko jedna osoba. To ona kontaktuje się ze wszystkimi członkami działów firmy i z klientem. Taka sytuacja jest również mile widziana po stronie klienta. Prosimy więc klientów o wyznaczenie ze swej strony takiej osoby. Wtedy współpraca staje się dużo bardziej dynamiczna.
Obustronne zaangażowanie
Przyczyny sukcesów i porażek przedsięwzięć informatycznych są przedmiotem licznych analiz. Jedno z najbardziej znanych badań to raport The Standish Group. Ta bostońska firma prowadzi badania w tym zakresie systematycznie od 1985 roku. Przygląda się praktycznie każdej branży (bankowości, przemysłowi, sprzedaży czy opiece zdrowotnej) oraz skali tworzonych rozwiązań. W tak zróżnicowanej grupie badawczej wnioski są dość jednorodne. W pierwszej dziewiątce najważniejszych czynników sukcesu projektów IT znajdziemy: wsparcie kierownictwa, jasny cel biznesowy, zoptymalizowany zakres, metodykę Agile, doświadczenie menedżera, zarządzanie budżetem, wykształcenie zasobów ludzkich, istnienie formalnej metodyki prowadzenia projektu oraz standardowe narzędzia programistyczne.
Jednak na pierwszym miejscu wśród najważniejszych czynników sukcesu projektu IT zawsze występuje zaangażowanie. Co warto podkreślić – powinno ono pojawić się po dwóch stronach procesu. To właśnie zaangażowanie w proces powstania i rozwoju systemów informatycznych pomaga prawie na każdym etapie. Od momentu zbierania wymagań i tworzenia specyfikacji poprzez przekazywanie informacji zwrotnej w trakcie ich modyfikacji po dynamikę akceptacji poszczególnych etapów przez klienta.
Według danych instytutu Peat Marwick McLintock około 70% niepowodzeń projektów informatycznych ma charakter pozainformatyczny. To znaczy, że nawet najlepszy zespół IT może nie zrealizować zakładanych celów – mimo posiadania wszystkich wymaganych kompetencji w danym projekcie. Brak zaangażowania może położyć prawie każdy projekt, a prawie zawsze znacząco przesunąć go w czasie.
Jak się okazuje, wystarczą tylko trzy elementy, aby przenieść jakość współpracy z firmami IT na wyższy poziom. Pamiętajmy, że część odpowiedzialności za jej jakość spoczywa również na klientach. Wspólnym zrozumieniem i zaangażowaniem w projekt można osiągnąć dużo więcej.
PRZECZYTAJ TAKŻE: czym jest chmura obliczeniowa »
Gotowi na nowe IT?
,
Dariusz Nawojczyk PL
Chmura obliczeniowa przestała być tylko modnym pojęciem, a stała się coraz częściej wybieraną i kompleksową usługą – standardem wykorzystywanym w wielu współczesnych firmach.
