Gdy polskie przedsiębiorstwa decydują się na rozwój za granicą, często obierają za cel rynek niemiecki. Mimo niedużej odległości kraje te dzieli kulturowa przepaść. Sprawdzoną wiedzę na ten temat można przekuć w sukces procesów fuzji i przejęć.
Partnerem materiału jest Joanna Strzyżewska.
Ponad 50% udanych transakcji zagranicznych polskich firm dotyczy rynku niemieckiego (CMS European M&A Study). Charakteryzuje się on wysoką stabilnością regulacyjną, bliskością geograficzną oraz stwarza wiele możliwości, m.in. zdobycie kapitału, dostęp do nowych technologii, a także duży rynek zbytu. Inwestycje w dojrzałe organizacje niemieckie otwierają drzwi do najlepiej rozwijającego się rynku w Europie i często okazują się naturalnym krokiem w rozwoju działalności rodzimych przedsiębiorstw.
Jedną z barier, które trzeba pokonać w drodze na rynek niemiecki, jest silny patriotyzm gospodarczy. Z pomocą przychodzą fuzje i przejęcia oraz długofalowa strategia ekspansjonistyczna.
Różnice kulturowe a M&A
Przy transakcjach transgranicznych należy szczegółowo planować, jak oba biznesy mają być zintegrowane pod kątem geograficznym, funkcyjnym i organizacyjnym. Podejmując działania akwizycyjne w Niemczech, warto mieć świadomość różnic gospodarczo‑biznesowych oraz kulturowych, które przekładają się na inny sposób prowadzenia biznesu. Niemiecki styl zarządzania charakteryzuje się: płaskimi strukturami organizacyjnymi, szybkimi ścieżkami decyzyjnymi, koncentracją na efektywności działania, zaufaniem i szacunkiem w kontaktach międzyludzkich. Uwzględnianie tej wiedzy w komunikacji zarówno w trakcie transakcji, jak i po jej zamknięciu jest kluczem do sukcesu ekspansji.
Marcin Dembowski, certyfikowany partner Adizes Institute WorldWide oraz ekspert związany ze Strzyżewska Consulting, podkreśla, jak ważne jest sprecyzowanie wzajemnych oczekiwań zarówno firmy przejmującej, jak i przejmowanej. „Nie można pozwolić sobie już na samym początku procesu na ignorowanie drugiej strony i potrzeb jej pracowników. Jeżeli decydujemy się na przejęcie firmy zagranicznej, dodatkowo będziemy musieli zmierzyć się z problemem zderzenia różnych systemów zarządzania i różnych kultur” – podkreśla. W wyniku połączenia zwiększa się zróżnicowanie w firmie, co tworzy ogromne możliwości poprawy wydajności i innowacyjności organizacji. Menedżerowie często ignorują te kwestie, przez co sabotują własną pracę. Dembowski przestrzega: „Bez odpowiednich programów i inicjatyw mających na celu zrozumienie różnic kulturowych i wypracowania nowych standardów współpracy może zabraknąć synergii niezbędnej do sprawnego funkcjonowania”.
Im lepiej menedżerowie firmy przejmującej zrozumieją różnice między kulturą swojej firmy a kulturą w firmie przejmowanej, tym łatwiej będzie im zaprojektować działania integracyjne i skutecznie zamknąć proces przejęcia. Tomasz Budziak, ekspert międzynarodowego biznesu rodzinnego, związany z KBA i Strzyżewska Consulting, zwraca uwagę na perspektywę firm rodzinnych: „Wiele polskich firm rodzinnych planujących ekspansję zagraniczną mierzy się z kilkoma dodatkowymi wyzwaniami. Do rutynowych problemów operacyjnych dochodzą kwestie związane z niemożnością przeniesienia stylu zarządzania opartego na autorytecie założyciela biznesu”. W związku z tym na etapie planowania należy uwzględnić potencjalne problemy i sposoby przeciwdziałania im, by nie zaprzepaścić swoich szans na udaną ekspansję na rynek niemiecki. To ważne, ponieważ duże i wyspecjalizowane polskie spółki rodzinne przejmują firmy na terenie Niemiec nie tylko po to, aby rozszerzać swoją działalność na ten rynek. Dla nich stanowi on często drzwi do kolejnych rynków europejskich.
Cechy kulturowe a komunikacja
Podczas ekspansji ważne jest również przygotowanie do rozmów i negocjacji. Dla Niemców duże znaczenie w rozmowach biznesowych ma używanie merytorycznych argumentów. Trudno jest przekonać niemieckiego menedżera do realizacji zadania, jeżeli zostaje mu ono narzucone autorytarnie. By wyzwolić pełen potencjał w osobach tej narodowości, lepiej przedstawić w sposób czytelny i zrozumiały propozycję, posługując się licznymi argumentami. O wiele lepszy efekt da wyjaśnienie, dlaczego zadanie trzeba wykonać, czemu ma służyć i jaki ma być jego rezultat. Przy okazji uda się zbudować autorytet i wzbudzić cenne w tej kulturze zaufanie.
Zapracować na nie można również dzięki transparentnej komunikacji, która pomoże pracownikom przejmowanej firmy odnaleźć się w nowej sytuacji. Informowanie o planach związanych z zatrudnieniem, zasadami pracy, nowymi przełożonymi może zniwelować poczucie niepewności, które często przekłada się na strach, opór wobec zmian i spadek zaangażowania.
Partnerstwa jako przygotowanie do akwizycji
Zazwyczaj firmy rodzinne planujące ekspansję do Niemiec, zanim podejmą decyzję o akwizycjach, korzystają ze wsparcia lokalnych partnerów. Takie działanie jest mniej ryzykowne, a daje szansę na dokonanie wstępnej oceny przejmowanej firmy i lepsze poznanie jej kluczowych decydentów. W wypadku niemieckich firm rodzinnych właściciele chętniej sprzedają je osobom, które znają, lubią i darzą zaufaniem. Zdarza się, że po rozpoczęciu bliskiej współpracy w ramach joint venture ostateczna cena zakupu takiej firmy jest niższa o 10–20%. Spokojniejsi o dalsze losy firmy właściciele są skłonni ją oddać w dobre ręce nawet za niższą cenę.
Na ciekawą zależność zwraca uwagę Tomasz Budziak: „Ekspansja polskich biznesów rodzinnych staje się łatwiejsza także z powodów pokoleniowych. Młodsza generacja często jest lepiej od swoich rodziców wyedukowana i przygotowana do płynnego wejścia w międzynarodowe otoczenie”. Ekspert przypomina dawną praktykę wysyłania młodych sukcesorów na zagraniczne placówki, gdzie nabierali samodzielności, by po powrocie rozwijać odziedziczony biznes. W taki sposób była przygotowywana sukcesja Johna Elkana, obecnego prezesa Fiata Chryslera. Nim objął swoje stanowisko, wcześniej był zatrudniony m.in. w Tychach, Birmingham, Lille.
Transgraniczne fuzje i przejęcia (cross‑border M&A) stanowią złożone i skomplikowane procesy. Częstym błędem okazuje się ignorowanie różnic organizacyjnych, które tylko na pozór są nieistotne. Ponadto Dembowski zwraca uwagę na konieczność uporządkowania sytuacji wewnętrznej w firmie: „Jeżeli nie zidentyfikujemy własnych ograniczeń, a potem nie będziemy nad nimi pracować, może nam zabraknąć energii na radzenie sobie z nowymi wyzwaniami wynikającymi z przejęcia na zagranicznym rynku”. W przypadku ekspansji nie istnieje droga na skróty, jedynie wielopłaszczyznowe przygotowanie pozwoli urzeczywistnić ekspansjonistyczne ambicje.
Przeczytaj pozostałe artykuły raportu »
Przepis na ekspansję doskonałą
Joanna Koprowska PL
W drodze na podbój świata trzeba pokonać szereg przeszkód. Choć wielu z nich na pierwszy rzut oka nie widać, niewiedza na ich temat może zniweczyć nawet najbardziej ambitne plany.
Wyjątkowa ochrona przed ryzykiem dla eksporterów
Janusz Władyczak PL
Czy dobrze działający w okresie globalnej prosperity mechanizm eksportowy, zweryfikowany pozytywnie również podczas poprzedniego światowego kryzysu z lat 2008–2009, przejdzie z sukcesem kolejny skrajnie trudny test? Jakie czynniki o tym zdecydują?
Ryzyko walutowe w handlu międzynarodowym w dobie COVID-19
Michał Buczko PL
Co każdy przedsiębiorca wiedzieć powinien?
Czas na globalną perspektywę
Coraz więcej wskazuje na to, że w najbliższej przyszłości rynek katarski będzie zyskiwał na znaczeniu dla polskich przedsiębiorców i inwestorów.
