Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Komunikacja
Magazyn (Nr 6, grudzień 2020 - styczeń 2021)

Jak firmy IT wspierają kobiety

1 grudnia 2020 6 min czytania
Zdjęcie Rafał Pikuła - Redaktor "MIT Sloan Management Review Polska". Absolwent dziennikarstwa oraz kulturoznawstwa na Uniwersytecie Warszawskim, a także podyplomowych studiów Digital Media na Uniwersytecie SWPS. Doświadczenie dziennikarskie zbierał w redakcjach „Polityki”, „Gazety Wyborczej” i Onetu. Współpracował z polskimi edycjami „Business Insidera” i „Forbesa”.
Rafał Pikuła
Jak firmy IT wspierają kobiety

Firmy z sektora IT coraz częściej zabiegają o to, by pozbyć się „szklanego sufitu”, który utrudnia kobietom zajmowanie wysokich pozycji zawodowych. Jednocześnie jest to branża bardzo zmaskulinizowana, a przecież pierwszymi programistkami były kobiety. Czas, by znów na dobre rozgościły się w IT.

Raport Strong Leaders Creator in IT pokazuje sytuację kobiet w firmach z sektora nowych technologii. Badanie obejmowało kwestie zatrudniania i promowania kobiet oraz przedstawia inicjatywy, jakie podejmują przedsiębiorstwa, aby kobiety czuły się zrozumiane, docenione i miały szansę na rozwój kariery.

„Firmy z sektora nowych technologii wyznaczają trendy nie tylko w zakresie szybkości rozwoju czy innowacyjności, ale również w kwestii dbania o swoich pracowników. My już dziś pokazaliśmy, w jaki sposób to wsparcie jest okazywane na rynku polskim. W raporcie zdradzamy, w jaki sposób firmy przeprowadzają rekrutacje, jakie stosują programy do dzielenia się wiedzą czy jakie formy wsparcia oferują kobietom. To zbiór wyjątkowych informacji, z których warto czerpać inspiracje, bez względu na branżę” – podsumowuje Anita Kijanka, pomysłodawczyni projektu.

Wyniki raportu potwierdzają, że branża IT nadal jest zdominowana przez mężczyzn – widać to szczególnie w przypadku przedsiębiorstw zatrudniających od 51–250 i powyżej 250 pracowników – kobiety stanowią tam odpowiednio 38% i 40% kadry. Najlepiej kwestia ta wygląda w firmach posiadających do 50 pracowników – co druga osoba zatrudniona to kobieta (dokładnie 53,7%).

Faktem jest, że firmy z sektora IT coraz częściej kładą nacisk na likwidację „szklanych sufitów”, utrudniających kobietom zajmowanie wysokich stanowisk. Z raportu wynika, że wśród awansów na stanowisko C‑level (pod uwagę brane były awanse w ciągu ostatniego roku) 75% wakatów w firmach zatrudniających ponad 250 osób przypadło kobietom, w przypadku średnich firm była to dokładnie połowa, a 56% w najmniejszych przedsiębiorstwach.

Taka sytuacja wynikać może z faktu, że kobiety są coraz bardziej pewne swoich umiejętności, kompetencji, a także merytorycznego przygotowania do piastowania najwyższych stanowisk w danej organizacji. Zarządy firm częściej dostrzegają też, że kobiety mają nieco inny styl przywództwa – oparty na budowaniu relacji i empatii – a to może bardzo dobrze wpływać na utrzymanie efektywnych zespołów, szczególnie w czasach pandemii, przechodzenia wielu firm na pracę zdalną, radzenia sobie z nieustającą zmianą.

Edukacja przede wszystkim

Sektor IT charakteryzuje się ciągłymi zmianami. Ten, kto za nimi nie nadąża, szybko przegra z konkurencją, straci klientów, a tym samym – cały biznes. Dlatego tak ważne są nieustanne doskonalenie się oraz edukacja pracowników. Wyniki raportu pokazują, że wszystkie firmy zatrudniające powyżej 250 pracowników oferują wewnętrzne i zewnętrzne programy mentoringowe dla kobiet i mężczyzn.

Mentoring to jedna z indywidualnych form rozwoju kompetencji, wyjątkowo istotna w przypadku rozwoju indywidualnej ścieżki kariery. Mentoring daje szansę na spotkanie z osobą doświadczoną, co przekłada się na uzyskanie bezcennej wiedzy. W tej kwestii najwięcej do zrobienia mają średnie firmy, zatrudniające 51–250 pracowników – niecała 1/3 z nich oferuje swojej kadrze takie wsparcie. Na dobrej drodze są jednak małe firmy – 64% umożliwia pracownikom uzyskanie pomocy mentora.

Macierzyństwo. Jak branża IT odpowiada na potrzeby kobiet

W tak ważnej dla każdej kobiety kwestii, jaką jest możliwość godzenia kilku ról życiowych jednocześnie, firmy z branży IT już od wielu lat wychodzą tym potrzebom naprzeciw. Potwierdziły to również wyniki raportu – wśród form wsparcia prowadzonych przed porodem wymieniane są głównie elastyczne godziny pracy – wskazane przez 88% firm zatrudniających do 50 osób, gwarancja utrzymania stanowiska i wynagrodzenia, którą zapewniają wszystkie firmy posiadające 51–250 pracowników, i praca zdalna – wskazana przez wszystkie organizacje zatrudniające powyżej 250 osób.

Podobnie sytuacja wygląda po powrocie z urlopu macierzyńskiego. Tutaj też wszystkie firmy oferują możliwość pracy zdalnej, na kolejnych miejscach pojawiają się elastyczne godziny pracy czy możliwość zabrania dziecka do biura.

Taka sytuacja wynikać może z faktu, że firmy z sektora nowych technologii są dużo bardziej otwarte na kwestie pracy zdalnej wykonywaną z różnych miejsc na świecie. Z kolei przedsiębiorstwa z innych sektorów są mocniej przywiązane do wykonywania obowiązków zawodowych tradycyjnie, tj. w siedzibie firmy.

Ciekawe są również dane dotyczące metod komunikacji z firmą podczas urlopu macierzyńskiego (jak podkreślają przedsiębiorstwa, jeśli kobieta wyrazi na to zgodę). Najczęściej wymienianym rozwiązaniem jest udział w wewnętrznych eventach firmowych – takiej odpowiedzi udzieliło 84% przedsiębiorstw zatrudniających do 50 osób, 90% firm mających 51‑250 pracowników oraz 88% firm zatrudniających powyżej 250 osób.

Wszystkie te możliwości niezmiennie zachęcają kobiety do pracy w tej właśnie branży. Szczególnie ceniona jest praca zdalna, która pozwala zaoszczędzić czas na dojazdy i przeznaczyć go na kwestie rozwojowe – zarówno prywatne, jak i zawodowe.

Podsumowując, oferowanie tak wielu rozwiązań wspierających kobiety pokazuje, że w branży IT świadomość potrzeby i korzyści ze wspierania kobiet jest coraz większa – co jest szczególnie istotne w świecie pełnym pośpiechu, niepewności i zmienności, w jakim obecnie wszyscy funkcjonujemy.

Raport „Strong Leaders Creator in IT” to inicjatywa agencja Come Creations Group, zajmującej się komunikacją firm z branży nowych technologii.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Zielone wskaźniki mogą być powodem do niepokoju. Dlaczego liderzy powinni się martwić, gdy widzą tylko pozytywne wyniki?

Czy rosnące wskaźniki na prezentacji wyników firmy rzeczywiście zawsze są powodem do radości? Niekoniecznie. Jeśli pojawiają się zbyt często, mogą świadczyć nie o wyjątkowo korzystnej passie, ale o presji dostarczania pozytywnych wiadomości przełożonym. Zamiecione pod dywan problemy jednak prędzej czy później wyjdą na jaw.

Pozytywne wyniki napawają optymizmem. Jeśli jednak pojawiają się zbyt często, powinny stanowić sygnał alarmowy. Czy koniunktura może być bowiem nieprzerwanie korzystna? Jeśli zbyt długo wszystkie wewnętrzne wskaźniki rosną, warto się nad nimi pochylić. Z doświadczeń renomowanej firmy consultingowej Bain & Company wynika, że aż 70% programów transformacji organizacyjnej kończy się fiaskiem. Bardzo często zdarza się tak, że wszystkie założone cele pozornie są realizowane, a dopiero pod koniec projektu wychodzą na jaw mankamenty. Aby uniknąć takich sytuacji, trzeba dokładnie zbadać źródło błędów.

Multimedia
Zarządzasz firmą. Ale czy zarządzasz swoim zdrowiem?

Codzienność Szpitalnego Oddziału Ratunkowego potrafi być brutalnym lustrem stylu życia liderów. Klaudia Knapik rozmawia z dr Anną Słowikowską – kardiolożką, która zderza mity o zdrowiu z faktami i opowiada o pacjentach, którzy nie zdążyli… wysłać ostatniego maila. To rozmowa o sercu – dosłownie i w przenośni. Dla każdego, kto żyje intensywnie i chce żyć długo.

płaska struktura organizacyjna Ludzie podążają za strukturą: jak mniejsza hierarchia zmienia miejsce pracy

Przejście na samoorganizujące się zespoły i danie większej autonomii pracownikom skutkuje większym zaangażowaniem i lepszymi wynikami. Jednak nie każdemu pracownikowi odpowiada taka zmiana. Menedżerowie coraz częściej dostrzegają, że sposób organizacji firmy wpływa na jej wyniki, dlatego regularnie modyfikują strukturę, licząc na poprawę efektów. Znacznie mniej uwagi poświęca się jednak temu, jak takie zmiany oddziałują na samych pracowników.

Abstrakcyjna ilustracja symbolizująca przywództwo w erze AI: po lewej – chłodne, geometryczne wzory przypominające dane i algorytmy; po prawej – ciepłe, organiczne formy nawiązujące do ludzkiej intuicji. Centralny punkt styku sugeruje integrację logiki i emocji w kontekście sztucznej inteligencji. Lider w erze AI: jak zachować ludzką przewagę w świecie algorytmów

Między AI a ludzką kreatywnością

Kreatywność, wyobraźnia, humor – dotąd uznawane za wyłącznie ludzkie – dziś są imitowane przez sztuczną inteligencję, stawiając fundamentalne pytania o przywództwo w erze AI. Sztuczna inteligencja generuje teksty, obrazy, muzykę, a nawet żarty. Czy oznacza to, że maszyny dorównały człowiekowi także w jego najbardziej subtelnych umiejętnościach?

Bob Mankoff, rysownik magazynu „The New Yorker”, uważa, że nie. Jego zdaniem humor nie rodzi się z danych, lecz z emocji, świadomości własnej niedoskonałości i wrażliwości na kontekst. AI może symulować humor, lecz nie rozumie jego źródła.

To właśnie napięcie – pomiędzy potęgą obliczeniową a nieuchwytną ludzką intuicją – stawia liderów przed istotnymi pytaniami: gdzie kończy się autentyczna twórczość człowieka, a zaczyna jej algorytmiczna symulacja? Jak zarządzać w rzeczywistości, w której inteligencja staje się sztuczna, ale autentyczne przywództwo nadal wymaga człowieka?

Ludzka przewaga: humor, empatia, kreatywność

<!– wp:paragraph –>

W czasach postępującej automatyzacji, paradoksalnie to właśnie cechy głęboko ludzkie – humor, empatia i kreatywność – stają się zasobami o kluczowym znaczeniu dla liderów.

Zdolności metapoznawcze w budowaniu przewagi konkurencyjnej Od tych kompetencji zależy wygrana w dobie AI

Temat rozwoju generatywnej sztucznej inteligencji nie traci na popularności. Rewolucja AI wciąż postępuje. Choć GenAI zyskało zarówno zwolenników, jak i sceptyków, korzystanie z niej nie jest już kwestią wyboru. Stało się koniecznością. Jak uzyskać przewagę w tym obszarze? Kluczem do sukcesu okazuje się nie sam dostęp do technologii, lecz umiejętność właściwego jej wykorzystywania. Na jakie kompetencje zatem postawić?

Wiele organizacji popełnia ten sam błąd. Wdraża narzędzia oparte na AI z przekonaniem, że sam fakt ich wprowadzenia nie wystarczy, by zwiększyć efektywność pracy. Tymczasem problem nie leży w samej technologii, lecz w tym, jak ludzie potrafią ją wykorzystywać. Jest to podobna sytuacja do tej z początku epoki cyfrowej. Obsługa komputera, która była wtedy kluczową kompetencją, wkrótce stała się podstawą. Podobnie dziś samo sprawne posługiwanie się narzędziem AI to dopiero początek. Rzeczywista przewaga wynika ze zdolności łączenia technologii z głębokim rozumieniem potrzeb biznesowych i otoczenia. Zdaniem czołowych ekspertów, przewagę konkurencyjną osiągną organizacje, które zainwestują nie tylko w technologię, lecz także w umiejętności metapoznawcze. Chodzi o zdolność do analizy, interpretacji, krytycznego osądu i dynamicznej współpracy z AI.

Trzeba zmienić sposób myślenia o AI, stawiając w centrum umiejętności metapoznawcze

Osiągnięcie sukcesu w dobie generatywnej AI wymaga zmiany sposobu myślenia o tej technologii. Nie wystarczy wiedzieć, jak używać nowego narzędzia. Trzeba też rozumieć, po co to robić, kiedy i czy w ogóle warto. Ta transformacja musi się zacząć od liderów, którzy wytyczą drogę dla reszty organizacji. Prezesi i członkowie zarządów muszą zdać sobie sprawę, że w większości zadań AI nie zastępuje ludzkiej pracy, lecz ją uzupełnia. Przykładowo, przy sprzedaży skomplikowanych usług, takich jak ubezpieczenia bądź rozwiązania finansowe, ważne są relacje międzyludzkie i wzajemne zaufanie. AI nie powinna wypierać tych kompetencji, lecz wzmacniać je, by ułatwić komunikację.

Trzy kluczowe wnioski na temat postaw pracowników wobec elastyczności w pracy

Potrzeby pracowników są zróżnicowane, podobnie jak ich preferencje dotyczące miejsca i czasu wykonywania obowiązków zawodowych. Pięć lat po masowym przejściu na pracę zdalną – i w obliczu rosnącej liczby nakazów powrotu do biur – jakie są obecne nastroje pracowników wobec elastycznych form zatrudnienia? Wyniki naszych badań rzucają światło na to, jak bardzo pracownicy w różnym wieku cenią sobie elastyczność.

nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy Nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy

Kwestionowanie przekonania, że przedsiębiorstwa muszą nieustannie się rozwijać, odsłania nowe ścieżki prowadzące do odporności i zrównoważonego rozwoju.

Karl-Johan Perrson, prezes zarządu i były dyrektor generalny H&M, zadał kiedyś pytanie: „Co by się stało, gdybyśmy wszyscy konsumowali o 20% mniej? Uważam, że oznaczałoby to katastrofę. 20% mniej miejsc pracy, 20% mniej wpływów podatkowych, 20% mniej pieniędzy przeznaczanych na szkoły, opiekę zdrowotną czy drogi. Światowa gospodarka uległaby załamaniu. Jestem głęboko przekonany, że to właśnie wzrost gospodarczy sprawił, iż świat jest dzisiaj lepszym miejscem niż dwie dekady temu. A za kolejne 20 lat będzie jeszcze lepszym”.

Czy rzeczywiście tak jest? Jeśli tak, to stoimy przed problemem, który J.B. MacKinnon określa mianem „dylematu konsumenta”. W swojej książce The Day the World Stops Shopping [Dzień, w którym świat przestanie kupować] stwierdza: „Stan planety jasno pokazuje, że konsumujemy zbyt wiele. W samej Ameryce Północnej zużywamy zasoby Ziemi pięciokrotnie szybciej, niż są one w stanie się odnowić. Pomimo naszych wysiłków podejmowanych w celu »zazielenienia« konsumpcji – poprzez recykling, poprawę efektywności energetycznej czy wykorzystanie energii słonecznej – globalna emisja dwutlenku węgla wciąż nie maleje. Ekonomia nakazuje nam jednak nieustannie zwiększać konsumpcję. Wiek XXI uwypuklił ten kluczowy wniosek: musimy przestać kupować”.

Problem polega na założeniu, lansowanym w edukacji biznesowej, że gospodarka może i musi stale rosnąć – założeniu, które przenika strategie korporacyjne, nakazując firmom nieustanny rozwój pod groźbą utraty znaczenia na rynku. Jednak ciągły wzrost gospodarczy jest niemożliwy, a rozpowszechniony dogmat, że wzrost jest warunkiem koniecznym dla ludzkiego dobrobytu, tworzy pułapkę, z której wielu nie dostrzega drogi wyjścia. Jak pisze Paul Farrell w „The Wall Street Journal”: „Jesteśmy uzależnieni od mitu nieustającego wzrostu gospodarczego – mitu, który zabija Amerykę”. Dlatego edukacja biznesowa powinna zacząć uwzględniać ograniczenia wzrostu oraz pokazywać różne jego modele.

Hiperrealistyczna ilustracja przedstawia przestronne, nowoczesne atrium o minimalistycznym wystroju. W centralnym punkcie podłogi znajduje się świetlista rozeta kompasu, symbolizująca moralne centrum organizacji. Nad nią unoszą się transparentne, kolorowe panele w chłodnych i ciepłych tonacjach, zawieszone w przestrzeni na różnych wysokościach. Naturalne światło wpada przez świetliki dachowe, tworząc spokojną, refleksyjną atmosferę. Całość emanuje równowagą między strukturą a wartościami, technologią a etyką. Lekcje strategii etycznej AI od Grupy H&M

Podejście globalnego detalisty do etyki sztucznej inteligencji zakłada, że formalne procedury mają ograniczony zasięg. Menedżerowie koncentrują się na wzmacnianiu moralnego kompasu wszystkich pracowników – tak, by potrafili podejmować trafne decyzje, krok po kroku, rozmowa po rozmowie.

Sztuczna inteligencja zmienia sposób funkcjonowania organizacji – i właśnie dlatego stanowi wyzwanie etyczne. Kto powinien ponosić odpowiedzialność za zautomatyzowane decyzje i działania? Jak szeroka powinna być decyzyjność algorytmów? Jak projektować interakcje między ludzkim umysłem a maszyną? Jak technologia wpływa na pracowników? Gdzie w systemie kryją się uprzedzenia?

Firmy, regulatorzy i decydenci starają się znaleźć trwałe zasady etyczne, które pomogą im poruszać się w tym moralnym labiryncie. Zazwyczaj stosują pozornie logiczne podejście: najpierw identyfikują uniwersalne wartości (takie jak przejrzystość, sprawiedliwość, autonomia człowieka czy możliwość wyjaśnienia decyzji), następnie określają praktyczne zastosowania tych wartości (np. w procesach decyzyjnych czy rekrutacji wspieranej przez AI), a na końcu formalizują je w kodeksach postępowania. Założenie jest takie, że kodeksy etyczne powinny mieć pierwszeństwo przed „kodeksem obliczeniowym” AI.

EKF 2025 - debata prezesów banków Debata prezesów banków w ramach EKF 2025 zapewniła wiele wniosków dla polskiego biznesu

Europejski Kongres Finansowy co roku ściąga światowej klasy ekspertów i oferuje szeroką gamę paneli dyskusyjnych w tematyce finansów i gospodarki. Niemniej, prawdziwym gwoździem programu jest tradycyjnie finał w formie debaty prezesów największych banków. 4 czerwca 2025 roku ponownie w Sopocie doszło do spotkania najważniejszych decydentów polskiego sektora finansowego.

Tegoroczną edycję debaty poprowadzili Brunon Bartkiewicz, członek rady programowej EKF oraz Iwona Kozera, partnerka zarządzająca EY Consulting w Polsce. Wzięło w niej udział aż 10 prezesów zarządów największych polskich banków: Michał Bolesławski (ING Bank Śląski),  Elżbieta Czetwertyńska (Citi Handlowy), Przemysław Gdański (BNP Paribas Bank Polska), João Bras Jorge (Millennium S.A.), Cezary Kocik (mBank), Michał Gajewski (Santander Bank Polska), Cezary Stypułkowski, (Banku Pekao), Szymon Midera (PKO Bank Polski), Adam Marciniak, (VeloBank S.A.) oraz Piotr Żabski (Alior Bank). Co roku, jest to jedyna taka okazja w której uczestniczy tak wiele osób tak ważnych dla polskiej gospodarki.

Formuła debaty

Przed rozpoczęciem właściwej części debaty, uczestnicy mieli okazję posłuchać wystąpienia przewodniczącego KNF, Jacka Jastrzębskiego. Zaapelował on o rozwój rynku kapitałowego, aby odciążyć banki od ryzykownych inwestycji. Zaznaczył także konieczność bliskiej współpracy sektora bankowego z firmami technologicznymi oraz potrzebę ustanowienia odpowiednich regulacji w zakresie ochrony danych. Następnie, firma EY przedstawiła wyniki ankiety przeprowadzonej z zarządami banków uczestniczących w wydarzeniu. Za podwaliny do dyskusji posłużyły także wnioski z trzech eksperckich okrągłych stołów:

  • makroekonomicznego
  • technologicznego
  • ryzyka.

Spotkania bez męki: osiem sposobów, by je usprawnić

Czy wiesz, że aż 60% spotkań w firmach to strata czasu? Odkryj, jak wprowadzenie prostych zasad – od wyłączenia multitaskingu, przez precyzyjną choreografię, aż po dni bez spotkań – może diametralnie poprawić współpracę i dobrostan zespołu. Sprawdź, dlaczego warto przestać improwizować i zacząć świadomie zarządzać każdą minutą wspólnych rozmów.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!