Streszczenie: Konflikt między szefami sprzedaży i finansów w firmie X-Style to klasyczny przykład sporu, który z braku reakcji przekształcił się w relacyjny antagonizm. Prezes firmy, Łukasz, początkowo rozstrzygał spory samodzielnie, potem unikał tematu, co tylko pogłębiło problem. Autorka wskazuje, że skuteczne rozwiązanie wymaga zaangażowania mediatora – osoby neutralnej, która pomoże stronom w zrozumieniu swoich interesów i odbudowie konstruktywnej relacji. Tylko dialog oparty na wzajemnym zrozumieniu i szacunku może zapobiec eskalacji i stworzyć trwałe rozwiązanie. Artykuł zawiera także konkretne rekomendacje dla liderów, jak zarządzać konfliktami i wprowadzić systemowe podejście do ich rozwiązywania w organizacji.
Są jak małe kamyki toczące się ze szczytu góry. Nigdy nie wiadomo, kiedy wywołają lawinę. Warto być na nie uważnym, bo niosą ze sobą ważne informacje. Często są motorem kluczowych zmian, ale nierozwiązane mogą destrukcyjnie wpływać na firmę. Łukasz przekonał się, że długotrwały konflikt między pracownikami był źródłem złej energii. Jak może się z nim zmierzyć?
Konflikt między Adamem, szefem sprzedaży, a Damianem, szefem finansów, jest typowym konfliktem interesów (według klasyfikacji koła konfliktów H. Moore’a). Początkowo mógł wynikać z rywalizacji o cele lub niemożności zaspokojenia potrzeb osób, które są w jakiś sposób od siebie zależne. Ze względu na to, że przez długi czas pozostawał nierozwiązany (lub próbowano go rozwiązać w niewłaściwy sposób), przerodził się w konflikt relacji. Świadczą o tym zarówno nacechowane emocjonalnie wzajemne oceny („prawdziwy szkodnik”, „egoista”), jak i długotrwałość oraz liczba sytuacji konfliktowych między tymi pracownikami.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
