Streszczenie: Wysokie kompetencje członków zespołu nie gwarantują jego efektywności, jeśli brakuje spójności i współpracy. Badania pokazują, że kluczowe znaczenie ma nie sam skład zespołu, lecz sposób jego funkcjonowania. Zespoły zdecentralizowane, z jasnym podziałem ról i silnymi relacjami społecznymi osiągają lepsze wyniki niż te zbudowane wokół indywidualnych „gwiazd”. Artykuł podkreśla różnicę między kapitałem ludzkim a społecznym oraz przedstawia trzy strategiczne zmiany dla liderów: odejście od kultu jednostki, koncentrację na sposobach współpracy oraz przedefiniowanie przywództwa jako projektowania środowiska sprzyjającego pracy zespołowej. Współpraca staje się kluczem do sukcesu w nowoczesnych, złożonych strukturach organizacyjnych.
Liderzy chętnie mówią o talentach. Zatrudnianie najlepszych specjalistów postrzegane jest często jako najpewniejsza droga do innowacyjności, elastyczności i uzyskania przewagi konkurencyjnej. Niezależnie od tego, czy mówimy o zarządach firm z listy Fortune 500, czy o prężnie rozwijających się startupach, liderzy cenią kandydatów z imponującym CV i wysokim potencjałem, wierząc, że im więcej „gwiazd” w zespole, tym lepsze osiąga on wyniki.
Ale co, jeśli to podejście jest błędne? Co, jeśli dołączanie kolejnych wybitnych jednostek do zespołu nie tylko nie gwarantuje lepszych rezultatów, ale wręcz może je osłabiać? Właśnie to pytanie stanowi punkt wyjścia dla badania opublikowanego w Academy of Management Discoveries, zatytułowanego: Gdy więcej znaczy mniej: rola kapitału społecznego w zarządzaniu talentami w zespołach. Autorzy badania, Andy Loignon i Sirish Shrestha z Center for Creative Leadership (CCL), Fabio Fonti i Mehdi Bagherzadeh z NEOMA Business School oraz Andrei Gurca z Queen’s University Belfast dowodzą, że relacja między posiadaniem utalentowanych pracowników a wynikami zespołu jest znacznie bardziej złożona, niż zakłada wielu liderów.
Jak trafnie zauważył legendarny trener piłkarski Pep Guardiola: „Kiedy ludzie mówią, że Manchester City wygrywa, bo Pep wydał pieniądze, odpowiadam — to prawda. Absolutnie prawda. Bez inteligentnych zawodników, odpowiednich umiejętności i wysokiej jakości, sukces byłby niemożliwy.” Guardiola doskonale jednak rozumie (co potwierdzają również badania), że talent to zaledwie jeden z elementów większej układanki. Bez odpowiedniego środowiska nawet najbardziej utalentowane zespoły mogą nie sprostać oczekiwaniom i znacząco obniżyć swoje wyniki.
Dlaczego sam talent to za mało
W ramach badania przeanalizowano dane dotyczące wyników męskich profesjonalnych drużyn piłkarskich z pięciu czołowych lig europejskich. Mowa o klubach, w których wartość zawodników liczy się w milionach dolarów, a wysoki poziom umiejętności obecny jest na każdej pozycji.
Pomimo tego, nawet wśród absolutnej elity sportu wyniki poszczególnych zespołów znacząco się różniły.
Co szczególnie istotne, zespoły o zbliżonym poziomie indywidualnych umiejętności osiągały diametralnie różne rezultaty. Jak wyjaśnia Andy Loignon, starszy naukowiec w Center for Creative Leadership, kluczowe znaczenie miało nie to, kto znajduje się w zespole, lecz w jaki sposób zespół funkcjonuje jako całość. Badacze skupili się na analizie tzw. sieci podań, czyli sposobu, w jaki zawodnicy rozgrywali piłkę w trakcie meczu. Mehdi Bagherzadeh, profesor strategii i przedsiębiorczości w NEOMA Business School, zwrócił uwagę, że drużyny z bardziej zdecentralizowanym stylem gry, w których większa liczba zawodników dzieliła się odpowiedzialnością i działała w sposób współzależny, konsekwentnie osiągały lepsze wyniki niż zespoły opierające się głównie na jednym lub dwóch kluczowych graczach.
Wniosek? Zespoły składające się z wybitnych jednostek, ale pozbawione spójności i współpracy, często osiągają słabsze wyniki. I nie dotyczy to wyłącznie sportu — ta sama zasada obowiązuje w świecie biznesu. Gwiazdy działające w izolacji lub zespoły skoncentrowane wokół jednej dominującej osoby rzadko przewyższają efektywnością zespoły zintegrowane, oparte na współpracy.
Nie chodzi o to, jak wybitni są Twoi ludzie. Chodzi o to, jak skutecznie ze sobą współpracują.
Kapitał ludzki vs kapitał społeczny
Badanie to podkreśla kluczowe rozróżnienie, które powinien znać każdy lider: kapitał ludzki to wiedza, umiejętności i doświadczenie, jakie wnoszą poszczególne osoby. Kapitał społeczny natomiast to sposób, w jaki ludzie współdziałają, współpracują i budują wzajemne zaufanie. Wiele organizacji skupia się niemal wyłącznie na rozwijaniu kapitału ludzkiego, inwestując w rekrutację, utrzymanie i wynagradzanie topowych talentów. Zbyt często jednak pomijają one budowę systemów społecznych, które w praktyce decydują o tym, czy i jak ten potencjał zostanie przekuty w realne wyniki.
W Center for Creative Leadership to podejście stanowi fundament całej filozofii działania. CCL definiuje przywództwo nie jako funkcję czy indywidualną cechę, lecz jako proces społeczny oparty na współpracy jednostek dążących do osiągania celów, których nie byłyby w stanie zrealizować samodzielnie. Opisywane badanie rozwija tę koncepcję, dostarczając empirycznych dowodów: zespoły osiągają najlepsze wyniki, gdy ich sposób pracy jest zdecentralizowany, oparty na współpracy i celowo zaprojektowany.
W praktyce badacze zaobserwowali, że zespoły złożone z członków o niższym poziomie indywidualnych umiejętności potrafią osiągać lepsze wyniki niż bardziej utalentowane drużyny, pod warunkiem, że ich współpraca przebiega sprawnie i skutecznie. Jak podkreśla Andy Loignon, kluczowe nie jest wyłącznie to, kto znajduje się w zespole, ale przede wszystkim jak ten zespół funkcjonuje.
Nawet grupa pozbawiona gwiazd światowego formatu jak West Ham United może pokonać znacznie silniejszego rywala, takiego jak Arsenal FC, jeśli role w zespole są jasno określone, a współpraca jest spójna i konsekwentna. Przykład z ostatniego sezonu: wyjazdowe zwycięstwo West Hamu 1:0 nad Arsenalem — mecz, który poważnie nadwyrężył mistrzowskie ambicje londyńskiego klubu.
Wniosek? Sam talent to za mało. Bez właściwej struktury i efektywnej współpracy nawet najlepsi indywidualnie zawodnicy mogą zawieść.
Co liderzy powinni robić inaczej
Wnioski płynące z badania mają istotne znaczenie dla liderów biznesu. Wiele zespołów zarządzających konstruowanych jest na wzór tzw. „drużyn marzeń” złożonych z wybitnych ekspertów, ale często pozbawionych spójności i jasno określonego, wspólnego celu. W takich warunkach dodawanie kolejnych topowych talentów nie tylko przestaje przynosić oczekiwane korzyści, ale może wręcz pogłębiać wewnętrzne napięcia i prowadzić do dysfunkcji. Aby uniknąć tego ryzyka, badacze wskazują trzy strategiczne kierunki zmian, które organizacje mogą wdrożyć natychmiast.
Po pierwsze, liderzy powinni zrezygnować z założenia, że im więcej talentów, tym lepsze wyniki. W szczególności w środowiskach opartych na ścisłej współpracy takich jak zespoły międzywydziałowe, centra innowacji czy zespoły produktowe, gdzie zbyt duża liczba dominujących głosów może prowadzić do utraty przejrzystości, wzrostu rywalizacji i zahamowania współdziałania.
Po drugie, organizacje powinny przesunąć punkt ciężkości z pytania kto? na jak?. Zamiast koncentrować się wyłącznie na indywidualnej błyskotliwości, liderzy powinni analizować sposób, w jaki zespół funkcjonuje: kto z kim współpracuje, gdzie zachodzą przepływy lub blokady informacji i pracy, oraz czy odpowiedzialność jest rozsądnie rozłożona, czy może skupiona wokół kilku najbardziej widocznych osób.
Po trzecie, konieczna jest zmiana podejścia do samego przywództwa. Skuteczni liderzy to nie tylko inspiratorzy, ale przede wszystkim projektanci współpracy. Oznacza to tworzenie środowisk, w których buduje się zaufanie, otwartą komunikację i jasność ról w sposób świadomy i celowy. Jak pokazują badania, równie ważne jest zapewnienie elastyczności systemu, jego zdolności do adaptacji w obliczu niepowodzeń i nieprzewidzianych wyzwań. Ostatecznie chodzi o to, by aktywnie kształtować społeczną dynamikę zespołu tak, aby umożliwić każdemu członkowi pełne wykorzystanie swojego potencjału.
Talent to potencjał. Współpraca to wynik
Najbardziej efektywne zespoły przyszłości nie będą tymi, które imponują bogatymi życiorysami czy charyzmatycznymi osobowościami. Będą to zespoły świadomie zaprojektowane pod kątem głębokiej współpracy, współdzielonej odpowiedzialności oraz elastycznych i adaptacyjnych modeli pracy. Ma to szczególne znaczenie w dzisiejszym środowisku biznesowym, gdzie praca hybrydowa, rozproszone zespoły międzynarodowe i zwinne struktury organizacyjne wymagają znacznie więcej niż indywidualnych kompetencji. Konieczna staje się płynna, sieciowa koordynacja działań, umożliwiająca integrację wysiłków na poziomie całego ekosystemu zespołu.
Towarzysząca badaniu animowana prezentacja przygotowana przez Academy of Management w przystępny sposób ilustruje kluczowe wnioski płynące z badania. Jednak jego istotę najlepiej oddaje centralne przesłanie autorów: najlepsze zespoły nie powstają przypadkiem, ale są świadomie projektuje się je z myślą o współdziałaniu i wzajemnym powiązaniu. Oznacza to konieczność przesunięcia uwagi z samego pozyskiwania talentów na budowanie zespołów, które umożliwia pełne wykorzystanie potencjału jednostek poprzez dobrze zaprojektowaną współpracę.
To z kolei wymaga uznania projektowania zespołów za kluczową kompetencję strategiczną.
I zaakceptowania faktu, że „więcej” nie zawsze znaczy „lepiej” szczególnie wtedy, gdy realną potrzebą organizacji jest spójność, a nie wyłącznie indywidualne zdolności.
Lider nie buduje zespołu — tworzy warunki do jego działania
W dążeniu do budowy wysoko wydajnych zespołów łatwo ulec urokowi imponujących CV, prestiżowych nazwisk i dotychczasowych osiągnięć. Tymczasem prawdziwe wyzwanie przywództwa nie polega na samym zgromadzeniu utalentowanych osób, lecz na stworzeniu warunków, które pozwolą im rzeczywiście osiągać wyniki. To wymaga fundamentalnej zmiany myślenia. Liderzy powinni zadawać sobie nie tylko pytanie: „Czy mam odpowiednich ludzi?”,
ale przede wszystkim: „Czy stworzyłem środowisko, które umożliwia im skuteczne działanie?” Czy sposób pracy sprzyja inkluzywności? Czy interakcje są zdecentralizowane?
Czy role są wystarczająco elastyczne, by reagować na bieżące potrzeby a zarazem na tyle stabilne, by zapewniać odpowiedzialność? Bo kiedy liczy się efektywność, nie wystarczy wiedzieć, kto jest w zespole. Liczy się to, jak zespół funkcjonuje jako całość.
