Streszczenie: Tradycyjne metody zarządzania złożonością organizacyjną, takie jak hierarchia i sztywno zdefiniowany podział zadań, okazują się nieskuteczne w nowoczesnych przedsiębiorstwach.
Borys Stokalski: Złożoność pracy opartej na wiedzy
Tradycyjne metody radzenia sobie ze złożonością organizacyjną – hierarchia i zdefiniowany podział zadań – nie są już skuteczne w nowoczesnych firmach.
Jednym z istotnych elementów wpływających dziś na wzrost złożoności biznesu jest zmiana natury pracy wykonywanej przez pracowników. W wielu organizacjach rośnie konieczność podejmowania się na niemal każdym szczeblu organizacji zadań, które są otwarte (określone przez oczekiwane rezultaty, a nie przez zdefiniowaną sekwencję działań), złożone (wymagają licznych interakcji z niezależnymi jednostkami wewnątrz organizacji i w jej otoczeniu), wymagają też szerokich, ciągle rozwijanych kwalifikacji.
Paradoks nowoczesnej organizacji
Ta prosta i na pozór oczywista obserwacja może pomóc menedżerom zrozumieć paradoksy wielu dzisiejszych organizacji. Z jednej strony trudność w uzyskaniu wartościowych rezultatów centralnych inicjatyw dotyczących efektywności, wzrostu, jakości czy innowacyjności niezależnie od tego, jak wyrafinowany jest mechanizm motywacyjny, który temu służy. Z drugiej – zaskakująco dobre efekty działań bazujących na prostej eliminacji barier dla inicjatyw oddolnych, wykorzystujących autonomię i motywację poszczególnych pracowników czy tworzonych spontanicznie zespołów.
Rzeczywistość widziana przez pryzmat struktur organizacyjnych może być skomplikowana (w dużych organizacjach zwykle taka jest), ale nie postrzegamy jej jako złożonej. Dlatego próbujemy na nią wpływać poprzez równie skomplikowane mechanizmy formalnie zdefiniowanych procesów decyzyjnych i kaskad celów. To, co uzyskujemy, często rozczarowuje – nawet jeśli okresowe oceny wskazują, że wszystko jest w porządku, to organizacja razi przeciętnością, jej produkty nie podbijają rynku, a klienci postrzegają ją jako jednego z wielu całkowicie wymiennych dostawców. Jednocześnie koszt skomplikowanych mechanizmów zarządzania jest wysoki, a menedżerowie nie są postrzegani jako pomoc i źródło wartości dodanej tam, gdzie jest ona najbardziej potrzebna – na styku z rynkiem.
Nowe podejście do złożoności
Radzenie sobie ze złożonością współczesnych organizacji wymaga zrozumienia jej źródła. Pracownik, który ma potencjał skutecznej i efektywnej realizacji otwartych zadań – a więc mający szerokie kwalifikacje, zdolny do autonomicznego planowania własnej pracy, intensywnie komunikujący się z otoczeniem wykonawca i decydent (w ramach powierzonej mu odpowiedzialności) – to człowiek- instytucja. Jeżeli spojrzymy na nasze organizacje jako na konglomeraty setek, a w skrajnych przypadkach tysięcy, mikroprzedsiębiorstw, ich złożoność staje się oczywista.
Przeregulowanie złożonych systemów prowadzi często do nieoczekiwanych, chaotycznych zachowań, dlatego złożonością nie daje się skutecznie zarządzać metodami rodem z tayloryzmu. Siłą organizacji opartych na wiedzy może być jedynie skoordynowane zaangażowanie i motywacja do realizacji wspólnej agendy właścicieli, menedżmentu i pracowników. Tej zaś nie osiągniemy poprzez skomplikowane, technokratyczne instrumenty. Mogą one być użyteczne jako źródło wiedzy o organizacji, o ile wiedza ta będzie pomagać zmotywowanym i zaangażowanym pracownikom unikać błędów i inspirować się sukcesami.
Tradycyjne metody technokratyczne nie sprawdzają się jednak jako mechanizmy wywierania wpływu na postawy czy narzędzia do budowania długofalowego zaangażowania w sukces organizacji. Dlatego rośnie dzisiaj zainteresowanie nowymi technikami zarządzania organizacją. Ich źródłem są takie dziedziny badań, jak: nauka o złożoności, psychologia społeczna, neuropsychologia, antropologia i informatyka.
Narzędzia radzenia sobie ze złożonością
Wielką wagę zyskuje przywództwo rozumiane jako umiejętność mobilizowania zespołów do podejmowania wyzwań, tworzenia wspólnej tożsamości i przekonującej wizji sukcesu. Złożoność funkcjonowania organizacji oddają też dobrze analizy powiązań w oparciu o przepływy informacji i wiedzy, wykorzystujące techniki badania sieci społecznych.
Ciekawym i nowym kierunkiem jest świadome budowanie i stosowanie heurystyk – uproszczonych, szybkich mechanizmów decyzyjnych, dających organizacji szybkość i elastyczność reagowania na wiele zdarzeń biznesowych. Niezwykłe przykłady heurystyk pozwalających ocenić ryzyko zaskarżenia lekarzy o błędy w sztuce lekarskiej na podstawie 20‑sekundowego zapisu rozmowy z pacjentem przedstawił w swojej książce Blink Malcolm Gladwell. Heurystyki dają się automatyzować, co pozwala na stosowanie ich w sposób niezmiernie efektywny kosztowo. Tego typu zautomatyzowane rozwiązania stosuje już od jakiegoś czasu branża muzyczna przy selekcji utworów muzycznych.
Kolejnym krokiem w rozwoju inteligentnych organizacji będzie definiowanie strategii i architektury organizacji z wykorzystaniem zdolności do tworzenia i wdrażania zautomatyzowanych heurystyk opartych na analizie danych. W kształtowaniu architektur organizacji również funkcjonują heurystyki w postaci tzw. wzorców architektury (architecture patterns). Ten sposób myślenia, przejęty z filozofii znakomitego architekta Christophera Alexandra, od wielu lat zdobywa zwolenników wśród osób odpowiedzialnych za informatyzację przedsiębiorstw. Wizję strategii bazujących na wzorcach (Pattern Based Strategies), zakładającą zdolność do wczesnego rozpoznawania trendów i prawidłowości rodzących się na rynku i w otoczeniu organizacji, promuje dziś choćby największa firma analityczna branży IT, Gartner Inc. Jest to naturalna konsekwencja upowszechniania i rozwoju technologii cyfrowych w biznesie i sferze zachowań społecznych. SP
