Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Komunikacja
Magazyn (Nr 1, luty - marzec 2020)

Zarządzanie pod presją zmienności

1 lutego 2020 8 min czytania
Zdjęcie Mariusz Smoliński - Dyrektor ICAN Research.
Mariusz Smoliński
Zarządzanie pod presją zmienności

Dominujące na rynkach zmienność i nieprzewidywalność wywierają destrukcyjny wpływ na modele zarządzania organizacjami. Firmy dostrzegają zachodzące w ich otoczeniu zmiany, jednak wciąż wiele z nich czyni zbyt mało, by przystosować się do nowych realiów.

Niespotykana dotąd dynamika zmian rynkowych wprowadza organizacje w nową rzeczywistość. Tradycyjna sprzedaż i marketing już się nie sprawdzają, swoje oblicze zmienia HR, a finanse przestały już dawno być nazywane księgowością. Zespół ICAN Institute postanowił spytać polskich menedżerów, jak zmienność zjawisk rynkowych wpływa na ich biznes oraz w jaki sposób próbują się przystosować do otaczających ich zmian (zobacz ramkę O badaniu).

Czynniki zmiany

Zdecydowana większość ankietowanych (89%) stwierdziła, że rosnący poziom kompleksowości i współzależności zjawisk gospodarczych silnie wpływa na ich organizację. Największy wpływ na zachodzące w przedsiębiorstwach zmiany, zdaniem badanych, będzie miała automatyzacja i robotyzacja (51%). Na drugim miejscu znajduje się wzrost dostępnych mocy obliczeniowych oraz spadek kosztów pozyskania, przesyłu i analizy danych (48%). W następnej kolejności wymieniano wpływ (po 44%) rozszerzonej i wirtualnej rzeczywistości oraz łatwego dostępu do darmowej edukacji (zobacz ramkę Jakie czynniki zmieniają funkcjonowanie mojej firmy i jej pracowników).

O badaniu

W badaniu przeprowadzono 200 wywiadów z czołowymi menedżerami polskich przedsiębiorstw. Respondentami byli właściciele firm oraz dyrektorzy i kierownicy kluczowych funkcji. Połowę wywiadów zrealizowano z przedstawicielami średnich firm (zatrudniających od 50 do 249 pracowników), a drugą połowę z pracownikami dużych firm i korporacji. Badani reprezentowali różne branże, najczęściej pracowali w sektorze usług (41%), co trzeci – w produkcji (36%) i co piąty – w handlu (21%).

W opinii prawie połowy badanych (42%) algorytmy sztucznej inteligencji mogą już teraz zastępować ludzką pracę, a 40% wyraziło nawet obawy, że robotyzacja, sztuczna inteligencja bądź inne obszary związane z wdrażaniem nowych technologii sprawią, że ludzie masowo zaczną tracić pracę. W obecnej sytuacji oznaczać to może unormowanie rynku pracy i większy dostęp do pracownika. Warto jednak zaznaczyć, że takie zmiany prowadzą również do zmiany profilu poszukiwanych do pracy osób, które będą musiały rozumieć technologie, współpracować z nimi i wykorzystywać w realizowanych zadaniach.

Z kolei automatyzacja i robotyzacja procesów, chociaż pozwala optymalizować procesy punktowo, to nie jest zdolna przejmować nad nimi pełnej kontroli. Tylko 14% badanych twierdzi, że procesy główne w ich organizacjach mogą być całkowicie zautomatyzowane bądź zrobotyzowane, a w przypadku procesów pomocniczych tylko 4% uważa, że można je całkowicie zautomatyzować. Większy potencjał na automatyzację widzą firmy usługowe w porównaniu z handlem i produkcją.

Wykorzystanie najnowszych technologii stanowi dla przedsiębiorców niełatwe wyzwanie. Popularną barierą jest brak lidera transformacji, który przeprowadzi firmę przez zmianę.

W mniejszym stopniu badani obawiają się, że wejście na rynek pokolenia milenijnego (urodzonych w latach 1980‑2000) wymusi dużą zmianę w sposobie pracy i zarządzania (34%). Zdecydowana większość uczestników naszego badania (71%) twierdzi, że w ich organizacjach wdrożono już narzędzia pozwalające na lepszą adaptację młodych pracowników, ale tylko co trzecia firma (29%) w świadomy i systemowy sposób wykorzystuje silne strony młodych generacji.

Chociaż zmiany są nieuniknione, to reprezentanci różnych sektorów w odmienny sposób patrzą na rolę poszczególnych czynników w funkcjonowaniu ich przedsiębiorstw w przyszłości. Firmy produkcyjne widzą większy wpływ automatyzacji i robotyzacji w budowaniu przewagi konkurencyjnej niż firmy handlowe i usługowe. Produkcja 4.0 wprowadza sektor w nowy wymiar. Coraz ważniejszą rolę odgrywają analityka i dostępność mocy obliczeniowych oraz spadek kosztów pozyskania, przesyłu i analizy danych. Firmy usługowe częściej niż inne widzą duży potencjał w wykorzystaniu algorytmów sztucznej inteligencji.

Wykorzystanie najnowszych technologii w biznesie to jednak duży wysiłek. Najczęściej wyzwaniem jest brak lidera transformacji, który przeprowadzi firmę przez zmianę. Z tym problemem znacznie lepiej radzą sobie największe przedsiębiorstwa. Mniejsze borykają się z brakiem umiejętności w budowaniu strategii cyfryzacji, ograniczonym dostępem do specjalistów i do źródeł finansowania.

Postawy wobec zmiany

Wielkość firmy i sektor działalności nie wyjaśniają jednak podejścia do wykorzystania zmian zachodzących w środowisku biznesowym. Kluczowe są bowiem postawy menedżerów wobec technologii i świadomość, jaką rolę mogą pełnić w biznesie. Wyniki badania pozwoliły zidentyfikować trzy segmenty firm różniących się strategią wykorzystania zmienności i przekształcania jej w szanse rynkowe czy modele biznesowe.

Prawie połowa badanych (45%) to bierni obserwatorzy. Chociaż widzą rosnący poziom kompleksowości i współzależności zjawisk gospodarczych, to najczęściej uważają, że zmiany te nie dotyczą ich przedsiębiorstwa. Preferują eksploatację własnych zasobów, działają silosowo. Są zamknięci na zmiany przychodzące z zewnątrz. Niechętnie sięgają po nowości czy nawet wsparcie ekspertów i doradców, wszystko wolą robić we własnym zakresie. Działają tu i teraz, najczęściej nie patrząc w dalszą przyszłość. Kultura tych organizacji skoncentrowana jest na realizacji celów krótkoterminowych.

Prawie co piąta badana firma (17%) należy do grupy podążających za trendami. To firmy funkcjonujące w ciągłej zmianie, elastycznie dostosowujące się do rynku, sprawnie zarządzane. Częściej niż inni stawiają na automatyzację i robotyzację oraz chcą wykorzystać potencjał mocy obliczeniowych w rozwoju sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego. Są chłonne wiedzy, praktycznych pomysłów, nie oszczędzają na edukacji swoich pracowników, wiedzą, że tylko w ten sposób mogą być na bieżąco z trendami. Głównym motywatorem wdrażania zmian jest dla nich analiza ekonomiczna. Są to firmy z jasno określonymi celami, konsekwentnie realizują swoje zamierzenia i jasno komunikują pracownikom kierunek, w którym zmierza organizacja. Cechuje je nie tylko otwartość na technologie, ale również na młodych ambitnych pracowników, dlatego świadomie budują kulturę dbania o pracownika.

Co trzecia organizacja (34%) przyjmuje postawę lidera przyszłości. To firmy wizjonerskie, częściej patrzą dalej w przyszłość, szukając możliwości budowania przewagi konkurencyjnej. Cechuje je największa otwartość na zmiany i nowe technologie. Nie chodzi im tylko o efektywność, ale o wykorzystanie zachodzących w otoczeniu zmian i przekształcenie ich w szansę rynkową lub zyskowny model biznesowy. Chcą mieć wszystko: automatykę, robotykę, sztuczną inteligencję, uczenie maszynowe, wirtualną i rozszerzoną rzeczywistość, chmurę obliczeniową i wykorzystają każdą nową technologię, która da im możliwość rozwijania biznesu. Częściej niż inni twierdzą, że pracę ludzką mogą zastąpić maszyny i algorytmy sztucznej inteligencji. Przewidują, że w ciągu trzech lat w wyniku automatyzacji będą zmuszone ograniczyć pracę ludzką o 30%. Dbają o pracownika i kulturę różnorodności, stwarzając warunki do rozwoju różnych grup społecznych.

Przywództwo w czasach zmiany

Jak twierdzą badani, rosnący poziom kompleksowości i współzależności zjawisk gospodarczych istotnie wpływa na ich organizacje (86%), niezależnie od sektora działalności. Polskie firmy są coraz bardziej świadome, wiedzą, że muszą podążać za zmiennością. Dwie trzecie badanych firm (60%) można określić mianem bardziej elastycznych. W tych organizacjach zarząd w ciągu ostatnich trzech lat podjął działania mające dostosować organizację do zmieniającego się otoczenia.

Czy jednak wdrażane zmiany są wystarczające? Mniej niż połowa firm (44%) wdrożyła mechanizmy wewnętrzne, pozwalające na monitorowanie działań innych uczestników rynku mogących mieć wpływ na ich strategię. Co ciekawe, częściej są to przedsiębiorstwa produkcyjne, a rzadziej usługowe. Na wyższy poziom konkurencji opartej na narzędziach zmuszających firmę do wewnętrznego konkurowania weszła już tylko co trzecia firma (37%). Większość badanych (69%), niezależnie od branży i wielkości firmy, twierdzi jednak, że istnieją metody tańszego i lepszego zaspokajania potrzeb klientów.

Reagowanie na zmiany wymaga od organizacji sprawności strategicznej i jasnej komunikacji celów (zobacz ramkę Zarządzanie na zmiennych rynkach). W zdecydowanej większości organizacji zespół zarządzający rozumie cele i strategię firmy (87%). Samo rozumienie celów jednak nie wystarczy, strategia zmienia się bowiem dynamicznie, podążając za zmiennością rynku. Niestety, tylko w połowie badanych firm szefowie zachęcają pracowników do działania, a liderzy jasno komunikują wizję przyszłości.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Skup się na fanach marki. Oferta skierowana do wszystkich nie działa!
Multimedia
Skup się na fanach marki. Oferta do wszystkich nie działa!

W spolaryzowanej kulturze pogoń za rynkiem masowym i kierowanie oferty do wszystkich są z góry skazane na porażkę. Najlepszym sposobem na osiągnięcie sukcesu marki jest sprzymierzenie się z subkulturą, która ją pokocha.

Cła, przeceny i okazje: Jak zarobić, gdy inni panikują lub tweetują

Trump tweetuje, Wall Street reaguje nerwowo, a inwestorzy znów sprawdzają, czy gdzieś nie pozostawili Planu B. Gdy rynek wpada w histerię, pojawia się pokusa: a może jednak warto „kupić w tym dołku”? W tym tekście sprawdzamy, czy inwestowanie w kontrze do tłumu to genialna strategia na czasy ceł Trumpa, banów na Chiny i politycznych rollercoasterów — czy raczej przepis na ból głowy i portfela. Nie wystarczy chłodna kalkulacja, przyda się też stalowy żołądek.

• Jak generować wartość z AI dzięki małym transformacjom w biznesie - Webster
Premium
Jak generować wartość z AI dzięki małym transformacjom w biznesie

Liderzy skutecznie wykorzystują duże modele językowe, stopniowo minimalizując ryzyko i tworząc solidne fundamenty pod przyszłe transformacje technologiczne, dzięki czemu generują realną wartość dla swoich organizacji.

Niespełna dwa lata temu generatywna sztuczna inteligencja (GenAI) trafiła na czołówki stron gazet, zachwycając swoimi niezwykłymi możliwościami: mogła prowadzić rozmowy, analizować ogromne ilości tekstu, dźwięku i obrazów, a nawet tworzyć nowe dokumenty i dzieła sztuki. To najszybsze w historii wdrożenie technologii przyciągnęło ponad 100 mln użytkowników w ciągu pierwszych dwóch miesięcy, a firmy z różnych branż rozpoczęły eksperymenty z GenAI. Jednak pomimo dwóch lat intensywnego zainteresowania ze strony kierownictwa i licznych prób wdrożeniowych nie widać wielkoskalowych transformacji biznesowych, które początkowo przewidywano. Co się stało? Czy technologia nie spełniła oczekiwań? Czy eksperci się pomylili, wzywając do gigantycznych zmian? Czy firmy były zbyt ostrożne? Odpowiedź na te pytania brzmi: i tak, i nie. Generatywna sztuczna inteligencja już teraz jest wykorzystywana w wielu firmach, ale nie – jako lokomotywa radykalnej transformacji procesów biznesowych. Liderzy biznesu znajdują sposoby, by czerpać realną wartość z dużych modeli językowych (LLM), nie modyfikując całkowicie istniejących procesów. Dążą do małych zmian (small t) stanowiących fundament pod większe przekształcenia, które dopiero nadejdą. W tym artykule pokażemy, jak robią to dzisiaj i co możesz zrobić, aby tworzyć wartość za pomocą generatywnej sztucznej inteligencji.

Premium
Polski przemysł na rozdrożu

Stoimy przed fundamentalnym wyborem: albo dynamicznie przyspieszymy wdrażanie automatyzacji i robotyzacji, co sprawi, że staniemy się aktywnym uczestnikiem czwartej rewolucji przemysłowej, albo pogodzimy się z perspektywą erozji marż pod wpływem rosnących kosztów operacyjnych i pogłębiającego się strukturalnego niedoboru wykwalifikowanej siły roboczej.

Jak alarmują prognozy Polskiego Instytutu Ekonomicznego, do 2030 r. w samej Europie może zabraknąć nawet 2,1 mln wykwalifikowanych pracowników, co czyni automatyzację nie jedną z możliwości, lecz strategiczną koniecznością. Mimo że globalnie liczba robotów przemysłowych przekroczyła już 4,2 mln jednostek, a w Europie w 2023 r. wdrożono rekordowe 92,4 tys. nowych robotów, Polska wciąż pozostaje w tyle. Nasz wskaźnik gęstości robotyzacji, wynoszący zaledwie 78 robotów na 10 tys. pracowników przemysłowych, znacząco odbiega od europejskiego lidera – Niemiec (397 robotów na 10 tys. pracowników), czy globalnego pioniera – Korei Południowej (tysiąc robotów na 10 tys. pracowników). W Scanway – firmie, która z sukcesem łączy technologie rozwijane dla sektora kosmicznego z potrzebami przemysłu – jesteśmy przekonani, że przyszłość konkurencyjności leży w inteligentnym wykorzystaniu danych, zaawansowanej automatyzacji opartej na AI oraz strategicznej gotowości do wprowadzania zmian technologicznych. Czy jednak zaawansowana wizja maszynowa napędzana przez sztuczną inteligencję może się stać katalizatorem, który pozwoli sprostać wyzwaniom i odblokować uśpiony potencjał innowacyjny polskiej gospodarki?

Premium
Zamień konflikt we współpracę

Destrukcyjny konflikt w zespole zarządzającym może zahamować rozwój organizacji. Skuteczne zarządzanie takimi napięciami wymaga od liderów świadomego odejścia od rywalizacji o władzę na rzecz współpracy oraz strategicznego, systemowego myślenia.

Konflikt w zespole zarządzającym, szczególnie wtedy gdy przeradza się w trwały, emocjonalny antagonizm, staje się realnym zagrożeniem dla efektywności całej organizacji. Studium przypadku firmy X-Style.

Jak zapewnić stabilność i elastyczność na rynku zielonej energii?

Dynamiczne zmiany na rynku energii oraz rosnące znaczenie OZE i celów ESG stawiają przed firmami nowe wyzwania. W tym kontekście Reo.pl (Grupa Enerconet) kładzie nacisk na elastyczność, dogłębną analizę potrzeb klienta i transparentność danych. O strategiach budowania długoterminowych relacji i zapewniania przewidywalności w sektorze odnawialnym opowiada Grzegorz Tomasik, prezes Reo.pl. 

Reo.pl działa na polskim rynku od 2022 roku. Jakie wyzwania napotkali państwo przy wprowadzaniu elastyczności i dostosowywaniu się do dynamicznych zmian w sektorze OZE?

Chociaż marka Reo.pl powstała na początku 2022 r., nasza grupa – Enerconet – działa na rynku energetycznym już od 2007 r. Ta wieloletnia obecność w sektorze OZE i doświadczenie w obrocie energią dają nam status dojrzałego podmiotu, wspartego silnym zespołem i dogłębną znajomością branży.

Od 2007 r. sektor OZE przeszedł znaczącą transformację, obejmującą regulacje, mechanizmy rynkowe i podejście firm do zakupu zielonej energii. Kluczową zmianą był rozwój bezpośrednich kontraktów (P2P) między wytwórcami OZE a odbiorcami końcowymi. Spółki tworzące dziś Enerconet aktywnie uczestniczyły w tej ewolucji od samego początku, analizując rynek i wypracowując skuteczne rozwiązania, co ostatecznie doprowadziło do uruchomienia platformy Reo.pl.

Premium
Gdy projekt wymyka się spod kontroli

Polskie firmy technologiczne coraz częściej realizują złożone zlecenia dla międzynarodowych gigantów. Jednak nawet najlepiej przygotowany zespół może przy takim projekcie natknąć się na nieoczekiwane przeszkody. Przykład firmy Esysco wdrażającej szyfrowanie poczty e-mail dla jednego z największych niemieckich banków pokazuje, jak szybko może runąć precyzyjnie zaplanowany harmonogram oraz jak radzić sobie z nieprzewidywalnymi wyzwaniami.

Polskie firmy technologiczne coraz częściej zdobywają międzynarodowe kontrakty i realizują projekty, które jeszcze niedawno były zarezerwowane wyłącznie dla międzynarodowych rywali. Dzięki temu zdobywają zagraniczne rynki, osiągając imponujące wyniki eksportu usług IT, który w 2023 r. przekroczył 16 mld dolarów. W ostatniej dekadzie przychody branży wzrosły niemal czterokrotnie, a wartość eksportu – aż 7,5 razy, dzięki czemu polski sektor IT stał się motorem rodzimego eksportu. Kluczowymi kierunkami ekspansji są Stany Zjednoczone, Niemcy i Wielka Brytania, a wśród najsilniejszych obszarów znajdują się fintech, cyberbezpieczeństwo, sztuczna inteligencja, gry oraz rozwój oprogramowania.

Polska wyróżnia się w regionie Europy Środkowo-Wschodniej jako największy eksporter usług IT, przewyższając Czechy czy Węgry, a pod względem jakości specjalistów IT zajmuje trzecie miejsce na świecie. Jednak do pełnego wykorzystania tego potencjału konieczne jest pokonanie barier takich jak ograniczony dostęp do kapitału na ekspansję, rosnące koszty pracy oraz niedostateczne doświadczenie w międzynarodowej sprzedaży i marketingu. To jednak nie wszystko. Przy współpracy z międzynarodowymi gigantami trzeba również pamiętać o nieznanej polskim wdrożeniowcom skali, złożoności i nieprzewidywalności towarzyszącym tak wielkim projektom. Dobrym przykładem może być nasze wdrożenie dla jednego z największych niemieckich banków, z którym podpisaliśmy kontrakt na wprowadzenie systemu zabezpieczeń e-maili dla ponad 300 tys. użytkowników rozsianych po całym świecie. Technologicznie byliśmy gotowi, ale rzeczywistość szybko zweryfikowała nasze plany.

Premium
Praktyczny poradnik kreowania wartości z dużych modeli językowych

Gdy w 2022 r. pojawiły się powszechnie dostępne duże modele językowe (LLM), ich potężna zdolność do generowania tekstu na żądanie zapowiadała rewolucję w produktywności. Jednak mimo że te zaawansowane systemy AI potrafią tworzyć płynny tekst w języku naturalnym i komputerowym, to są one dalekie od doskonałości. Mogą halucynować, wykazywać się logiczną niespójnością oraz produkować treści nieadekwatne lub szkodliwe.

Chociaż technologia ta stała się powszechnie dostępna, wielu menedżerów nadal ma trudności z rozpoznawaniem przypadków użycia LLM-ów, w których poprawa produktywności przewyższa koszty i ryzyka związane z tymi narzędziami. Potrzebne jest bardziej systematyczne podejście do wykorzystywania modeli językowych, tak aby uefektywnić procesy biznesowe, a jednocześnie kontrolować słabe strony LLM-ów. Proponuję trzy kroki ułatwiające osiągnięcie tego celu. Po pierwsze, należy rozłożyć proces na mniejsze zadania. Po drugie, trzeba ocenić, czy każde zadanie spełnia tzw. równanie kosztów GenAI, które szczegółowo wyjaśnię w tym artykule. Jeśli ten warunek zostanie spełniony, należy uruchomić projekt pilotażowy, iteracyjnie oceniać jego wyniki oraz na bieżąco wprowadzać zmiany w celu poprawy rezultatów.

Kluczowe w tym podejściu jest pełne zrozumienie, w jaki sposób mocne i słabe strony modeli językowych odpowiadają specyfice danego zadania; jakie techniki umożliwiają ich skuteczną adaptację w celu zwiększenia wydajności; oraz jak te czynniki wpływają na bilans kosztów i korzyści – a także na ocenę ryzyka i potencjalnych zysków – związanych z wykorzystaniem modeli językowych do podnoszenia efektywności realizowanych działań.

Premium
Dlaczego odważne pomysły giną w szufladach menedżerów i co z tym zrobić?

Najbardziej innowacyjne, nietypowe idee często nie zostają zrealizowane – nie dlatego, że są złe, ale dlatego, że wywołują niepewność. Co może pomóc menedżerom w podejmowaniu ryzykownych, lecz potencjalnie przełomowych decyzji? Kluczowe okazuje się świadome budowanie sieci doradczej.

Menedżerowie, którzy są świadomi znaczenia innowacji w rozwoju organizacji, często zachęcają członków swoich zespołów do dzielenia się świeżymi i kreatywnymi pomysłami. Jednak wielu pracowników skarży się, że ich najlepsze propozycje są przez zwierzchników często pomijane, odrzucane lub niewłaściwie rozumiane.

Paradoksalnie to właśnie menedżerowie mogą stanowić jedną z największych barier dla innowacji. Mocno zakorzenieni we własnych obszarach specjalizacji, często nie dostrzegają wartości nowatorskich idei – szczególnie wtedy, gdy pomysły te wyznaczają nowe ścieżki w ich dziedzinie.

AI dla wszystkich - Mechło
Premium
AI dla wszystkich: jak ją wdrożyć w firmie?

Sztuczna inteligencja nie jest już zarezerwowana wyłącznie dla dużych korporacji i technologicznych gigantów. Dziś każdy może korzystać z narzędzi opartych na AI, a bariera kosztów znacząco się obniżyła. To jednak nie znaczy, że korzystanie z tych technologii jest proste i zrozumiałe dla wszystkich.

Powszechna dostępność sztucznej inteligencji (AI) nie rozwiązuje kluczowego problemu: braku wiedzy o tym, jak skutecznie i odpowiedzialnie z niej korzystać. Dlatego edukacja staje się nie tylko wsparciem, ale wręcz warunkiem realnego wykorzystania potencjału tej technologii. Umiejętność pracy z AI powinna być dziś traktowana jak podstawowa kompetencja, niezbędna zarówno w życiu zawodowym, jak i codziennym. Tym bardziej, że generatywna sztuczna inteligencja (GenAI) coraz śmielej wkracza na polski rynek, oferując firmom wiele korzyści: począwszy od automatyzacji drobnych zadań aż po strategiczne przedsięwzięcia.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!