Streszczenie: Sprzedaż relacyjna polega na oferowaniu produktów lub usług poprzez zrozumienie emocjonalnych potrzeb klientów. Aby to osiągnąć, niezbędne jest nawiązanie i utrzymanie relacji opartych na zaufaniu, co jest szczególnie istotne w branżach oferujących niematerialne korzyści, takich jak inwestycje finansowe czy ubezpieczenia. Ważne jest również, aby proces sprzedaży był zgodny z wartościami kulturowymi regionu; na przykład w Japonii budowanie zaufania wymaga dłuższego czasu i pośrednich rozmów na tematy niezwiązane bezpośrednio z biznesem. MIT Sloan Management Review Polska
Powszechnie mówi się, że zdobycie nowego klienta kosztuje kilka razy więcej niż utrzymanie obecnego. Czy to znaczy, że budowanie relacji z klientem jest ważniejsze niż sama sprzedaż? Jak przemienić jedno w drugie? Światowy autorytet i polscy praktycy biznesu tłumaczą w debacie redakcyjnej Harvard Business Review Polska, co rozumieją pod terminem „sprzedaż relacyjna”, jakie wiążą się z nią wyzwania i jakich technik używają, by zwiększyć jej efektywność.
Łukasz Świerżewski: Sprzedaż relacyjna zyskuje ostatnio na znaczeniu, ale nie jest terminem ani często używanym, ani jednoznacznym. Zacznijmy więc od definicji. Czym jest sprzedaż relacyjna?
Art Mortell: Najprościej mówiąc, jest to umiejętność sprzedaży produktów lub usług w oparciu o zrozumienie emocjonalnych potrzeb klientów. Aby te potrzeby poznać, firma – czy też sprzedawca – musi nawiązać z klientem pewną relację. Jest to szczególnie ważne w usługach takich jak inwestycje finansowe czy ubezpieczenia, gdzie firmy mają do zaoferowania tylko obietnicę przyszłych korzyści, a nie wymierny produkt do obejrzenia tu i teraz.
Erich Papke: Sprzedaż relacyjna nie odbywa się jednak tylko na poziomie bezpośrednich kontaktów sprzedawcy z klientem. Jej punktem wyjścia bywa często kontakt pośredni poprzez markę. My właśnie tym się zajmujemy – tworzeniem emocjonalnego związku klienta z marką. Reszta – czyli to, co się dzieje podczas wizyty klienta w salonie – jest pochodną tego związku, jest spełnieniem emocjonalnej potrzeby.
Łukasz Świerżewski: Mówimy tu o potrzebie nawiązania relacji z klientem, ale de facto chodzi nam raczej o nawiązanie efektywnej relacji, czyli takiej, która prowadzi do transakcji. Jakie musimy spełnić warunki, aby taka efektywna relacja zaistniała?
Art Mortell: Efektywna relacja wymaga stałego podejmowania kroków, które zbliżają nas do celu, do transakcji. Pod koniec spotkania z klientem albo innego rodzaju kontaktu musimy albo określić termin następnego spotkania, albo umówić się na wypróbowanie produktu, albo zaprosić klienta na seminarium informacyjne o nowych produktach dla potencjalnych klientów. Jeśli wychodzimy ze spotkania z niczym, to nasza relacja nie posuwa się do przodu. Zawsze musimy mieć w głowie jakiś cel i konkretne następne działania. Tak powinno być z każdą relacją, w której zależy nam na rozwoju – czy wtedy, kiedy wychowujemy nasze dzieci, czy kiedy rekrutujemy nowego sprzedawcę.
Od relacji z klientem do efektywnej sprzedaży
Art Mortell: Zawsze musimy mieć w głowie jakiś cel i konkretne następne działania. Tak powinno być z każdą relacją, w której zależy nam na rozwoju.
Z drugiej strony efektywność relacji zależy od tego, jak dobrze zgrywa się ona z wartościami, które dominują w danej kulturze. Na przykład w Japonii musi często upłynąć aż pół roku, zanim sprzedawca będzie mógł podjąć rozmowę o biznesie z tamtejszym menedżerem. Wcześniej rozmawia z nim o polityce, wyborach w USA czy sukcesach Tigera Woodsa w golfie. Japoński menedżer potrzebuje bowiem znacznie dłuższego czasu niż w kulturze zachodniej na to, by nabrać zaufania i poczuć się komfortowo w osobistej rozmowie o biznesie. W Niemczech czy Stanach Zjednoczonych proces nawiązywania relacji jest znacznie krótszy. Tu znacznie bardziej ceni się jasne reguły gry, bezpośrednie podejście do życia, konieczność konkurowania. Często przechodzi się wprost do interesów, pomijając etap poznawania osobistych potrzeb, budowania zaufania. Jak na tym tle przedstawia się Polska? Zapewne gdzieś pomiędzy tymi biegunami.
Erich Papke: Mówi pan o technice i warunkach budowania efektywnych relacji z klientem. Zanim jednak dojdzie do bezpośredniego kontaktu sprzedawcy z kupującym, producenci markowych towarów trwałego użytku muszą pokonać kilka przeszkód w budowaniu relacji. Po pierwsze, muszą przekonać klientów, dlaczego mają płacić więcej za ich produkt w stosunku do podobnych produktów na rynku. Po drugie, muszą wykreować emocjonalny związek klienta z marką, emocjonalne wyobrażenie o tym, kim się on stanie, gdy nabędzie dany produkt. Po trzecie wreszcie, muszą dostarczyć to wyobrażenie w świecie realnym, w miejscu sprzedaży, tak samo w każdym salonie na świecie. Dopiero pokonanie każdej z tych trzech przeszkód pozwala markowej firmie myśleć o efektywnej relacji z klientem, zakończonej transakcją.
Od relacji z klientem do efektywnej sprzedaży
Erich Papke: Menedżer musi zadbać o to, by jego sprzedawcy jak najbardziej upodobnili się do swoich klientów pod względem osobowościowym. By stanowili ich lustrzane odbicie.
Spójrzmy na nas. Choć mamy atrakcyjny produkt, to trudno ukryć, że jest on znacznie droższy niż gros jeżdżących po drogach samochodów. Różnicy w cenie nie uzasadnia sam produkt, bo większość samochodów wysokiej klasy jest do siebie podobnych w kwestiach funkcjonalnych. Nasza przewaga kryje się w emocjonalnym związku z potrzebami i wyobrażeniami klientów. Ta przewaga powoduje, że Coca‑Cola, która wypada zdecydowanie słabiej od Pepsi w ślepych testach konsumenckich (gdzie konsumenci porównują tylko smak produktów, nie wiedząc, jaką reprezentują one markę), czyli po prostu smakuje gorzej, jest jednak częściej wybierana do spożycia, gdy konsumenci widzą przed sobą obie marki. Racjonalne kryteria przegrywają z emocjonalnymi. Klient nie buduje jednak wyobrażenia o marce i o sobie tylko na podstawie reklam. Oczekuje, że wizyta w punkcie sprzedaży będzie przedłużeniem tej wizji. Naszym wyzwaniem jako firmy jest więc zadbanie o to, by każdy punkt kontaktu klienta z marką był spójny. Nie tylko w tym samym mieście i kraju, ale na całym świecie – w 3600 salonach BMW. Podobnie jak McDonalds, który oferuje to samo i wygląda tak samo w Caracas, Johannesburgu czy Tokio. Spójne punkty kontaktu z marką oznaczają dla nas m.in. konieczność standaryzowania zachowań sprzedawców i uczenia ich, czym jest zachowanie zgodne z marką. Przekłada się to na dziesiątki małych elementów, takich jak odpowiedni krawat, wizytówki, sposób oferowania kawy, stania, odnoszenia się do dzieci lub żony klienta.
Art Mortell: Wizerunku marki i umiejętności sprzedaży można skutecznie nauczyć. Ja do dziś ubieram się w stylu konsultantów IBM, czyli w ciemny, elegancki garnitur, któremu towarzyszy stonowany krawat, choć opuściłem tę firmę czterdzieści lat temu, 5 lipca 1968 roku. Gorzej jest jednak z nauczeniem podejścia do klienta. Tu decydującą rolę odgrywa bowiem wewnętrzny wizerunek sprzedawcy, jego przekonanie o tym, kim on faktycznie jest. Jeśli ten obraz własny jest zbyt odległy od wyobrażenia, jakie mają klienci, nie mamy co marzyć o efektywnej sprzedaży i domknięciu transakcji. Miałem kiedyś do czynienia z absolwentem Harvardu, z praktyką w amerykańskiej armii, który sprzedawał fundusze inwestycyjne bogatym, wykształconym Amerykanom. Bez problemu dogadywał się z klientami przez telefon, łatwo przekonując ich do umówienia się na spotkanie. Kiedy jednak przychodziło mu spotkać się z nimi osobiście, nagle tracił pewność siebie. W głębi duszy zdawał sobie bowiem sprawę z tego, że mimo znakomitego wykształcenia jest jeszcze zbyt młody (miał 27 lat) i zbyt niedoświadczony w biznesie, by jego starsi klienci mogli mu zaufać i powierzyć swoje ciężko zarobione pieniądze. Nie czuł się wobec nich równorzędnym partnerem. Z drugiej strony w tej samej firmie miałem do czynienia z młodym sprzedawcą, który nie miał wyższego wykształcenia, ale kochał wyzwania. Uwielbiał sprzedawać produkty finansowe bogatym ludziom, bo wiedział, że za każdym razem „idzie na spotkanie śmierci”. Ta świadomość wyzwalała w nim adrenalinę. Chciał się sprawdzać. Był wojownikiem. Tacy ludzie zajdą daleko. Pozostałych nie należy jednak spisywać na straty. Zadaniem menedżera sprzedaży jest to, by rozbudzać w nich pewność siebie.
Erich Papke: Poczucie pewności siebie to podstawa każdej sprzedaży. Ale nie wystarczy, by zdobyć zaufanie klientów. Menedżer musi dodatkowo zadbać o to, by jego sprzedawcy jak najbardziej upodobnili się do swoich klientów pod względem osobowościowym. By stanowili ich lustrzane odbicie. Jeśli do naszego salonu wchodzi młoda prawniczka, a więc osoba atrakcyjna wizualnie, inteligentna, sprytna, nieco uszczypliwa, to musi mieć przed sobą osobę o podobnych cechach, aby móc jej zaufać. Musi uznać naszego sprzedawcę za partnera nadającego na podobnych falach. Musi go polubić. Sprzedawca powinien, na przykład, być pewny siebie, ale nie może być arogancki. W przeciwieństwie do zarządzania czasem czy metod ubierania się, takiego subtelnego połączenia cech osobowych jest trudno nauczyć. Ponieważ jednak, naszym zdaniem, to one decydują o sukcesie sprzedaży w bezpośrednim kontakcie, nie szczędzimy czasu ani pieniędzy na przeprowadzanie testów psychologicznych, które je wykazują. Mają one na celu pozyskanie z rynku tylko tych ludzi, którzy będą potrafili nawiązać prawdziwy kontakt z naszymi klientami. Tylko dlatego, że mamy takich ludzi, możemy mieć dwa razy mniej dilerów niż konkurenci, a mimo to sprzedawać o 2 samochody więcej w miesiącu niż oni w przeliczeniu na każdego sprzedawcę.
Od relacji z klientem do efektywnej sprzedaży
Ewald Raben: Przeorganizowaliśmy w firmie Raben system sprzedaży – zatrudniliśmy asystentów, którzy zbierają informacje o firmach i umawiają klientów, a sprzedawcy się z nimi spotykają. W efekcie liczba wizyt u klientów wzrosła o 150%, a sprzedaż nawet o 100%.
Łukasz Świerżewski: Co jeszcze – poza uczeniem właściwych cech i postaw – powinien robić dyrektor sprzedaży, by zwiększyć szanse na powstanie efektywnych relacji handlowca z klientem?
Szymon Kudła: Jak każdy menedżer powinien też sprzedawców kontrolować i motywować – również pod kątem budowania i wykorzystywania relacji. Mówiąc o relacji mam na myśli dopilnowanie, by sprzedawcy nie szli po linii najmniejszego oporu i nie budowali tylko pozornie efektywnych więzi. Rozpowszechnione są w Polsce sytuacje, gdy sprzedawcy pielęgnują kontakty z klientami, do których czują sympatię, ale obawiają się wywrzeć na nich presję, by ich nie zrazić i nie popsuć z nimi relacji. Sprzedawcy mylą często dobrą relację z sympatią. Inna powszechna w Polsce patologia, na którą należy uważać, to „rozpuszczanie” klienta prezentami. Zamiast stworzyć silną więź, sprzedawca ją de facto kupuje. Nie jest to jednak więź trwała – bez kolejnych prezentów może wyparować. W dodatku klient zaczyna wierzyć, że współpracuje z dostawcą ze względu na prezenty, a nie wartość produktu. Wreszcie kolejna zła praktyka to budowanie silnych relacji tylko z jedną osobą w organizacji klienta. Co drugi sprzedawca wmawia szefowi, że ten nie powinien się martwić o wygranie przetargu, bo „mamy w tej firmie zaufanego człowieka”. To często jest prawdą, ale sęk w tym, że z reguły wszyscy konkurenci mają po jednym zaufanym człowieku. Wtedy trudno jest mówić o gwarancji sukcesu. A gdy ten zaufany człowiek odejdzie z firmy, nasze szanse na kontrakt maleją wręcz do zera. Aby relacje mogły być efektywne, powinniśmy utrzymywać kontakty nie z jedną osobą, lecz z kilkoma osobami w organizacji klienta naraz. Powinniśmy stworzyć mapę takich kontaktów. Relacje nie powinny istnieć tylko między indywidualnymi osobami, lecz również między sprzedawcą a organizacją klienta.
Od relacji z klientem do efektywnej sprzedaży
Szymon Kudła: Sprzedawcy pielęgnują kontakty z klientami, do których czują sympatię, ale obawiają się wywrzeć na nich presję, by ich nie zrazić i nie popsuć z nimi relacji. Sprzedawcy mylą często dobrą relację z sympatią.
Rola szefa sprzedaży nie polega tylko na stałym kontrolowaniu i korygowaniu nieefektywnych, mało „relacyjnych” zachowań sprzedawców. Rola ta rośnie na znaczeniu zwykle wtedy, gdy spada motywacja sprzedawców, którzy „pracują na relacjach” i nie lubią sztywnych standardów narzucanych przez firmę. Ciekawe podejście do rozwiązania tego wyzwania motywacyjnego ma jeden z naszych klientów. Mówi on swoim pracownikom jasno: jeśli ktoś odejdzie od standardowych technik i będzie używał własnych metod sprzedaży (oczywiście etycznych), ale przekroczy plan, to wszystko w porządku. Jeśli jednak nie wykona planu i okaże się, że nie stosował standardów i technik rekomendowanych przez firmę, to jest „na cenzurowanym”. Podsumowując: warto pamiętać, że najlepsze firmy dają swoim najlepszym handlowcom pełną swobodę działania (w granicach prawa i etyki), nawet jeśli oznaczałoby to złamanie standardów.
Art Mortell: Tu wkraczamy w szerszy temat: w jaki sposób zmobilizować ludzi do tego, żeby podejmowali dodatkowe ryzyko w budowaniu relacji. Zgadzam się całkowicie z pana uwagą dotyczącą motywującej roli swobody. Sprzedawcy bardzo ją cenią. Warto więc traktować ją jako marchewkę, mówiąc na przykład do sprzedawcy, by „zaczął wywierać na klientów silniejszą presję, by podjęli kolejne kroki ku transakcji, a dam ci swobodę w pozostałych działaniach”. Całkowita swoboda jest jednak zbyt ryzykowna. Warto więc zabezpieczyć się, prosząc, by sprzedawca nas ostrzegł z pewnym wyprzedzeniem, jeśli jego relacja z klientem stanie się zagrożona.
Łukasz Świerżewski: Budowanie relacji z klientem zajmuje dużo czasu. Czy można ten proces jakoś przyśpieszyć, zoptymalizować?
Art Mortell: Pamiętajmy, że proces budowania relacji następuje dopiero po krokach przygotowawczych, czyli po zrobieniu badania na temat klienta i nawiązaniu kontaktu.
Ewald Raben: Kiedyś takie właśnie kroki przygotowawcze należały do „pracowników terenowych”. To oni sprawdzali w Internecie i innych bazach danych, jakie firmy są w rejonie, czym się zajmują, kto jest w nich decydentem, jaki jest do nich telefon. Sami musieli się umówić na spotkania. To zajmowało im dużo czasu, powodując niską efektywność sprzedaży. Liczba nowych kontaktów była niewielka. W firmie Raben zorientowaliśmy się, że taka organizacja procesu sprzedaży jest mało efektywna. W wyniku reorganizacji dokonaliśmy podziału zadań – sprzedawca pozostał w terenie, by prowadzić rozmowy z klientami, a prace przygotowawcze przejął od niego asystent w biurze. To on teraz zbiera wszystkie informacje rynkowe do marketingowej bazy danych z potencjalnymi klientami. On też umawia sprzedawcę z klientem i przygotowuje mu plan dnia. Premia za zrealizowaną wartość sprzedaży dzielona jest między sprzedawcę i asystenta. Dzięki temu zniknęła odwieczna bariera między sprzedażą i marketingiem. W efekcie reorganizacji liczba wizyt u klientów wzrosła w porównywalnym okresie o 150%, a liczba wizyt zakończonych sprzedażą nawet o 100%.
Od relacji z klientem do efektywnej sprzedaży
Łukasz Świerżewski: Sprzedaż relacyjna zyskuje ostatnio na znaczeniu, ale nie jest terminem ani często używanym, ani jednoznacznym. Jak zdefiniować sprzedaż relacyjną?
Szymon Kudła: W tego typu optymalizacji pomagają oczywiście systemy technologiczne, w tym darmowy i ogólnodostępny Internet. Systemy te zawierają coraz więcej danych, które pozwalają sprawnie zarządzać relacjami z klientem – wystarczy wspomnieć aplikacje CRM. Tu pojawia się jednak pewne ostrzeżenie. Jim Collins, który niegdyś przeanalizował amerykański rynek pod kątem czynników sukcesu w biznesie, twierdzi, że najlepszymi firmami w Ameryce okazały się te, które zastosowały niewielką liczbę technologii, ale dostosowały je do swoich potrzeb. W Polsce widzę inne podejście. Stosujemy dużo różnych technologii, ale niewiele z nich w sposób efektywny. Optymalizacja systemów wspierających sprzedaż i zarządzanie relacjami wciąż jest dla nas wyzwaniem.
