Zarządzanie przez projekty wielu polskim menedżerom kojarzy się przede wszystkim z budowaniem systemów IT i wdrażaniem nowych technologii. Pora z pożytkiem wykorzystywać tę metodę także w innych obszarach działalności firmy.
Zdolność do szybkiego wprowadzania zmian w organizacjach jest koniecznością, ale również wyzwaniem dla firm. Dotyczy to szczególnie przedsiębiorstw dużych i złożonych, działających w dynamicznie rozwijającym się otoczeniu. W nowoczesnych, międzynarodowych korporacjach praktykowanym od lat sposobem wdrażania zmian są przedsięwzięcia projektowe. Również polskie firmy coraz częściej decydują się na taki sposób działania. Realizowane projekty dotyczą już nie tylko wdrażania nowych technologii, ale także – w rosnącym zakresie – takich obszarów, jak:
tworzenie i wprowadzanie produktów na rynek,
optymalizacja lub re‑engineering procesów biznesowych,
przeprowadzanie transformacji lub budowa nowych organizacji,
restrukturyzacje przedsiębiorstw,
zarządzanie sytuacją kryzysową.
Chociaż inicjatywy projektowe mają w polskich firmach coraz więcej zwolenników, to jednak nadal skuteczne zarządzanie projektami jest dla nich trudnym wyzwaniem. Często zdarza się, że cenne przedsięwzięcia nie są uruchamiane – toną w morzu innych pomysłów lub są odkładane z powodu bieżących problemów operacyjnych. Aby efektywnie wdrażać nowe inicjatywy w organizacji, trzeba zbudować w niej kulturę projektową.
Jak stworzyć kulturę projektową?
Kultura projektowa powinna obejmować zarówno tak zwane twarde aspekty działania firmy (metodologię, standardy i narzędzia), jak i miękkie (motywowanie zespołów, orientacja na cele biznesowe, przywództwo). Tworzeniu spójnej kultury projektowej sprzyja wprowadzenie na poziomie korporacyjnym (czyli nie tylko w wybranym dziale) wspólnego standardu zarządzania projektami. Może to być standard wypracowany na potrzeby konkretnej organizacji lub też adaptacja jednej z licznych, powszechnie uznanych metodyk (jak np. PMBOK GuideIndeks górny 11, PRINCE2Indeks górny 22, czy ICBIndeks górny 33). Dzięki ustaleniu spójnego katalogu praktyk związanych z zarządzaniem projektami zagwarantowana jest lepsza komunikacja i współpraca pomiędzy różnymi jednostkami organizacyjnymi.
Nieodłącznym elementem kultury projektowej jest sprawne koordynowanie równolegle realizowanych przedsięwzięć. Efektywne zarządzanie wieloma projektami (Project Portfolio Management) pozwala na ustalenie priorytetów i wybranie tych obszarów zaangażowania, które mają szansę przynieść największe korzyści. Bieżący monitoring podczas realizacji wybranych projektów umożliwia optymalne wykorzystanie zasobów, śledzenie efektywności inwestycji i szybkie reagowanie w przypadku pojawienia się problemów.
Kultura projektowa powinna obejmować zarówno tak zwane twarde aspekty działania firmy (metodologię, standardy i narzędzia), jak i miękkie (motywowanie zespołów, orientacja na cele biznesowe, przywództwo).
Właściwie wdrożona kultura projektowa znacznie zwiększa efektywność działania organizacji. Przekonała się o tym między innymi kadra zarządzająca jednej z największych firm ubezpieczeniowych obecnych na polskim rynku. Przedsiębiorstwo borykało się z typowymi trudnościami w obszarze prowadzonych projektów: opóźnienia, niedostarczanie uzgodnionych rezultatów, konflikty zasobowe itp. Chcąc przezwyciężyć te problemy i zapobiec powstawaniu kolejnych w przyszłości, zarząd podjął decyzję o wdrożeniu w organizacji kultury projektowej. Ten proces odbywał się w tym samym czasie, w którym trwały prace nad koncepcją nowego produktu. We współpracy z firmą doradczą wdrożono szereg podstawowych elementów podejścia projektowego, czyli m.in.:
określono jednoznacznie strukturę projektu, zdefiniowano role i wyznaczono zakresy odpowiedzialności;
wyznaczono do projektu odpowiednie osoby;
zdefiniowano proces decyzyjny dostosowany do struktury i charakterystyki projektu;
precyzyjnie określono zakres prac oraz szczegółowo zaplanowano zadania w czasie;
wdrożono plan komunikacji określający system regularnej wymiany informacji, definiujący grafik spotkań i proces raportowania;
wprowadzono system zarządzania zmianą, wiążący zakres projektu z harmonogramem oraz wymaganiami zasobowymi.
Dzięki takiemu podejściu przedsięwzięcie zrealizowano w terminie. Zarówno sponsor, jak i pozostali udziałowcy docenili ustrukturyzowane podejście do zarządzania projektem: bieżącą, rzeczową informację na temat przebiegu prac, wczesną informację o pojawiających się ryzykach i problemach wraz z rekomendacją odpowiednich działań naprawczych oraz przejrzysty i spójny proces decyzyjny. Zastosowanie nowego podejścia spotkało się również z pozytywnym odbiorem członków zespołu projektowego, którzy zwrócili uwagę na znaczącą poprawę komunikacji, przejrzystość struktury i procesu decyzyjnego oraz przewidywalność działań i zdarzeń wynikającą z właściwego planowania.
Ten przykład pokazuje, że stworzenie kultury projektowej jest korzystne nie tylko w przypadku zaawansowanych technologicznie przedsięwzięć. Zarządzanie projektami może być dla polskich firm dobrą drogą realizowania działań także w innych obszarach: marketingu, sprzedaży czy PR. Chcąc iść tą drogą, menedżerowie powinni zadbać o to, by w organizacji powstała kultura sprzyjająca przedsięwzięciom projektowym.
PMBOK Guide to standard zarządzania projektami komercyjnymi stworzony przez amerykański Project Management Institute.
Standard PRINCE2 początkowo był stosowany przy realizacji projektów w brytyjskiej administracji rządowej, obecnie jednak coraz częściej wykorzystuje się go w projektach komercyjnych.
ICB, czyli IPMA Competence Baseline, jest standardem stworzonym przez organizację International Project Management Association z siedzibą w Szwajcarii.
