W ciągu ostatnich lat warunki funkcjonowania działów handlowych podlegały niezwykle szybkim zmianom. Rozwój nowych mediów i handlu internetowego oraz mobilnego sprawił, że sprzedaż każdej firmy realizowana jest dziś wieloma równoległymi kanałami, co powoduje ogromny wzrost złożoności i stawia wiele niespotykanych dotychczas wyzwań zarządczych. Równocześnie rośnie wiedza i wymagania klientów, którzy mają dziś szeroki dostęp do informacji o produktach i ofertach rynkowych, co umacnia ich pozycję w stosunku do handlowców. Wreszcie niestabilność makroekonomiczna, wzrost konkurencyjności i częste wahania nastrojów rynkowych są powodem dodatkowej presji na dyrektorów sprzedaży i ich ludzi. O tym, jak radzić sobie w warunkach złożoności i nieustających zmian, dyskutowaliśmy w czasie debaty redakcyjnej, do której zaprosiliśmy eksperta w dziedzinie zarządzania strukturami handlowymi Jasona Jordana oraz szefów sprzedaży polskich firm.
Łukasz Świerżewski: W czerwcu bieżącego roku zrealizowaliśmy badanie Skuteczność sprzedaży w oczach dyrektorów handlowych polskich firm. W badaniu tym 60% menedżerów przyznało, że w 2011 roku nie udało im się zrealizować założonych celów sprzedażowych. To zatrważający wynik. Gdy przyjrzeliśmy się bliżej danym, dostrzegliśmy, że wśród powodów tej sytuacji znalazły się nie tylko zbyt słabe umiejętności sprzedażowe handlowców, ale także niedostatki w dziedzinie zarządzania siłami sprzedażowymi. Czyli działania należące do prerogatyw dyrektorów i menedżerów działów handlowych. Wśród najczęściej sygnalizowanych przez nich wyzwań znalazła się optymalizacja procesów sprzedażowych, zwłaszcza w kontekście harmonizacji działalności sprzedażowej pomiędzy różnymi kanałami sprzedaży i działami wewnątrz organizacji. Jak państwo radzą sobie z rosnącą złożonością zarządzania działaniami sprzedażowymi organizacji?
Roman Przybylski: Nowy Styl oferuje swoje produkty, czyli meble biurowe i krzesełka stadionowe, na wielu różnych rynkach geograficznych, w różnych segmentach produktowych i dystrybucyjnych. W tej fazie rozwoju przedsiębiorstwa, które funkcjonuje już na globalnym rynku, nie można pozwolić sobie na tak zwane ręczne sterowanie strukturami handlowymi. Żeby radzić sobie ze skomplikowaniem tak dużej machiny, firma powinna być ustrukturyzowana. Ale zbudowanie takiej wielowymiarowej struktury, w której to procesy będą odgrywać odpowiednio istotną rolę, jest dużym wyzwaniem. Należy zdawać sobie sprawę z tego, że poza strukturą funkcjonalną, czyli podziałem na marketing, produkcję lub sprzedaż, muszą być także wyodrębnione procesy przenikające i łączące te struktury. Ważne jest też, żeby te procesy posiadały odpowiednią moc decyzyjną i żeby była zdefiniowana odpowiedzialność oraz związany z nią system pozytywnych i negatywnych konsekwencji.
Ta macierzowa struktura nie może jednak być skostniała – powinna być dynamiczna. W przypadku procesów sprzedażowych trzeba więc zadbać, by były one skierowane nie tylko na zewnątrz firmy, ale również do środka. Czyli żeby rozwiązania, informacje i idee płynęły nie tylko z firmy do klientów, ale też od klientów do firmy. Jeśli uwzględnimy jeszcze dodatkowo zmienność warunków rynkowych i ekonomicznych, powinniśmy postarać się, żeby konstrukcja procesów sprzedażowych nie odzwierciedlała tylko dawnych doświadczeń firmy, ale była wyrazicielem przyszłości – aspiracji firmy. W praktyce oznacza to, że często trzeba poruszać się na granicy chaosu, ale tylko wówczas uzyskujemy pętlę organizacyjnego uczenia się, która pozwala firmie poruszać się do przodu. Dopiero spełnienie tych wszystkich warunków umożliwia skuteczne zarządzanie procesami sprzedażowymi w złożonej organizacji.
Tomasz Piec: Synthos, pierwszy w Europie producent kauczuków emulsyjnych oraz trzeci europejski producent polistyrenu do spieniania, ma bardzo dużo kanałów i form sprzedaży. Z jednej strony kauczuk syntetyczny jest typowym produktem wystandaryzowanym, sprzedawanym w kontraktach, których warunki są uzależnione od aktualnych cen światowych, z drugiej strony naszym odbiorcą są detaliczne sieci dystrybucyjne sprzedające produkowane przez nas izolacje.
W tej sytuacji sposobem zarządzania złożonością tak zróżnicowanych kanałów sprzedaży jest integracja i ścisłe powiązanie poszczególnych zespołów/pionów wewnątrz firmy. Dotyczy to zarówno tych bezpośrednio zaangażowanych w sprzedaż, jak i pozostałych. I tak – na przykład – marketing jest integralną częścią zespołu sprzedażowego, który z kolei wchodzi w skład szerokiego działu komercyjnego. Podobnie dział zakupowy, będący kluczowym działem w B2B, zazębia się funkcjonalnie z działem handlowym. Struktura firmy została zaplanowana w ten sposób, by uzyskać maksymalną spójność działania wspomnianych działów.
Drugim sposobem jest szybkość i spójność w procesie podejmowania decyzji oraz błyskawiczny obieg informacji. Przykład idzie z góry. Od 2008 roku, czyli od kryzysu, który jako jedna z pierwszych odczuła branża motoryzacyjna, będąca kluczowym odbiorcą naszych kauczuków, zarząd całej grupy spotyka się co tydzień i analizuje krytyczne parametry mierzące efektywność firmy w perspektywie najbliższych trzech miesięcy i podejmuje decyzje uwzględniające aktualną sytuację na rynku. Posiadamy zautomatyzowany system raportowania danych, który wspiera procesy decyzyjne. Dodatkowo na spotkania zarządu grupy zapraszane są osoby z poszczególnych, krytycznych w danym momencie funkcji i pionów. Daje to możliwość podejmowania i weryfikowania kluczowych decyzji w trybie ciągłym i z uwzględnieniem spójności organizacji.
Mikołaj Bąk: Raiffeisen Bank działa na rynku bliskim doskonałej konkurencji. Każdy bank oferuje bardzo podobne usługi – prowadzenie rachunku bankowego, realizacja przelewów lub udzielanie kredytów. Podstawowe, proste produkty przynoszą bankom w kolejnych latach coraz mniejsze zyski, stąd też celem tego działu sprzedaży, którym kieruję, jest oferowanie klientom coraz bardziej zaawansowanych produktów finansowych dających zauważalną wartość dodaną dla biznesu kupującego. Największe wyzwanie w tym przypadku wynika z silosowej struktury organizacji.
Jej ilustracją niech będzie fakt, że bezpośrednio w sprzedaż zaangażowanych jest kilka departamentów, które zainteresowane są interakcją z klientem, znajdującym się na końcu procesu sprzedażowego. Stąd też najwięcej wysiłku wymaga unifikacja procesów sprzedaży, tak by każdy zaangażowany departament miał możliwość uczestniczenia w tym procesie i realizowania swoich celów, które czasami mogą być rozbieżne. Dodatkowo staramy się przyglądać procesowi sprzedaży oraz cały czas udoskonalać go, by w jak największym stopniu wyeliminować utratę potencjalnych okazji do sprzedaży naszych produktów. Uważam, że w tym obszarze jest jeszcze wiele do poprawy.
Złożoność i zarządzanie zmianą: kluczowe wyzwania dyrektorów sprzedaży
Agnieszka Błaszczyk‑Dąbrowska: Transport ciężkiego cargo drogą morską i lotniczą oraz inne usługi logistyczne świadczone przez DHL Global Forwarding są niezwykle wrażliwym barometrem globalnej koniunktury. Ostatni kryzys, rozpoczęty w 2009 roku, był trudnym momentem dla organizacji z branży logistycznej – przetrwaliśmy go w DHL Global Forwarding dzięki szybkiemu i dynamicznemu dostosowaniu naszej struktury kosztów do przychodów. Największe zmiany dotknęły dział sprzedaży, który został całkowicie przebudowany zarówno od strony procesowej, jak i strukturalnej, a zwłaszcza w zakresie podejścia do klienta. Wcześniej każdy sprzedawca był odpowiedzialny za cały proces sprzedażowy, począwszy od szukania leadów, przez kwotowanie, a na budowaniu i utrzymywaniu relacji z klientem kończąc. To sprawiało, że praca każdego handlowca była niezwykle złożona i mniej efektywna, niż mogła być, co pokazała przyszłość. Obecnie dział sprzedaży tworzy kilka odrębnych zespołów, z których każdy jest odpowiedzialny za poszczególne etapy procesu sprzedażowego. Zmiany te wpłynęły nie tylko na strukturę działu, ale również fizyczne aspekty miejsca pracy. Myślę, że handlowiec powinien spędzać najwięcej czasu w siedzibie klienta, dlatego też odeszliśmy od tradycyjnego modelu pracy w biurze na rzecz modelu mobilnego. Jego wizytówką są popularne w ostatnim czasie hot deski. Przedstawione zmiany, wraz z nieustającym inwestowaniem w posiadane talenty oraz wiedzą merytoryczną całego działu sprzedaży, zaowocowały w 2011 roku i kolejnych latach znacznym wzrostem EBITA i realizacją bardzo ambitnego budżetu.
Złożoność i zarządzanie zmianą: kluczowe wyzwania dyrektorów sprzedaży
Jason Jordan: Doświadczenia moich przedmówców są spójne z zasadami, które powinny przyświecać nam podczas planowania i reorganizacji procesów sprzedażowych. Procesy te powinny też być analizowane za pomocą właściwych mierników i wskaźników, które będą odzwierciedlać to, co dzieje się w danej chwili w organizacji, a następnie będą prowadzić do ulepszenia całego procesu i osiągnięcia pożądanych rezultatów. Tu jednak tkwi pewna pułapka! W książce Cracking the Sales Management Code przekonuję, że jednym z największych błędów popełnianych przez menedżerów ds. sprzedaży jest skupianie się wyłącznie na pożądanych rezultatach. Innymi słowy, menedżerowie poświęcają wiele czasu na analizę raportów z procesu sprzedaży i na rozmowy o celach ze swoim zespołem, nie zaś na działaniach podejmowanych przez ten zespół. Lepsze efekty przynoszą tymczasem rozmowy o konkretnych działaniach przyczyniających się do osiągania wyników. Menedżerowie ds. sprzedaży mają bowiem wpływ jedynie na działania i zachowania handlowców, i właśnie temu powinni poświęcać czas. Na przykład, zamiast ślęczeć nad raportami i przypominać o pilnowaniu wielkości sprzedażowych, należałoby raczej zastanowić się, do kogo handlowiec zamierza skierować ofertę w tym tygodniu i jak powinien poprowadzić rozmowę. Albo których potencjalnych klientów sprzedawca powinien odwiedzić w zależności od skali i jakości zidentyfikowanych okazji sprzedażowych. Albo jak wykorzystać nadarzające się szanse, które przykuły ich uwagę. Koncentracja na wynikach jest kusząca, a kadra zarządzająca wysokiego szczebla próbuje skupić uwagę menedżerów ds. sprzedaży na przychodach, limitach i innych wynikach biznesowych. Tymczasem jedynym sposobem na poprawę wyników zespołu jest skupienie się na działaniach podejmowanych przez sprzedawców i na dbaniu o to, aby były realizowane we właściwym kierunku.
Wróćmy jednak do wątku integracji działań wielu departamentów i funkcji w firmie wokół wyzwań sprzedażowych. Tradycyjnie to dział sprzedaży szuka wsparcia działów marketingu, IT lub HR. Oznacza to, że musi de facto zabiegać o usługi z ich strony. Tymczasem najlepsze organizacje sprzedażowe potrafią rzeczywiście zaangażować pracowników innych funkcji w swoje działania. Często osoby te fizycznie znajdują się w dziale sprzedaży, by móc go na bieżąco wspierać.
Złożoność i zarządzanie zmianą: kluczowe wyzwania dyrektorów sprzedaży
Złożoność i zarządzanie zmianą: kluczowe wyzwania dyrektorów sprzedaży
Złożoność i zarządzanie zmianą: kluczowe wyzwania dyrektorów sprzedaży
Łukasz Świerżewski: Tworzenie właściwych struktur i procesów oraz pogłębianie ukierunkowania całej firmy na klienta to jedna grupa wyzwań, przed którymi stoją dziś dyrektorzy sprzedaży chcący poprawić wyniki w bardzo złożonym i zmiennym otoczeniu. Kolejną grupą, często wskazywaną w naszym badaniu jest właściwy rozwój pracowników. Respondenci wielokrotnie wskazywali, że motywacja nie stanowi problemu wśród sprzedawców, wyzwaniem jest natomiast pogłębianie ich umiejętności sprzedażowych, zwłaszcza dotyczących generowania leadów, czy też sprzedawania wartości, a nie konkurowania ceną. Jakimi priorytetami kierują się państwo w tym obszarze?
Złożoność i zarządzanie zmianą: kluczowe wyzwania dyrektorów sprzedaży
Mikołaj Bąk: W niedalekiej przeszłości pokonaliśmy drogę od modelu typowej sprzedaży transakcyjnej do modelu doradczego. Największa pułapka, jaką napotkaliśmy, to pasywne podejście sprzedawców, które pojawiło się wraz z tą zmianą. Zależało nam na tym, by sprzedawcy stali się ekspertami, którzy będą mogli obdarzyć klienta swoją specjalistyczną wiedzą, jednak podczas tego procesu sprzedawcy przyjęli bierną postawę. Tak więc musimy dziś tak szkolić i motywować handlowców, by nie tylko pogłębiali wiedzę ekspercką, ale też umieli ją wykorzystać w aktywnej, a nawet ofensywnej, sprzedaży.
Agnieszka Błaszczyk‑Dąbrowska: Dużym problemem naszej organizacji stało się wykorzystywanie DHL jako kuźni talentów dla pozostałych firm z branży logistycznej. Wielokrotnie zatrudniamy młodych ludzi, którzy dopiero co ukończyli studia, szkolimy ich, a po kilku latach osoby te, skuszone przez konkurencję atrakcyjnymi warunkami, odchodzą. Stąd też ważnym wyzwaniem w obszarze rozwoju handlowców jest zapewnienie im rozwoju, nie tylko poziomego, ale również możliwości awansów pionowych w ramach struktur sprzedaży.
Chcąc kompleksowo uporać się z budowaniem właściwych ścieżek rozwoju handlowców, powinniśmy zacząć od określenia, w jaki sposób pozyskiwać kompetentne osoby z rynku, jak weryfikować ich umiejętności oraz jak szybko wdrażać ich do pracy z klientami. To wymaga stworzenia efektywnego systemu szkolenia, zwłaszcza w pierwszym okresie zatrudnienia w firmie, na podstawie którego zdobędziemy dokładną informację o postępach we wdrażaniu nowego pracownika co najmniej w pierwszym roku pracy. Na bazie doświadczeń można wówczas określić, kiedy dana osoba powinna posiąść konkretne umiejętności, zdać wymagane testy i kiedy będzie gotowa do bezpośredniego kontaktu z klientem, a zwłaszcza kiedy powinna osiągnąć poziom efektywności sprzedażowej. To dopiero pozwala kształtować kolejne kompetencje, bo przecież w naszej branży budowanie relacji i nauka sprzedaży jest procesem ciągłym. Przygotowanie nowej konfiguracji usług i procesów logistycznych nie trwa bowiem kilka dni, a raczej kilka miesięcy. Dojrzały handlowiec musi też być w stanie czasami odmówić klientowi, uświadomić mu nasze i jego ograniczenia, a to wszystko wymaga długotrwałego uczenia się biznesu naszego i klienta.
Tomasz Piec: W naszej organizacji bardzo często spotykamy się z dylematem, czy lepiej promować ludzi z wewnątrz przedsiębiorstwa, w ramach rozwoju globalnego, czy pozyskiwać ich z rynku. Osoby pozyskane z zewnątrz organizacji nie zawsze, niestety, wpisują się w naszą kulturę organizacyjną. Dlatego jestem zwolennikiem poszukiwania liderów na każdym poziomie organizacji, wręcz od najniższego stanowiska. Dotyczy to zwłaszcza sprzedaży, gdzie mamy bardzo płaską strukturę organizacyjną. Nasi ludzie na kluczowych stanowiskach liniowych muszą mieć na wstępie duże umiejętności, gdyż od razu działają na międzynarodowych rynkach i w dużej skali. Najlepsi z nich będą z czasem, wraz z rozwojem firmy, przejmować szerszą odpowiedzialność oraz tworzyć skuteczne zespoły.
Złożoność i zarządzanie zmianą: kluczowe wyzwania dyrektorów sprzedaży
Roman Przybylski: W Grupie Nowy Styl staramy się stosować obydwa podejścia wymienione przez moich przedmówców – rozwijamy ludzi będących wewnątrz organizacji, ale również pozyskujemy ludzi z zewnątrz, szczególnie podczas wchodzenia na nowe rynki i w nowe segmenty produktowe. Elementem naszej filozofii jest to, że sprzedawcy najwyższego szczebla na rynkach zagranicznych to zawsze osoby lokalne, które zostały pozyskane na danym rynku. Dużym wyzwaniem jest znalezienie takich osób, które zrozumiałyby naszą organizację oraz kulturę w niej panującą. Kluczem do sukcesu w doborze osób do sił sprzedaży jest zatem utrzymanie równowagi w przedsiębiorstwie – ludzie muszą mieć szansę, by rozwijać się w ramach firmy, ale jednocześnie potrzebny jest dopływ świeżej krwi i wnoszenie nowego doświadczenia i spojrzenia.
Oddzielną sprawą jest awansowanie właściwych osób na stanowiska menedżerskie w działach handlowych. Taki krok wymaga właściwego przygotowania. Stronimy zatem od promowania nawet najlepszych handlowców bezpośrednio na menedżerów sprzedaży. Awansujemy natomiast osoby, które po okresie pełnienia funkcji sprzedażowych dodatkowo pracowały na przykład w działach marketingu lub zakupów. Tego typu doświadczenie nauczyło je myślenia systemowego, które jest bardzo przydane podczas pełnienia roli menedżera sprzedaży.
Kolejnym aspektem, o którym dotąd nie wspominaliśmy, a uważam, że stanowi ważny element w rozwoju kapitału ludzkiego w dziale sprzedaży, jest umiejętność eliminacji słabych ogniw, czyli osób niespełniających pokładanych w nich nadziei.
Łukasz Świerżewski: Zwalnianie najsłabszych osób wydaje się jednak znacznie łatwiejsze niż utrzymanie najlepszych…
Jason Jordan: Pracownicy najczęściej odchodzą nie ze względu na warunki finansowe, ale z powodu błędów menedżera lub dyrektora – podobnie jest zresztą z klientami. Stąd też, by utrzymać duży poziom motywacji i przywiązania do firmy, w pierwszej kolejności należy stworzyć dogodne i stymulujące warunki do pracy. Każdy pracownik jest jednak inny i co innego napędza go do pracy, dlatego też wszystkie decyzje w tej kwestii powinny być bardzo indywidualne i tak wiele zależy od bezpośrednich przełożonych.
Wracając jednak do kwestii rozwoju sprzedawców w ramach organizacji. Badania niezaprzeczalnie wskazują, że pracownicy awansujący w ramach organizacji wyróżniają się znacznie większym poczuciem przynależności do firmy, ich praca jest dzięki temu efektywna i przynosi im więcej zadowolenia. Trudności pojawiają się jednak w momencie ewolucji firmy – jej przejścia od małej do dużej – kiedy to rozwijają się produkty i klienci, a przedsiębiorstwo wciąż w największym stopniu polega na grupie sprawdzonych pracowników. W tym momencie pojawia się pułapka, gdyż kwalifikacje tych handlowców – mimo osiągania bardzo dobrych wyników – mogą nie być dostosowane do zmieniającej się rzeczywistości.
Łukasz Świerżewski: W naszej dyskusji często pojawia się wątek konieczności ciągłego dostosowywania procesów sprzedażowych, działań handlowców oraz ich kompetencji do zmian na rynku i wewnątrz organizacji. W kontekście zdolności firmy do wykorzystania nadarzających się niespodziewanie okazji i szans elastyczność i zdolność do błyskawicznej reakcji jest jednym z filarów sukcesu sił sprzedaży. Tymczasem – według naszych respondentów – umiejętność szybkiego dostosowywania się jest słabą stroną struktur handlowych. Co zatem jest kluczem do tak potrzebnej adaptacyjności?
Roman Przybylski: Elastyczność jest kluczową wartością kultury organizacyjnej naszej firmy i podstawą strategii. Rynek notorycznie ewoluuje, a z nim nasza firma – początkowo skupiliśmy się na sprzedaży produktów wystandaryzowanych (commodity) i wówczas naszą przewagą były niskie koszty pracy, a kluczowe znaczenie dla rentowności biznesu miały kwestie walutowe. Obecnie w pierwszej kolejności należy podążać w kierunku budowania wartości dodanej, co w praktyce oznacza sprzedaż konsultacji i rozwiązań zamiast produktu. Nie oznacza to jednak, że należy przestać zabiegać o sprzedaż produktów masowych. Bardzo często wystarczy jedynie usunąć zbędne elementy bardziej rozbudowanego produktu i dopasować poziom serwisu do możliwości zakupowych klientów, by wciąż skutecznie konkurować na rynku commodity.
Skuteczne lawirowanie pomiędzy różnymi rynkami, typami klientów i modelami biznesowymi wymaga bardzo dobrego systemu wymiany informacji i podejmowania szybkich, często odważnych, decyzji. W zakresie informacji wyzwaniem stojącym przed działem handlowym jest nie tyle gromadzenie i przetwarzanie danych historycznych, co wyłapywanie trendów, a zwłaszcza istotnych szans oraz zagrożeń biznesowych. W naszej opinii koncentrowanie się wyłącznie na głównej działalności przedsiębiorstwa jest dzisiaj dość ryzykowne, dlatego też zawsze staramy się rozwijać kilka biznesów finansowanych z „dojnych krów”. Mamy świadomość, że któryś z tych projektów zakończy się sukcesem i zostanie nowym centrum zysków.
Mikołaj Bąk: Ewolucja naszych handlowców w kierunku doradców i konsultantów uwypukliła istotne zagrożenie, które może zmniejszać elastyczność działu sprzedaży. Posiadający dużo wiedzy handlowcy nabierają mianowicie przekonania, że najlepiej wiedzą, co dla klienta jest dobre i zaczynają zasypywać go informacjami i propozycjami rozwiązań. Tymczasem muszą zdać sobie sprawę z tego, że nie zawsze wiedzą, co jest najlepsze dla klientów. Tak więc w pierwszej kolejności muszą nauczyć się umiejętności słuchania, a dopiero później oferować wartość dodaną, która spełni oczekiwania nabywców. Tylko wówczas będą mogli elastycznie reagować na zmiany ich potrzeb i powstające okazje rynkowe.
Drugim warunkiem adaptacyjności jest wypracowanie przez dział sprzedaży takiej pozycji we własnej firmie, która zapewni mu wpływ na szybkie dostosowywanie oferty produktowej do zmieniającej się sytuacji zewnętrznej.
Złożoność i zarządzanie zmianą: kluczowe wyzwania dyrektorów sprzedaży
Tomasz Piec: W naszym biznesie umiejętność doskonałej analizy danych, świadomość podaży na rynkach i zarządzania zakupami i cenami sprzedaży jest absolutnym wymogiem. Naturalne jest, że – podobnie jak my – również nasi konkurenci analizują te same dane. Coraz częściej także klient końcowy posiada szczegółową informację dotyczącą danych rynków, a jego wiedza nieraz przewyższa naszą. Permanentnie musimy podejmować ryzykowne decyzje: czy dokonać zakupu surowca teraz, czy poczekać, produkować czy wstrzymać produkcję, sprzedawać produkt po obecnej cenie czy lepiej poczekać kilka tygodni. W cyklu tygodniowym weryfikujemy wszystkie rodzaje ryzyka, a następnie podejmujemy decyzje dotyczące najbliższego okresu. Zarządzanie w naszym przedsiębiorstwie porównałbym do stąpania po cienkiej czerwonej linii i ciągłego odnajdywania prawidłowości w otaczającym nas chaosie. Świadomość tak niestabilnego otoczenia samoczynnie nauczyła organizację ciągłego dostosowywania się do aktualnej sytuacji. Nieocenioną rolę w tym procesie mają wspomniane cotygodniowe spotkania operacyjne zarządu.
Złożoność i zarządzanie zmianą: kluczowe wyzwania dyrektorów sprzedaży
Łukasz Świerżewski: Podsumowując debatę, chciałbym zapytać o najważniejsze – państwa zdaniem – wyzwania i dylematy szefów sprzedaży w nadchodzącej przyszłości. W jakim kierunku będzie zmierzała sztuka zarządzania siłami sprzedażowymi?
Jason Jordan: Głównym wyzwaniem stanie się tempo zmian. Będą one następować coraz szybciej i obejmują wszystkie aspekty funkcjonowania działów sprzedażowych – od rynkowych po technologiczne. Ponadto myślę, że właśnie zmiany technologiczne okażą się bardzo widoczne, a nowe narzędzia pomogą osiągnąć lepsze wyniki. Wyzwaniem w zakresie technologii będzie ciągłe dostosowywanie tych narzędzi nie tylko do własnej organizacji, ale przede wszystkim do wymogów klientów i rynku. Trzeba jednak uniknąć pokusy nadmiernego dostosowywania organizacji i sposobów jej działania do pojawiających się na rynku gotowych rozwiązań technologicznych. Z prowadzonych przez nas badań wynika, że najlepsze działy sprzedaży wdrożenie narzędzi CRM rozpoczynają od zaprojektowania niezbędnych procesów wewnątrz organizacji, a dopiero później tworzone są zgodne z nimi systemy informatyczne. Odwołam się do przykładu jednej z analizowanych przez nas firm. Zamierzeniem przedsiębiorstwa było wdrożenie systemu Salesforce.com, jednak przed jego implementacją firma chciała zachować istniejące procesy sprzedażowe obejmujące kilka oddzielnie realizowanych ról – generowanie leadów przez wewnętrzny zespół wspierający, zawieranie transakcji przez zewnętrznych handlowców oraz obsługa posprzedażowa realizowana przez scentralizowanych przedstawicieli ds. opieki nad klientem. Pierwszym krokiem podczas wdrażania nowej technologii było zatem spersonalizowanie rozwiązań oferowanych przez Salesforce.com przez wewnętrznych programistów, a dopiero później procesy te zostały wsparte nowym systemem. Podczas projektowania nowych narzędzi należy pamiętać, że technologie informatyczne powinny w pierwszej kolejności pomagać w pracy handlowcom i poprawiać doświadczenia zakupowe klientów.
Tomasz Piec: W moim przekonaniu sztuka właściwego zarządzania sprzedażą będzie wymagać umiejętności rozpoznania tych parametrów i mierników efektywności sprzedaży, które mają decydujący wpływ nie tyle na wielkość wolumenu i udziały w rynku, ale na ostateczny wynik finansowy przedsiębiorstwa. Napływające z rynku informacje i szanse oraz ewentualne zmiany będą analizowane pod kątem uzyskiwania lepszej marży brutto lub netto na dealu lub klientach. Sztuka zarządzania sprzedażą pójdzie w kierunku funkcjonowania na granicy niestabilności, czyli panowania nad paradoksem: myśli i działania, stabilności i zmiany, kontroli i nauki. Uważam, że skuteczność rynkowa wywodzi się z celowego i nieustającego dostosowywania i akomodowania się do realiów otoczenia rynkowego.
Roman Przybylski: W naszej branży zmiany technologiczne następują znacznie wolniej, a ze względu na mniej ustrukturyzowany charakter rynku niż w branży surowcowej i chemicznej dział sprzedaży musi być w stanie szybko reagować na zmiany i podejmować właściwe decyzje przy bardzo ograniczonej ilości informacji. Tak więc także w przyszłości kluczowa będzie umiejętność uczenia się na błędach oraz szybkość podejmowania decyzji, a nie czasochłonna analiza danych. Siły sprzedażowe w naszej branży powinny więc podążać w kierunku organizacji uczących się.
Złożoność i zarządzanie zmianą: kluczowe wyzwania dyrektorów sprzedaży
Agnieszka Błaszczyk‑Dąbrowska: Dobre, sprawnie działające procesy to podstawa. Jednak należy zdać sobie sprawę z tego, że przede wszystkim pracujemy z ludźmi i w zdecydowanej większości branż to właśnie na kapitale ludzkim opiera się biznes i sprzedaż. Tak będzie też w przyszłości. Wskutek tego największym wyzwaniem dla dyrektora handlowego pozostanie umiejętność określenia – nie tylko w oparciu o intuicję, ale również z wykorzystaniem sformalizowanego procesu rekrutacyjnego – który człowiek sprawdzi się w sprzedaży. Równie ważny pozostanie dobór właściwych ludzi na liniowe stanowiska menedżerskie. Osoby zajmujące te stanowiska muszą zostać we właściwy sposób dobrane i posiadać odpowiednie kompetencje do zarządzania podległymi osobami. Myślę więc, że przyszli szefowie sprzedaży będą nie tylko musieli posiąść umiejętność współpracy z innymi działami, wdrażać technologie i rozumieć liczby oraz ich wpływ na finalny wynik, ale przede wszystkim zgłębiać kwestie związane z zarządzaniem ludźmi w podległej im organizacji. Ostatecznie to właśnie ludzie popychają i wciąż będą popychać sprzedaż i całą organizację do przodu.
