Firmy, które kiedyś bazowały na rozwijaniu nowych funkcji produktu i poprawie obsługi klienta, coraz częściej dostrzegają, że źródło przewagi konkurencyjnej leży w całym „okołoproduktowym” doświadczeniu użytkownika.
Na przykład starając się o kredyt hipoteczny, wielu klientów interesuje się nie tylko oprocentowaniem i amortyzacją, ale też tym, czy proces zatwierdzania kredytu przebiega szybko i sprawnie, czy bank ma porządny system płatności online, a także – jak rozwiązuje problemy, które mogą się pojawiać w ciągu całego okresu kredytowania. Wybierając laptop, niektórzy klienci mogą w równym stopniu zwracać uwagę na stałe wsparcie techniczne, co na sam sprzęt i oprogramowanie.
To przesunięcie źródeł wartości sprawia, że menedżerowie zaczynają się poruszać po nieznanym większości terenie. Podczas gdy rozwijanie produktu jest jak poruszanie się po wydeptanej ścieżce, wiele firm nawet nie zabrało się jeszcze za identyfikowanie właściwych sobie, najważniejszych doświadczeń użytkowników, a co dopiero za zarządzanie nimi.
Coraz więcej firm zaczyna posługiwać się nową jednostką zarządzania, jaką jest „epizod” konsumenta, który może obejmować szereg aktywności związanych z zakupem, użytkowaniem czy obsługą. Zawsze, kiedy klient ma zadanie do wykonania lub potrzebę do spełnienia za pośrednictwem firmy, to jest właśnie epizod. Epizod ma wyraźny początek i koniec, kiedy klient załatwi to, co zamierzał. Epizody mogą mieć charakter pojedynczej interakcji (np. opłacenie rachunku online) lub skomplikowanego ciągu interakcji obejmującego kilka tygodni (np. przeniesienie internetu stacjonarnego do nowego mieszkania).
Przyjrzyjmy się, jak posługiwanie się „epizodami” może wpłynąć na programy redukcji kosztów przez operatora telekomunikacyjnego. Próba oszczędzania na infolinii z pomocą techniczną – zamiast na całym epizodzie wsparcia technicznego – może w efekcie przynieść krótszy czas połączeń lub obniżenie liczby konsultantów. To prawdopodobnie doprowadzi do wzrostu liczby nierozwiązanych zgłoszeń, co z kolei dołoży więcej pracy pracownikom wewnętrznej obsługi klienta i tym pracującym w terenie, zwiększając liczbę wyjazdów ekip serwisowych. Lepsze działanie mogłoby polegać na zwiększeniu obsady infolinii, po to, aby zmniejszyć liczbę kosztownych wyjazdów ekip.
Nie proponuję, aby firmy całkowicie zrezygnowały z zarządzania poszczególnymi funkcjami na rzecz zarządzania „epizodami”. Ale te dwa podejścia powinny być realizowane równolegle. Aby uniknąć powielania zadań czy budowania nowej warstwy biurokracji, udane stworzenie skutecznego systemu zarządzania epizodami zależeć powinno od podejmowania przemyślanych decyzji w następujących czterech obszarach:
Zdefiniuj epizody na odpowiednim poziomie szczegółowości i skoncentruj się na tych, które są najważniejsze
Ogólniejsze potrzeby klienta można rozbić na różne warianty. Na przykład: w bankowości może być przydatne rozróżnienie ogólnej potrzeby „dokonania płatności” na „zapłacenie innej osobie”, „zapłacenie rachunku” lub „wykonanie przelewu międzynarodowego”. Każdy z takich epizodów jest konkretnie określony przez to, co klient chce zrobić; ma swój początek i koniec oraz składa się z wielu procesów bazowych, które trzeba przeprojektować i poprawić.
Ciągłe udoskonalanie epizodów powierz zespołom pracującym metodą „agile”
Wiele firm eksperymentuje z metodami agile przy projektach informatycznych i cyfrowych, ale ta metoda sprawdza się również przy zarządzaniu całym epizodem konsumenta, a zespół otrzymuje odpowiedzialność za jego jakość i efektywność. Spośród wszystkich istotnych funkcji biznesowych dobiera się do 10 osób, które w jednym miejscu w ramach wielofunkcyjnego, samoorganizującego się zespołu pracują nad usprawnieniem danego epizodu w dwutygodniowych „sprintach”. Poza swoją pracą w „zespołach agile” ich członkowie cały czas wykonują zadania wynikające z ich odpowiednich funkcji.
Wprowadź jasne wskaźniki
Choć poszczególne wskaźniki będą zależeć od tego, z jakim epizodem mamy do czynienia, to najczęściej będą one należeć do jednej z trzech kategorii. Częstotliwość epizodu przypadająca na klienta jest szczególnie ważna przy zdarzeniach negatywnych, takich jak np. odmowa uznania karty kredytowej w punkcie sprzedaży. Może też mieć znaczenie w przypadku niektórych epizodów pozytywnych, takich jak choćby operacja wykorzystania punktów lojalnościowych. Jakość epizodu może obejmować takie wskaźniki jak prędkość realizacji, rozwiązanie problemu przy pierwszym kontakcie czy odsetek promotorów netto (podstawowy wskaźnik lojalności klienta) dla tego epizodu w porównaniu z konkurencją. Trzecia kategoria – ekonomika epizodu – może obejmować całościowy koszt realizacji epizodu konsumenta i zmianę łącznej wartości klienta w czasie.
Precyzyjnie przydziel odpowiedzialność za każdy epizod
Zmiana perspektywy wymaga takiego zarządzania, które będzie wykraczać poza istniejące granice działów czy funkcji. Odpowiedzialność za prowadzenie polityki w tym zakresie może spoczywać na jednym z obecnych menedżerów lub wymagać utworzenia nowego stanowiska.
Tam, gdzie doświadczenie klienta w zetknięciu z produktem jest równie istotne, co sam produkt, firmy muszą się bardziej postarać, aby zasłużyć na lojalność i poparcie swoich klientów. Mogą to osiągnąć poprzez dostarczanie im wspaniałych „epizodów”, jednocześnie zmniejszając swoje koszty.
