Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Komunikacja
Magazyn (Nr 1, luty - marzec 2020)

Zarządzanie pod presją zmienności

1 lutego 2020 8 min czytania
Zdjęcie Mariusz Smoliński - Dyrektor ICAN Research.
Mariusz Smoliński
Zarządzanie pod presją zmienności

Dominujące na rynkach zmienność i nieprzewidywalność wywierają destrukcyjny wpływ na modele zarządzania organizacjami. Firmy dostrzegają zachodzące w ich otoczeniu zmiany, jednak wciąż wiele z nich czyni zbyt mało, by przystosować się do nowych realiów.

Niespotykana dotąd dynamika zmian rynkowych wprowadza organizacje w nową rzeczywistość. Tradycyjna sprzedaż i marketing już się nie sprawdzają, swoje oblicze zmienia HR, a finanse przestały już dawno być nazywane księgowością. Zespół ICAN Institute postanowił spytać polskich menedżerów, jak zmienność zjawisk rynkowych wpływa na ich biznes oraz w jaki sposób próbują się przystosować do otaczających ich zmian (zobacz ramkę O badaniu).

Czynniki zmiany

Zdecydowana większość ankietowanych (89%) stwierdziła, że rosnący poziom kompleksowości i współzależności zjawisk gospodarczych silnie wpływa na ich organizację. Największy wpływ na zachodzące w przedsiębiorstwach zmiany, zdaniem badanych, będzie miała automatyzacja i robotyzacja (51%). Na drugim miejscu znajduje się wzrost dostępnych mocy obliczeniowych oraz spadek kosztów pozyskania, przesyłu i analizy danych (48%). W następnej kolejności wymieniano wpływ (po 44%) rozszerzonej i wirtualnej rzeczywistości oraz łatwego dostępu do darmowej edukacji (zobacz ramkę Jakie czynniki zmieniają funkcjonowanie mojej firmy i jej pracowników).

O badaniu

W badaniu przeprowadzono 200 wywiadów z czołowymi menedżerami polskich przedsiębiorstw. Respondentami byli właściciele firm oraz dyrektorzy i kierownicy kluczowych funkcji. Połowę wywiadów zrealizowano z przedstawicielami średnich firm (zatrudniających od 50 do 249 pracowników), a drugą połowę z pracownikami dużych firm i korporacji. Badani reprezentowali różne branże, najczęściej pracowali w sektorze usług (41%), co trzeci – w produkcji (36%) i co piąty – w handlu (21%).

W opinii prawie połowy badanych (42%) algorytmy sztucznej inteligencji mogą już teraz zastępować ludzką pracę, a 40% wyraziło nawet obawy, że robotyzacja, sztuczna inteligencja bądź inne obszary związane z wdrażaniem nowych technologii sprawią, że ludzie masowo zaczną tracić pracę. W obecnej sytuacji oznaczać to może unormowanie rynku pracy i większy dostęp do pracownika. Warto jednak zaznaczyć, że takie zmiany prowadzą również do zmiany profilu poszukiwanych do pracy osób, które będą musiały rozumieć technologie, współpracować z nimi i wykorzystywać w realizowanych zadaniach.

Z kolei automatyzacja i robotyzacja procesów, chociaż pozwala optymalizować procesy punktowo, to nie jest zdolna przejmować nad nimi pełnej kontroli. Tylko 14% badanych twierdzi, że procesy główne w ich organizacjach mogą być całkowicie zautomatyzowane bądź zrobotyzowane, a w przypadku procesów pomocniczych tylko 4% uważa, że można je całkowicie zautomatyzować. Większy potencjał na automatyzację widzą firmy usługowe w porównaniu z handlem i produkcją.

Wykorzystanie najnowszych technologii stanowi dla przedsiębiorców niełatwe wyzwanie. Popularną barierą jest brak lidera transformacji, który przeprowadzi firmę przez zmianę.

W mniejszym stopniu badani obawiają się, że wejście na rynek pokolenia milenijnego (urodzonych w latach 1980‑2000) wymusi dużą zmianę w sposobie pracy i zarządzania (34%). Zdecydowana większość uczestników naszego badania (71%) twierdzi, że w ich organizacjach wdrożono już narzędzia pozwalające na lepszą adaptację młodych pracowników, ale tylko co trzecia firma (29%) w świadomy i systemowy sposób wykorzystuje silne strony młodych generacji.

Chociaż zmiany są nieuniknione, to reprezentanci różnych sektorów w odmienny sposób patrzą na rolę poszczególnych czynników w funkcjonowaniu ich przedsiębiorstw w przyszłości. Firmy produkcyjne widzą większy wpływ automatyzacji i robotyzacji w budowaniu przewagi konkurencyjnej niż firmy handlowe i usługowe. Produkcja 4.0 wprowadza sektor w nowy wymiar. Coraz ważniejszą rolę odgrywają analityka i dostępność mocy obliczeniowych oraz spadek kosztów pozyskania, przesyłu i analizy danych. Firmy usługowe częściej niż inne widzą duży potencjał w wykorzystaniu algorytmów sztucznej inteligencji.

Wykorzystanie najnowszych technologii w biznesie to jednak duży wysiłek. Najczęściej wyzwaniem jest brak lidera transformacji, który przeprowadzi firmę przez zmianę. Z tym problemem znacznie lepiej radzą sobie największe przedsiębiorstwa. Mniejsze borykają się z brakiem umiejętności w budowaniu strategii cyfryzacji, ograniczonym dostępem do specjalistów i do źródeł finansowania.

Postawy wobec zmiany

Wielkość firmy i sektor działalności nie wyjaśniają jednak podejścia do wykorzystania zmian zachodzących w środowisku biznesowym. Kluczowe są bowiem postawy menedżerów wobec technologii i świadomość, jaką rolę mogą pełnić w biznesie. Wyniki badania pozwoliły zidentyfikować trzy segmenty firm różniących się strategią wykorzystania zmienności i przekształcania jej w szanse rynkowe czy modele biznesowe.

Prawie połowa badanych (45%) to bierni obserwatorzy. Chociaż widzą rosnący poziom kompleksowości i współzależności zjawisk gospodarczych, to najczęściej uważają, że zmiany te nie dotyczą ich przedsiębiorstwa. Preferują eksploatację własnych zasobów, działają silosowo. Są zamknięci na zmiany przychodzące z zewnątrz. Niechętnie sięgają po nowości czy nawet wsparcie ekspertów i doradców, wszystko wolą robić we własnym zakresie. Działają tu i teraz, najczęściej nie patrząc w dalszą przyszłość. Kultura tych organizacji skoncentrowana jest na realizacji celów krótkoterminowych.

Prawie co piąta badana firma (17%) należy do grupy podążających za trendami. To firmy funkcjonujące w ciągłej zmianie, elastycznie dostosowujące się do rynku, sprawnie zarządzane. Częściej niż inni stawiają na automatyzację i robotyzację oraz chcą wykorzystać potencjał mocy obliczeniowych w rozwoju sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego. Są chłonne wiedzy, praktycznych pomysłów, nie oszczędzają na edukacji swoich pracowników, wiedzą, że tylko w ten sposób mogą być na bieżąco z trendami. Głównym motywatorem wdrażania zmian jest dla nich analiza ekonomiczna. Są to firmy z jasno określonymi celami, konsekwentnie realizują swoje zamierzenia i jasno komunikują pracownikom kierunek, w którym zmierza organizacja. Cechuje je nie tylko otwartość na technologie, ale również na młodych ambitnych pracowników, dlatego świadomie budują kulturę dbania o pracownika.

Co trzecia organizacja (34%) przyjmuje postawę lidera przyszłości. To firmy wizjonerskie, częściej patrzą dalej w przyszłość, szukając możliwości budowania przewagi konkurencyjnej. Cechuje je największa otwartość na zmiany i nowe technologie. Nie chodzi im tylko o efektywność, ale o wykorzystanie zachodzących w otoczeniu zmian i przekształcenie ich w szansę rynkową lub zyskowny model biznesowy. Chcą mieć wszystko: automatykę, robotykę, sztuczną inteligencję, uczenie maszynowe, wirtualną i rozszerzoną rzeczywistość, chmurę obliczeniową i wykorzystają każdą nową technologię, która da im możliwość rozwijania biznesu. Częściej niż inni twierdzą, że pracę ludzką mogą zastąpić maszyny i algorytmy sztucznej inteligencji. Przewidują, że w ciągu trzech lat w wyniku automatyzacji będą zmuszone ograniczyć pracę ludzką o 30%. Dbają o pracownika i kulturę różnorodności, stwarzając warunki do rozwoju różnych grup społecznych.

Przywództwo w czasach zmiany

Jak twierdzą badani, rosnący poziom kompleksowości i współzależności zjawisk gospodarczych istotnie wpływa na ich organizacje (86%), niezależnie od sektora działalności. Polskie firmy są coraz bardziej świadome, wiedzą, że muszą podążać za zmiennością. Dwie trzecie badanych firm (60%) można określić mianem bardziej elastycznych. W tych organizacjach zarząd w ciągu ostatnich trzech lat podjął działania mające dostosować organizację do zmieniającego się otoczenia.

Czy jednak wdrażane zmiany są wystarczające? Mniej niż połowa firm (44%) wdrożyła mechanizmy wewnętrzne, pozwalające na monitorowanie działań innych uczestników rynku mogących mieć wpływ na ich strategię. Co ciekawe, częściej są to przedsiębiorstwa produkcyjne, a rzadziej usługowe. Na wyższy poziom konkurencji opartej na narzędziach zmuszających firmę do wewnętrznego konkurowania weszła już tylko co trzecia firma (37%). Większość badanych (69%), niezależnie od branży i wielkości firmy, twierdzi jednak, że istnieją metody tańszego i lepszego zaspokajania potrzeb klientów.

Reagowanie na zmiany wymaga od organizacji sprawności strategicznej i jasnej komunikacji celów (zobacz ramkę Zarządzanie na zmiennych rynkach). W zdecydowanej większości organizacji zespół zarządzający rozumie cele i strategię firmy (87%). Samo rozumienie celów jednak nie wystarczy, strategia zmienia się bowiem dynamicznie, podążając za zmiennością rynku. Niestety, tylko w połowie badanych firm szefowie zachęcają pracowników do działania, a liderzy jasno komunikują wizję przyszłości.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Jak odbudować zaufanie w zespole? Powrót do biur nie może się udać bez tego składnika. Jak odbudować psychologiczny kontrakt zaufania w zespole?

Powrót do biur nie może się udać bez tego składnika. Jak odbudować psychologiczny kontrakt zaufania w zespole?

Wdrażanie polityki powrotu do biur to nie tylko kwestia liczby dni spędzanych stacjonarnie. Badania wykazują, że ważniejszy może okazać się sposób jej wprowadzenia, komunikowania i elastyczność egzekwowania. Fala demotywacji, z którą boryka się wiele przedsiębiorstw, wynika z tego, że rynek pracy naruszył psychologiczny kontrakt, niepisanie definiujący relacje zawodowe. Co powinni wiedzieć liderzy, by odbudować utracone zaufanie i skutecznie przeprowadzić transformację?

Decyzja o powrocie do biur lub utrzymaniu pracy zdalnej to jedno z głównych źródeł polaryzacji. Choć obie strony doszukują się w nich niewłaściwych intencji – jedna wysuwając oskarżenia o mikrozarządzanie, druga z kolei o roszczeniowość i lenistwo – prawda leży w zupełnie innym miejscu. Badania pokazują, że każdy z  trybów pracy może zostać wprowadzony zarówno z pozytywnym, jak i z negatywnym rezultatem.  W czym zatem tkwi problem? W ograniczonym zaufaniu pomiędzy pracodawcami a pracownikami, wynikającym z czysto transakcyjnego traktowania stosunku pracy. Sytuacja wymaga natychmiastowej ze strony liderów, aby jej efekty nie przybrały na sile.

dane syntetyczne Dane syntetyczne dają drugą szansę. Tak SAS pomaga firmom pokonać barierę braku danych

Brakuje Ci danych do rozwoju AI, testowania nowych rozwiązań lub podejmowania kluczowych decyzji biznesowych? Nie jesteś sam – dla wielu firm to największa bariera na drodze do postępu. Odkryj, jak dane syntetyczne, inteligentnie generowane informacje naśladujące rzeczywiste zbiory bez naruszania prywatności, otwierają nowe możliwości. Dowiedz się, jak firmy – od ochrony zagrożonych wielorybów po sektor finansowy – wykorzystują je do przełamywania ograniczeń, trenowania skuteczniejszych modeli AI i przyspieszania transformacji. Przeczytaj, dlaczego eksperci SAS prognozują, że dane syntetyczne wkrótce staną się standardem i jak Twoja organizacja może na tym skorzystać.

przywództwo w czasach niepewności Czego potrzebują pracownicy od liderów w czasach niepewności?

W obliczu rosnącej niepewności geopolitycznej, gospodarczej i technologicznej, oczekiwania wobec liderów ulegają zasadniczej zmianie. Jak pokazują badania Gallupa, McKinsey & Company oraz MIT Sloan Management Review, tradycyjne modele przywództwa oparte na hierarchii, kontroli i przewidywalności coraz częściej zawodzą.

Centrum Dowodzenia Cłami: odpowiedź na geopolityczne wstrząsy

W odpowiedzi na rosnącą niepewność geopolityczną i agresywną politykę celną, Boston Consulting Group proponuje firmom stworzenie centrów dowodzenia cłami – wyspecjalizowanych jednostek analizujących zmiany regulacyjne i wspierających szybkie decyzje strategiczne. Artykuł pokazuje, jak takie centrum może pomóc chronić marże, przekształcić kryzys w szansę i wzmocnić odporność firmy w globalnym handlu.

Chief Geopolitics Officer: odpowiedź na zmienność świata

W coraz mniej przewidywalnej rzeczywistości 2025 roku funkcja Chief Geopolitics Officer nie jest chwilową modą, lecz strategiczną odpowiedzią na rosnącą złożoność otoczenia biznesowego. Geopolityka przestała być czynnikiem zewnętrznym, natomiast stała się integralnym elementem zarządzania ryzykiem, planowania rozwoju i budowania przewagi konkurencyjnej. Organizacje, które już teraz integrują kompetencje geopolityczne z procesami decyzyjnymi na poziomie zarządu, zyskują realną odporność na wstrząsy systemowe, szybszy dostęp do informacji oraz zdolność przewidywania i adaptacji.

Europejski Kongres Finansowy 2025 Europejski Kongres Finansowy 2025 pod znakiem geopolityki, bezpieczeństwa i transformacji

W ostatnich latach mapa ryzyk geopolitycznych i gospodarczych uległa gwałtownej zmianie. Agresywna polityka Rosji, napięcia na linii USA–Chiny oraz zmagania liberalnych demokracji z ruchami populistycznymi redefiniują globalny porządek. Europa staje przed fundamentalnymi pytaniami o bezpieczeństwo, integrację i odporność instytucjonalną. To właśnie o tych kluczowych zagadnieniach będzie się toczyć dyskusja podczas Europejskiego Kongresu Finansowego, który odbędzie się 2–4 czerwca w Sopocie.

EKF to jedno z najważniejszych spotkań finansowych w Europie Środkowo-Wschodniej

EKF ma miejsce w Sopocie. W ciągu trzech dni odbędzie się szereg nieskrępowanych debat, podczas których poruszane będą kluczowe tematy wynikające z sytuacji geopolitycznej i narastającej niepewności co do relacji gospodarczych, handlowych i finansowych na świecie, ale także tematyka stabilności europejskiego i polskiego systemu finansowego. Ich owocem będą rekomendacje dotyczące zmian systemowych w polityce gospodarczej, służące bezpiecznemu i zrównoważonemu rozwojowi.

Jak narzędzia GenAI mogą, a jak nie mogą pomóc w prezentacji

Narzędzia GenAI mogą pomóc nam zaoszczędzić czas podczas zbierania materiałów i pisania prezentacji. Jednak liderzy powinni unikać wykorzystywania GenAI zbyt wcześnie w kreatywnym procesie tworzenia prezentacji. Przekaz trafia do odbiorców wtedy, gdy nawiążą z nim więź, a ta więź wynika z trzech bardzo ludzkich umiejętności: naszej zdolności do projektowania strategicznego przekazu, naszej kreatywnej oceny oraz naszej empatii.

Jak koncepcje lean management i just-in-time sprawdzają się w czasach niepewności? Jak lean management i just-in-time sprawdzają się w czasach niepewności?

Nazbyt często reakcją biznesu na niepewne czasy jest nicnierobienie, czyli „czekanie i obserwowanie”. Niestety takie podejście oznacza, że ​​biznes nie jest przygotowany na nadchodzące zmiany. Zdecydowanie lepszym rozwiązaniem jest wykonanie proaktywnych kroków, zmierzających do uzbrojenia firmy w elastyczność, pozwalającą na szybkie reagowania na nieprzewidywalne zdarzenia. Oto, czego uczy nas podejście lean management.

Niepewność to według wielu ekspertów najgorsze, co może spotkać biznes. Nie można bowiem przyjąć za pewnik żadnego z dostępnych rozwiązań. Niektórzy decydują się nie wprowadzać żadnych działań, czekając na jakikolwiek sygnał o stabilizacji. Inni gromadzą zapasy, a jeszcze inni wybierają wręcz odwrotne rozwiązanie – reagowania na bieżąco na poszczególne sygnały. Do zalecanych rozwiązań zalicza się w tej sytuacji koncepcja „szczupłego zarządzania”, która swoimi korzeniami sięga do Japonii lat 80. Chociaż wiele z jej założeń może okazać się trafne, warto pamiętać, że czasy się zmieniły, a warunki gospodarcze podlegają ciągłej ewolucji. W związku z tym nawet do strategii opartej na elastyczności warto podejść z odrobiną dystansu i dostosować ją do wszystkich zmiennych. Jak właściwie zaimplementować lean management, ze szczególnym uwzględnieniem just-in-time, w realiach niepewności gospodarczej, żeby na tym skorzystać z jednoczesną redukcją ryzyka?

Lider przyszłości? Ten, który potrafi współpracować

Współczesne życie zawodowe wymaga nie tylko doskonałości indywidualnej, ale także rozwijania umiejętności współpracy. Mistrzostwo i współdziałanie to dwa filary produktywności i sensu pracy. Autorka pokazuje, że współpraca bywa trudna — krucha, podatna na obojętność i konflikty — ale też niezwykle wartościowa. Poprzez badania, osobiste doświadczenia i refleksje wskazuje, jak relacje, sieci kontaktów oraz świadome budowanie otwartości wpływają na rozwój zawodowy. Kluczowe jest pielęgnowanie postawy opartej na zaufaniu, hojności i ciekawości oraz umiejętność zadania pytania, które zapala iskrę porozumienia i wspólnego działania.

Intuicja w biznesie: Jak świadomie wykorzystywać nieświadome procesy decyzyjne

W dynamicznym środowisku współczesnego biznesu liderzy muszą szybko i skutecznie reagować na rosnącą złożoność oraz niepewność otoczenia. Choć przez dziesięciolecia dominowały podejścia oparte przede wszystkim na racjonalnej analizie danych, najnowsze badania psychologiczne wyraźnie wskazują na coraz większą rolę intuicji – zwłaszcza w sytuacjach wymagających podejmowania złożonych decyzji. Okazuje się, że myślenie intuicyjne, czyli procesy zachodzące poza świadomą percepcją decydenta, może być kluczem do lepszych wyników w sytuacjach, w których świadoma analiza osiąga swoje naturalne ograniczenia.

Niniejszy artykuł przedstawia koncepcję tzw. „deliberacji bez uwagi” (deliberation without attention), opisaną pierwotnie przez Maartena Bosa i jego współpracowników. Wyjaśnia, w jaki sposób menedżerowie mogą świadomie integrować intuicję z analitycznymi metodami decyzyjnymi, by poprawić skuteczność i trafność swoich wyborów.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!