O tym, jak w czasach globalnej pandemii wzrosło znaczenie narzędzi pozwalających skutecznie mierzyć efektywność, opowiada nam Michael Schrage – specjalista w dziedzinie ekonomii behawioralnej, innowacyjności i wskaźników efektywności z Initiative on the Digital Economy w MIT Sloan School of Management. Rozmawia Paweł Górecki, redaktor naczelny „MIT Sloan Management Review Polska”.
PAWEŁ GÓRECKI: Od pewnego czasu zajmuje się pan kwestią mierzenia efektywności. Proszę powiedzieć, co się tak naprawdę zmieniło w związku z pandemią? Dlaczego tak ważne stały się tematy zarządzania efektywnością w czasach pracy zdalnej? Punktem wyjścia naszej rozmowy jest nowe opracowanie pańskiego autorstwa właśnie na ten temat.
MICHAEL SCHRAGE: Fakt, że zaczęliśmy pracować zdalnie, w rozproszeniu, można oceniać pozytywnie i negatywnie. Pozytywny aspekt jest taki, że praca zdalna naprawdę się sprawdziła. Negatywny, że nikt tak do końca nie wie dlaczego. Nikt nie rozumie, jak to się dzieje, że tę pracę wciąż daje się wykonywać. Dlatego organizacje, którym doradzam, coraz częściej zaczynają zwracać się do mnie z pytaniami, jak mają monitorować to, co się dzieje, i jak należy myśleć o poprawie wydajności w takich warunkach. Wyzwaniem stało się pytanie, jakie dane należy zbierać i jakie mierniki powinny być wykorzystane, aby poprawić i zwiększyć efektywność zarówno indywidualną, jak i zespołową. A także wydajność procesową w czasach pracy zdalnej, kiedy wszyscy pracujemy w rozproszeniu.
Pisze pan, że zarządzanie wydajnością ściśle powiązane jest z mierzeniem wydajności. To w sumie nie jest nowe, ale zaciekawiło mnie w pańskim opracowaniu to, że firmy w kryzysie rzeczywiście zaczęły dostrzegać znaczenie tej prawdy. Wprowadzają nowe metody pomiaru efektywności, nowe wskaźniki. Sądziłem, że raczej pogubią się w nowej sytuacji, a zdaje się, jest inaczej.
Tu pewne sprostowanie. Mój artykuł opisuje tylko kilka wybranych firm. W rzeczywistości wiele organizacji boryka się z tym wyzwaniem – wcale tak dobrze sobie z nim nie radzą. W moim opracowaniu koncentruję się na organizacjach, które uwierzyły w to, że zarządzanie wysoką wydajnością wymaga równie wysokiej jakości mierników. Powiedzmy to sobie od razu – to nie dotyczy każdej organizacji. Wątpię nawet, żeby to dotyczyło większości organizacji. Opisałem organizacje, które się do mnie zwróciły i które wiedzą o tym, czym się zajmuję w zakresie mierników i świata cyfrowego.
W zeszłym roku transformacja cyfrowa też była ważnym tematem. Organizacje na całym świecie zastanawiały się, jak mają ją u siebie przeprowadzić, jakie mierniki zastosować. Te pytania są nadal aktualne. Doszła tylko nowa zmienna – jeżeli robimy transformację cyfrową, to jak powinniśmy o niej myśleć i jak ją mierzyć, kiedy nasi pracownicy nie pracują w jednym miejscu, tylko są rozproszeni? Jak koordynować ich pracę? Jak zarządzać komunikacją? Jak zarządzać współpracą? Jak dzielić się informacjami i jak śledzić ich przepływ? W większości działań na rzecz transformacji cyfrowej żadne z tych pytań nie było brane pod uwagę. Ludzie koncentrowali się na tym, jak zorganizować internet rzeczy, jak ułożyć procesy, jakie dać ludziom narzędzia. Kiedy wystąpił problem, proszę zgadnąć, co się działo? Organizowano spotkanie, by móc razem pracować nad znalezieniem rozwiązań. Ale dziś jest to niemożliwe. W wielu przypadkach razem można pracować jedynie za pośrednictwem internetu. Ta niespodziewana okoliczność zmieniła transformację cyfrową.
Czy może pan powiedzieć, co w zasadzie obecnie jest – i powinno być – mierzone, kiedy mówimy o zarządzaniu wydajnością? Jakie mierniki stały się obecnie bardziej istotne w porównaniu z czasami sprzed kryzysu?
To dobrze postawione pytanie. A równocześnie to właśnie najtrudniejsze pytanie dla organizacji, bowiem one chciałyby nadal stosować dawne mierniki. Sęk w tym, że te stare mierniki nie pomagają im w rozwoju. Dzieje się tak, ponieważ menedżerowie nie rozumieją i nie uwzględniają tego, w jaki sposób ludzie dzielą się informacją. Przedtem nie było to konieczne. Pozwalano, by ludzie sami to sobie jakoś organizowali. To jednak nie może już dalej działać w ten sposób, jeżeli chcemy wiedzieć, co się dzieje w firmie. Gdybyśmy porównali pracowników i procesy do czarnej skrzynki, to nie ma znaczenia, w jaki sposób mielibyśmy mierzyć ich wyniki. Ale jeżeli jesteś wytrawnym, poważnym menedżerem, który zastanawia się, jak w obecnych warunkach uzyskać wyższą wartość od swoich pracowników, to czy wystarczy zorganizować więcej webinariów niż przed kryzysem? Czy powinniśmy jedynie odbywać więcej spotkań na Zoomie czy Teamsach? To nierozsądne.
Zwiększenie liczby spotkań wcale nie przełoży się na wzrost wydajności. Jakie więc zastosować instrumenty? Jak to zmierzyć? Może jedną z takich rzeczy, które należałoby robić, będzie śledzenie tego, ile wersji danego dokumentu czy prezentacji pracownicy razem opracowują? Może powinniśmy przeprowadzić analizę sieci społecznościowych? Albo tzw. analizę sentymentu i na postawie wpisów na czacie dowiadywać się, czy ludzie są w dobrych nastrojach, czy też pokazuje się wiele pojedynczych punktów, w których coś zawodzi. Dzięki temu moglibyśmy oceniać, gdzie dochodzi do hamowania procesu lub pracy.
Większość organizacji nigdy nie zadała sobie tych pytań, nie mówiąc już o znalezieniu na nie odpowiedzi. Trzeba przyznać, że niektóre z najlepszych firm w zakresie transformacji cyfrowej zaczynały sobie te pytania stawiać, ale to nie było nic pilnego. Uważały po prostu, że fajnie będzie mieć tę informację. Ale teraz to „fajnie” zmieniło się w „koniecznie”. I to, co kiedyś wydawało się spokojnie możliwe do wykonania w perspektywie kolejnych 18 miesięcy, nagle trzeba wykonać w ciągu 18 dni.
Fakt, że ludzie zaczęli pracować z domu, może obecnie zagrozić równowadze między życiem zawodowym a prywatnym, jednak – jak rozumiem – sugeruje pan, że ten aspekt nowej pracy także może być mierzony. Posługuje się pan też zgrabnym powiedzeniem, że miękkie umiejętności wymagają twardych danych. Czy mógłby pan rozwinąć zagadnienie zarządzania umiejętnościami miękkimi? I powiedzieć nam, dlaczego jest ono takie ważne?
Cieszę się, że zadaje pan również to pytanie. Chcę jasno powiedzieć, że brak jest jeszcze w tym obszarze precyzyjnych mierników. Obecnie obserwujemy nie tylko zwiększoną liczbę ankiet dotyczących zaangażowania czy morale pracowników, ale także wewnętrznego NPS (net promoter score). Czy poleciłbyś pracę w tym środowisku swoim znajomym? Ludzie zadają różne pytania, ale przytoczę bardzo dobry – i myślę, że także zabawny – przykład. Dwa banki, z którymi pracowałem nad budowaniem morale i wsparcia emocjonalnego, organizowały co kilka tygodni akcję pt. „Pokaż swojego pupila”. I rzeczywiście pracownicy prezentowali na Zoomie swoje domowe zwierzaki, przedstawiali je innym. Nagrywali szczekanie, żeby… budować morale pracowników.
Oczywiście można powiedzieć, że to taki poprawny politycznie, miły gest. Ale powiem panu – może nie powinienem tego mówić – te banki monitorują to, czy ludzie siadają do pracy, mając przy sobie zwierzaka, czy raczej wyłączają się ze spotkania, gdy przyjdzie do nich ich pupil. Korzystają z tych informacji, żeby dowiedzieć się, w jakim stopniu pracownicy są zaangażowani i żeby sprawdzić, czy podoba się im to, że firma oficjalnie zauważa, że pracują z domu i mają wokół siebie zwierzęta domowe.
Wszyscy muszą wykonać to, co mają do zrobienia, ale to jest dosłowne i metaforyczne wejście w czyjąś sferę prywatną. Czasem ci, którzy lubią pracować z domu, chcieliby mieć także przestrzeń poza domem, w której mogliby wykonywać swoje zadania. Może to być uwarunkowane psychologicznie, kulturowo albo socjologicznie. Tak czy owak, dobrze jest wiedzieć, jaki jest stan faktyczny. Dlatego właśnie mówię, że umiejętności miękkie wymagają twardych danych. Jeśli jakiś menedżer twierdzi, że morale jego pracowników ma się całkiem nieźle w ostatnich czterech tygodniach, bazując na odpowiedziach z ankiet pracowniczych, to nie sądzę, że taki menedżer jest wiarygodny. Chciałbym, żeby ludzie odpowiedzieli sobie na pytanie, jak poważnie chcą traktować te miękkie zagadnienia. Organizacje, z którymi pracuję, traktują je poważnie i uważają, że należy o nie dbać.
Jak rozumiem, logika zarządzania w tych trudnych czasach wygląda następująco: ponieważ nie widzimy się w biurze, musimy zobaczyć, co każdy z nas robi tam, gdzie pracuje. Istnieje więc potrzeba zwiększonej widoczności. Widoczność jest tu kluczowym pojęciem. Czy mam rację?
Tak, ale trzeba tu zastrzec, że nie chcemy, aby państwo nas monitorowało czy śledziło. W Ameryce kwestia prywatności jest bardzo istotna. Dlatego sądzę, że najważniejszą sprawą obecnie jest zaufanie. Ponieważ nie da się przeprowadzić tego, o czym mówię, bez zwiększenia poziomu monitorowania i śledzenia zachowań, to zaufanie staje się naprawdę potrzebne. Lepiej nie koncentrować się na tym, jak monitorować i mierzyć efektywność. Zamiast tego należy dążyć do tego, żeby monitorowanie i mierzenie efektywności prowadziło do osobistego i zawodowego rozwoju, a nie ściślejszej kontroli czy zwiększonej liczby wyrażonych wobec pracowników żądań dostosowania się.
To właśnie jest prawdziwe wyzwanie w wymiarze ludzkim i organizacyjnym. Organizacje, z którymi pracuję i których słucham, mówią mi, że właśnie to próbują zrobić. Nie chodzi o to, że chcą, by pracownicy stali się bardziej produktywni, tylko by stali się lepszymi pracownikami i współpracownikami. A więc koncentrują się na tym, by zarządzanie wydajnością sprowadzało się do osobistego i zawodowego rozwoju, ale nie przez lepsze i skuteczniejsze narzędzia kontroli czy przymuszanie do posłuszeństwa.
Czy nie jest wobec tego tak, że aby monitorowanie środowiska pracy mogło przynosić efekty, konieczna jest zmiana kultury organizacji?
Zdecydowanie. I proszę mi jeszcze pozwolić powiedzieć o tym, czego nie zawarłem w artykule, a co odzwierciedla moją własną filozofię – opartą na wartościach i badaniach empirycznych. Wierzę, że najlepszym sposobem na przywództwo jest dawanie przykładu, a nie przemawianie. Kiedy prowadzę coaching dla wyższej kadry menedżerskiej, pytam o modele przywództwa, jakie stosują moi podopieczni. Ale nie o teorię, tylko konkretne zachowania, o przykład, jaki dają podwładnym.
Pytami ich: „Gdybym porozmawiał z waszymi podwładnymi, czy tak samo jak wy opisaliby model waszego przywództwa?”. I muszę powiedzieć, że niektórzy menedżerowie stają się wówczas bardzo podenerwowani i niezadowoleni, ponieważ ten poziom samoświadomości jest im obcy. Powiem to wprost: żyjemy w czasach, kiedy będziemy potrzebować danych i analiz dotyczących zarówno podwładnych, jak i menedżerów. Menedżerowie wyższego szczebla także będą musieli się stać bardziej przejrzyści i widoczni dla innych. Chcę móc zobaczyć, jak wygląda grafik pracy prezesa. Chcę zobaczyć grafik dyrektora finansowego. Swoją drogą, co pewnie nikogo nie zaskoczy, każdy prezes czy dyrektor finansowy, którego znam, każdy dyrektor personalny, którego znam – naprawdę ciężko pracują.
Czyli nie mają się czego wstydzić.
Myślę, że większość z nich nie ma się czego wstydzić. Ale powinni pokazać ludziom, co robią. Powinni chronić prywatność i bezpieczeństwo innych, ale powinni też wiedzieć, jak ludzie postrzegają ich zarządzanie czasem oraz wartość ich czasu w kontekście ich wyników. Czyli to nie może być działanie jednostronne. Tu nie chodzi o to, że to szefowie będą dokonywać inspekcji swoich pracowników. Przejrzystość i widoczność powinny się zwiększać po obu stronach. Nie mam najmniejszych wątpliwości, że znajdzie się wielu menedżerów średniego szczebla czy pracowników godzinowych, którzy spojrzą na menedżerów wyższego szczebla i powiedzą: „Rzeczywiście, oni też pracują naprawdę ciężko”. Może to, co powiem, będzie trochę niegrzeczne, ale jeżeli komuś się nie podoba, jak jego szef czy przełożony szefa zarządzają firmą, najprawdopodobniej pracuje w niewłaściwej firmie. Coraz większego znaczenia nabywa pewnego rodzaju symetria, wzajemność. Nie będzie tak, że to tylko przełożeni muszą bardziej sprawdzać pracowników, bo równocześnie to pracownicy muszą naprawdę widzieć, jak pracują menedżerowie z kierownictwa firmy. Każdy w organizacji powinien znać portfel KPI, kluczowe wskaźniki wydajności kierownictwa. Każdy powinien wiedzieć, że jego własna praca znajduje odzwierciedlenie w tych wskaźnikach.
Mówi pan dużo o transparentności. Jakie narzędzia – wizualne, graficzne – można wykorzystać do tego, by podnieść tę widoczność i przejrzystość w całej firmie?
Obserwuję, że coraz więcej osób udostępniania swoje kalendarze. Inni udostępniają pliki graficzne: niektóre firmy tworzą na przykład wykresy decyzji (decision logs), na których widzimy, czy została już podjęta decyzja w danej sprawie, oraz ostatnie osiem, dziesięć decyzji podjętych przez menedżera projektu lub wewnętrznego klienta tego projektu. Mamy więc do czynienia z większą liczbą współdzielonych repozytoriów danych – i to zarówno w większych, jak i mniejszych organizacjach. Pracownicy stają się coraz bardziej otwarci na takie rozwiązania, ale ponieważ rośnie tempo wykonywania zadań, konieczne jest też położenie nacisku na skuteczną komunikację wewnętrzną, na możliwość łatwego komentowania, precyzowania statusu wykonania zadań.
Narzędzi komunikacyjnych jest oczywiście wiele, często ludzie korzystają z kilku jednocześnie. A jednak w artykule przytacza pan dane statystyczne wskazujące na to, że efektywna komunikacja pomiędzy pracownikami jest nadal największym wyzwaniem dla firm. Tak przynajmniej wynika z opinii pracodawców. Dlaczego tak się dzieje i co można z tym zrobić?
Dane te pochodzą z badania, które przeprowadził magazyn „Fortune” we współpracy z firmą Dell wśród dyrektorów ds. informatyki. Jestem nauczycielem akademickim, opiekunem naukowym, profesorem… i doskonale rozumiem, że jeśli ktoś mi coś komunikuje, to nie oznacza, że wie, o czym mówi. W chwilach napięcia, w czasie pandemii, jeszcze ważniejsza staje się kwestia przejrzystości komunikacji. Chęć wyjaśnienia czegoś, kiedy ktoś nas pyta: „Co masz na myśli?”. W spotkaniu twarzą w twarz mogliśmy wyjaśniać sobie różne rzeczy, ale tego typu interakcji już nie ma lub są zdecydowanie rzadsze.
Chciałbym więc jednoznacznie podkreślić, że we wspomnianym badaniu nie chodzi o to, że ludzie nie potrafią skutecznie się komunikować, tylko o to, że kiedy się spojrzy na wartość wielu zdarzeń komunikacyjnych, to okazuje się, że one tak naprawdę nie zadziałały. Swoją drogą, co robi większość menedżerów, kiedy się okazuje, że komunikacja była nieskuteczna? Powtarzają to, co powiedzieli wcześniej. Trzy, cztery razy. Teraz jestem już trochę starszy i proszę mi uwierzyć – to tak nie działa. Powtarzanie po wielokroć tego samego komunikatu, którego ktoś nie rozumie, wcale nie sprawi, że ktoś nas lepiej zrozumie. Mówię o rzeczach tak oczywistych, ale te wszystkie „oczywistości” trzeba wyartykułować, gdy zmienia się kontekst. Myślę, że musimy mówić o zmianie kulturowej. Jeżeli ktoś otrzymuje informację, której nie rozumie, musi mieć łatwy sposób przekazania prośby o wyjaśnienie. Potrzebujemy więcej dialogu. Opowiem panu pewną autentyczną historię sprzed 20 lat. Napisałem książkę, która była całkiem popularna. No i poproszono mnie o poprowadzenie warsztatu dla Procter & Gamble, dotykającego kwestii poruszanych w książce. Zanim przyjechałem do Cincinnati w stanie Ohio, człowiek, który mnie zaprosił, wysłał mi informację, którą też przesłał do osób, które były zaproszone – wysoko postawionych, innowacyjnych osób z P&G. Kluczową kwestią było jednak to, co w tej informacji zrobił on z moją książką – główne jej tezy przetłumaczył na „język P&G”. To otworzyło mi oczy i zupełnie zmieniło sposób, w jaki poprowadziłem dla nich prezentację. Zrozumiałem, w jaki sposób oni postrzegają rzeczywistość.
Komunikacja jest istotna nie tylko ze względu na to, jak budujemy przejrzystość w całej firmie, ale w budowaniu zespołów. Czy w czasach koronawirusa jest trudniej zbudować i utrzymać dobry zespół?
Zespoły, z którymi pracuję, oczekują – że się tak wyrażę – pozytywnej chemii, czyli tego, żeby się im dobrze ze sobą współpracowało. Chcą, żeby wszyscy odnosili sukcesy w pracy. Dla mnie oznaką dobrego zespołu jest to, że jego członkowie w równym stopniu troszczą się o sukces kolegów, co i o swój. Większość menedżerów się z tym zapewne zgodzi. Kiedy jednak rzeczywistość zaczyna się komplikować, dla ludzi ta definicja zaczyna się zmieniać w kierunku „musisz dobrze wykonywać swoje zadania”. Ale czasami oznacza to tyle, że pomagamy innym w wykonywaniu ich pracy we właściwy sposób.
I tu wchodzimy w obszar, który nazwałbym szarą strefą. Jaka część tego, czym się zajmujesz, powinna koncentrować się na pracy twoich kolegów? Jaka część pracy wiąże się z koordynacją, współpracą, komunikacją? Obecna sytuacja wskazuje, że nie można już brać za pewnik dotychczasowych odpowiedzi na te pytania. Dzisiaj trudniej wszystko koordynować. Jesteśmy więc zmuszeni – i jest to jeden z najważniejszych punktów w moim artykule – do powrotu do podstaw. Musimy na nowo zorganizować pracę zespołów. Myślę, że jest to szansa, by zmienić sposób wprowadzenia transformacji cyfrowej. Mam nadzieję, że ludzie podejmą to wyzwanie, zamiast ograniczać się tylko do wykonywania swojej pracy.
Moje ostatnie pytanie dotyczy przyszłości. Czy sądzi pan, że nowe podejście do zarządzania wydajnością i jej mierzenia trwale zmieni firmy? I że ta zmiana się utrzyma nawet po zakończeniu kryzysu?
Tak – i podam panu powód, o którym jeszcze nie rozmawialiśmy. Jednym z najważniejszych zjawisk w obecnym biznesie jest rozwój uczenia maszynowego i automatyzacja pracy. Pracując w coraz większym stopniu zdalnie, zmieniając procesy biznesowe, odkryjemy interakcje, które będzie można zautomatyzować, albo decyzje, których podejmowanie będzie można przekazać algorytmom. To ważne, ponieważ w nowym świecie pracy zdalnej oraz zdalnej analizy efektywności pracy AI oraz uczenie maszynowe nadal będą stanowiły najważniejszy czynnik zmian w obszarze transformacji cyfrowej i procesu tworzenia wartości. Nie chodzi tylko tu o przyszłość ludzi, ale także o przyszłość maszyn i ludzi, pracujących „ramię w ramię”. To jest prawdziwe wyzwanie dla liderów.
Tekst wywiadu został zredagowany, by zwiększyć klarowność przekazu. Pełna wersja rozmowy do odsłuchania w formie podcastu.
