Wyzwalanie innowacyjności

Paula Wąsowska: Od kilku lat polskie firmy dostrzegają rolę innowacji jako czynnika będącego źródłem przewagi nad konkurencją. Jednak jeszcze niedawno, mówiąc o innowacjach, menedżerowie często mieli na myśli jednorazowe, spontaniczne wydarzenia w historii firmy bądź branży. Brakowało natomiast systemowego myślenia o innowacyjności firm, podejścia do tego aspektu jak do czynnika, którym można i powinno się aktywnie zarządzać. Innymi słowy, nie było u nas kompleksowego podejścia do innowacyjności. Ale chcąc efektywnie zarządzać, najpierw trzeba zidentyfikować czynniki, które wpływają na innowacyjność w firmie. Jakie zatem elementy są kluczowe w rozwijaniu innowacyjności w państwa organizacjach?

Olga Grygier‑Siddons: Patrząc z perspektywy branży doradczej, którą reprezentuję, kluczowa w budowaniu kultury innowacyjności jest umiejętność współpracy nie tylko na gruncie własnej organizacji, ale  również z otoczeniem firmy. Nawet największe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają, że nie posiadają wystarczających zasobów, aby samodzielnie tworzyć najbardziej oczekiwane przez rynek innowacje i decydują się na wykorzystanie potencjału spoza organizacji. W procesie kreowania takich innowacji potrzebna jest efektywna współpraca na wielu poziomach – międzysektorowa, pomiędzy firmami i pojedynczymi ludźmi. Dlatego organizacje biznesowe na świecie poszukują możliwości współdziałania i większą wagę przykładają do kształcenia tej umiejętności u swoich pracowników. Jeżeli spojrzymy na wyniki badania kapitału społecznego, widać wyraźnie, że poziom zaufania społecznego w Polsce jest wciąż niższy niż w innych krajach. Niskie zaufanie społeczne idzie zaś w parze z brakiem umiejętności współpracy, wypracowywania wspólnych rozwiązań, z trudnością w dochodzeniu do takich rozstrzygnięć, w których nie ma przegranych. Moim zdaniem, chcąc tworzyć środowisko dla rozwoju innowacyjności w Polsce, trzeba w pierwszej kolejności budować kapitał zaufania, który w ogromnym stopniu sprzyja kooperacji. W Wielkiej Brytanii, gdzie mieszkałam i pracowałam, popularną praktyką było delegowanie pracowników na dłuższy czas do pracy u klienta (secondment). Ktoś, kto nie był na takiej praktyce przynajmniej przez rok, najczęściej nie mógł osiągnąć określonego poziomu w hierarchii. Doświadczenie poza firmą służyło nie tylko lepszemu poznaniu potrzeb klienta, ale też uczyło współpracy z inną organizacją, w innym otoczeniu, umiejętności poruszania się w obcej kulturze organizacyjnej itp. Próbując wprowadzić podobną regułę w Polsce, napotkałam opór zarówno ze strony pracowników, jak i klientów. W dalszych rozmowach okazywało się, iż kluczowym czynnikiem, którego brakowało do zainicjowania takiej współpracy, było właśnie zaufanie. Wzmocnienie kapitału społecznego jest zadaniem, przed którym stoją zarówno organizacje biznesowe, jak i agendy rządowe. Jak bowiem dowodzą międzynarodowe badania, istnieje  ścisła korelacja pomiędzy poziomem kapitału społecznego poszczególnych państw i ich konkurencyjnością w globalnej skali.

Wyzwalanie innowacyjności

Krzysztof Domarecki: Czynnikiem, który wpływa na poziom innowacyjności, a o którym mało dziś się mówi, jest kontekst historyczny. Mam na myśli etap rozwoju, na jakim znajduje się dany kraj, firma lub branża. Z tego powodu firmy z tego samego sektora pochodzące z różnych krajów mają w tym samym momencie XXI wieku różne podejście do innowacji i różne kompetencje w zarządzaniu nimi. To wyjaśnia też dlaczego, na przykład, w latach 50. firmy japońskie koncentrowały się przede wszystkim na kopiowaniu, a nie na innowacjach – ponieważ takie były wymagania czasów, w których działały te przedsiębiorstwa. Dziś Chińczycy przeważnie skupiają się na powielaniu rozwiązań, ale w niektórych branżach chińskie firmy już zaczynają być liderami innowacji na skalę światową. Każda firma powinna więc dopasować swoje ambicje i sposób zarządzania innowacyjnością do kontekstu historycznego i do etapu rozwoju, na jakim się aktualnie znajduje. Z perspektywy Seleny mogę powiedzieć, że największe sukcesy odnosiliśmy w tych jednostkach biznesowych, które zrozumiały, w jakiej fazie rozwoju znajduje się nasza organizacja i nasza branża i adekwatnie dopasować swoje cele i ambicje w zakresie innowacyjności.

Kolejnym elementem, który decyduje o tym, czy firma jest innowacyjna czy nie, jest orientacja na klienta. Z perspektywy naszych globalnych doświadczeń muszę przyznać, że w porównaniu z Europą Zachodnią i Stanami Zjednoczonymi w Europie Środkowej i Wschodniej menedżerowie najwyższego szczebla są wciąż relatywnie słabo zorientowani na klienta i mają z nim stosunkowo mało kontaktów. W wielu firmach dyrektorzy siedzący w gabinetach strzeżonych przez sztab sekretarek gdzieś na szczycie szklanego wieżowca zapominają o tym, gdzie jest ich rynek, co czuje klient, korzystając z ich produktów czy usług, jakie są doświadczenia klienta. Moim zdaniem takie firmy nie mają szansy być autentycznie innowacyjnymi, nawet jeśli doskonale potrafi organizować różne wewnętrzne procesy.

Wyzwalanie innowacyjności

Robert Cooper: Zgadzam się z tym, co powiedział mój przedmówca o kontekście historycznym. Rzeczywiście, etap cyklu ewolucyjnego, na którym znajduje się dany kraj, wpływa na innowacyjność organizacji. Na przykład kiedy wiele lat temu miałem seminarium w Irlandii, kraj ten dopiero zaczynał prace nad innowacjami. Na moim wykładzie dominowały osoby reprezentujące rolnictwo i przetwórstwo żywności. To były wówczas jedyne duże firmy w tym kraju. Na naszych oczach zachodziła wielka zmiana. Ostatnio, jeszcze przed kryzysem gospodarczym, spowodowanym notabene nie przez innowatorów, lecz przez sektor finansowy i nieodpowiedzialnych polityków, Irlandia była europejskim centrum IT, a biznes rozwijał się doskonale. Rzeczą, którą tamtejszy rząd zrobił naprawdę dobrze, było stworzenie systemu zachęt podatkowych dla badań, rozwoju i szkoleń. To było rozwiązanie odpowiednie na tamten moment w historii. Narzędzia te zostały wykorzystane i dały początek tej fali innowacji, jaką obserwowaliśmy ostatnio w Irlandii. Także Dania ma ciekawe doświadczenia w zakresie rozwoju innowacyjności. 25 lat temu poza hodowlą krów i klockami Lego ten kraj nie mógł pochwalić się żadnymi większymi osiągnięciami w tej dziedzinie. W krótkim czasie udało mu się to zmienić. Sądzę, że Polska może się uczyć od takich krajów. Na wszystko jednak jest czas.

Nie można od razu stać się Ameryką, ponieważ kraj ten potrzebował wielu lat, aby znaleźć się na dzisiejszym poziomie. Patrzmy więc realnie na swoje możliwości i uczmy się od krajów, które stosunkowo niedawno rozwijają się w oparciu o innowacje.

Wyzwalanie innowacyjności

Borys Stokalski: Ważnym czynnikiem wpływającym na poziom innowacyjności jest także umiejętność konstruowania przez organizację systemów motywacyjnych. Nie twierdzę tu, że istnieją systemy, mechanizmy premiowania czy wskaźniki, które sprawią, że ludzie niemający w sobie chęci kreowania nowej rzeczywistości z dnia na dzień staną się twórczy i zaczną przynosić całą masę nowych pomysłów. Mówię raczej o umiejętności tworzenia środowiska sprzyjającego swojego rodzaju intelektualnemu fermentowi, będącego zalążkiem każdej zmiany na lepsze. Chcąc kreować takie otoczenie, pracownik, który ma innowacyjny pomysł, powinien rozumieć sens tej idei i umieć ocenić jej ewentualny wpływ na rozwój firmy. W naszej branży, w której dzieje się tak wiele i tak szybko, technologia pędzi do przodu, jest to bardzo ważne. Z naszych badań wynika, że największe sukcesy w procesach innowacyjnych odnoszą te organizacje, które oddolną inicjatywę pracowników wspierają poprzez zdefiniowanie ram strategicznych dla innowacji. Polega to na określeniu wyzwań, celów procesu innowacyjnego, zasad oceny inicjatyw oraz reguł realizacji projektów innowacyjnych (w tym również mechanizmów motywacyjnych eliminujących bariery dla zaangażowania pracowników w innowacje).

Drugim czynnikiem, który wydaje mi się ważny w kontekście innowacyjności, jest umiejętność zarządzania ryzykiem. Wiadomo, że innowacje, podobnie jak inne zmiany, wiążą się z podejmowaniem ryzyka. Tymczasem wiele firm z założenia ma tendencję do unikania wszelkich potencjalnie niebezpiecznych sytuacji. Decydenci tych organizacji oddalają innowacyjne pomysły, obawiając się niepowodzenia. Umiejętne zarządzanie ryzykiem pomaga jednak uniknąć części zagrożeń. Dzięki działaniom, takim jak np. prototypowanie czy praca z klientem na bardzo wczesnych etapach kreowania innowacji, pozwala rozpoznać charakter potencjalnego niebezpieczeństwa i zapobiec ewentualnym negatywnym skutkom w przyszłości.

Wyzwalanie innowacyjności

Paula Wąsowska: Ryzyko jest nieodłącznym elementem innowacji. Dlatego w krajach rozwiniętych wykształciła się dobra praktyka jego podziału pomiędzy partnerów przedsięwzięcia. Na przykład w Dolinie Krzemowej, z którą związane jest moje życie zawodowe od ponad 15 lat oraz gdzie znajduje się światowa siedziba firmy Cisco, swój udział w ryzyku mieli nie tylko przedsiębiorcy, ale też instytucje finansujące i naukowe. Między tymi uczestnikami procesu kreowania i wdrażania innowacji powstawała charakterystyczna symbioza. Jej efektem było rozproszenie ryzyka, dzięki czemu mogły powstawać coraz doskonalsze rozwiązania.

Wyjątkowi liderzy potrafią jednak dostrzec ryzyko także w niepodejmowaniu działań innowacyjnych, w trwaniu w bierności, w kontemplowaniu własnego sukcesu. Potrafią je też trafnie definiować. Na przykład Jack Welch, legendarny prezes General Electric, mawiał, że jeżeli tempo zmian w naszym przedsiębiorstwie jest wolniejsze niż tempo zmian na zewnątrz, to prawdopodobnie schyłek naszej firmy jest niechybny i niezbyt odległy. Co więc przedsiębiorstwa powinny robić, by w sposób dynamiczny wychwytywać to, co dzieje się w świecie zewnętrznym, i odpowiednio dostosować do tych zmian swój mechanizm innowacyjności. Jak sprawić, aby machina ta działała sprawnie i powtarzalnie? Jak zapewnić jej wysoką skuteczność?

Borys Stokalski: Kluczową sprawą jest taka organizacja zasobów firmy, procesów i wspierających je technologii, aby w razie potrzeby można je było szybko i tanio rekonfigurować pod kątem wspierania realizacji nowo wykreowanych elementów oferty wartości dla klienta. Taka elastyczność pozwala na zmniejszanie kosztu eksperymentów z innowacyjnym rozwiązaniem oraz skrócenie czasu konfrontowania pomysłów z rynkiem. Jest to ważne zwłaszcza w tych branżach, w których oferta wartości jest w dużej mierze oparta na technologii, np. w e‑usługach, telekomunikacji, usługach finansowych. Firmy radzą sobie z tym zadaniem w różny sposób. Niektóre przedsiębiorstwa stosują modele otwartej innowacji, tworząc na przykład platformy otwarte dla zewnętrznych partnerów uczestniczących w budowie usług dodanych. Popularnym sposobem na zmniejszenie kosztu wspomnianych eksperymentów rynkowych są supermarkety usług, stosowane przez dostawców usług telekomunikacyjnych czy finansowych. Platformy te pozwalają szybko i tanio kreować nowe produkty i konfrontować je z rynkiem. Dzięki takim rozwiązaniom można też dowolnie rozszerzać portfel prowadzonych eksperymentów.

Olga Grygier‑Siddons: Ważne jest jednak to, aby dążąc do wykreowania nowych rozwiązań dla rynku, nie zapominać o dojrzałych produktach i tych elementach biznesu, które obecnie przynoszą największą wartość naszej organizacji. Dążenie do równowagi między dwoma światami – innowacji a korzeniami firmy – jest rolą zarządu. To od jego członków zależy, ile czasu, uwagi i energii poświęcą zarządzaniu teraźniejszością, a więc zapewnieniu wyników tu i teraz, a ile zainwestują w myślenie o rozwoju firmy i zarządzanie jej przyszłością. Myślę, że nie warto przy tym popadać w skrajności i na siłę koncentrować się na jednej ze stron, gdyż dla rozwoju przedsiębiorstwa ważny jest i jeden, i drugi obszar.

Wyzwalanie innowacyjności

Wyzwalanie innowacyjności

Krzysztof Domarecki: Kluczem do skuteczności, a przede wszystkim powtarzalności innowacji, o którą pani pytała, jest zrozumienie otaczającego nas świata. Gdy bliżej przyjrzymy się temu, gdzie tworzona jest większość innowacji na świecie, bardzo szybko zrozumiemy, że istnieją trzy globalne, niezależnie działające centra innowacji: jedno w USA, drugie w Europie i trzecie – najmłodsze z nich – w Azji, głównie w Chinach. Warto wiedzieć, że w tym ostatnim utworzono największy na świecie klaster na rzecz rozwoju innowacji, wykorzystujący konkurencję i współdziałanie, i że jest on niepomiernie większy niż wspomniana przez panią słynna Krzemowa Dolina. Ten klaster obejmuje wiele różnych branż. A więc firmy o zasięgu globalnym lub mające ambicje rozwoju w takiej skali powinny umieścić swoje centra badawczo‑rozwojowe przynajmniej w dwóch z wymienionych centrów i bacznie przyglądać się temu, co się w nich dzieje.

Drugim wartym podkreślenia warunkiem skutecznego wdrażania innowacji jest dostosowanie swoich procesów do rosnącego tempa zmian na rynku i jego konkurencyjności. W tym samym momencie na ten sam pomysł mogą wpaść różne firmy z różnych stron świata. W obliczu globalizacji i możliwości szybkiego przepływu informacji nie można sobie pozwolić na tak długi, dokładny i gruntowny proces przygotowania i wdrożenia nowego produktu na rynek, badanie reakcji klientów itp., jak było to np. w latach 60. czy 70. Zwyczajnie nie ma na to czasu. Dziś musimy testować produkty od razu na rynku.

Robert Cooper: Chciałbym rozwinąć aspekt, który poruszył mój przedmówca. Otóż zgadzam się, że konkurencyjność rynków jest obecnie niemal nieograniczona. Dawniej kraje chroniły swoje rynki wewnętrzne za pomocą ceł i różnych barier handlowych. Dziś, kiedy większość z tych barier upadła, konkurencja odbywa się na skalę globalną. Do gry wchodzą przedsiębiorstwa, które mają niższe koszty, ponieważ produkują w krajach takich jak Indie albo Chiny. Jest to ogromne zagrożenie dla pozostałych przedsiębiorstw. W języku angielskim, gdy mamy problem, który jest dla każdego oczywisty, ale którego wszyscy boją się dotknąć, mówimy, że mamy słonia w pokoju. Dzisiaj mamy do czynienia z taką sytuacją w wielu firmach, zarówno z krajów rozwiniętych, jak i rozwijających się. Ale jest też skuteczna broń, która może pokonać naszego przysłowiowego słonia – dostępna również dla polskich firm. Tą bronią są innowacje. Dlatego firmy muszą dążyć do jak największej innowacyjności. Oczywiście, dobrym sposobem jest tworzenie centrów rozwoju. Nie wszystkie firmy mogą sobie na to pozwolić, ale nawet małe spółki mogą korzystać z outsourcingu badań i rozwoju. Coraz częściej spotykam przedsiębiorstwa amerykańskie i kanadyjskie korzystające w tym zakresie z usług oferowanych przez firmy z Bengalore w Indiach.

Wyzwalanie innowacyjności

Paula Wąsowska: Z tego, co państwo mówili, wynika, że musimy zmienić nasz dotychczasowy sposób myślenia o kreowaniu innowacji. Okazuje się, że mogą one powstawać nie tylko w pilnie strzeżonych laboratoriach, ale także na zewnątrz naszej firmy. Od outsourcingu innowacji jest już tylko krok do otwartych innowacji, czyli takiego rodzaju innowacji, w której korzysta się z zasobów wiedzy otoczenia. Bill Joy, główny naukowiec firmy Sun, powiedział kiedyś słusznie: „większość mądrych ludzi nie pracuje w twojej firmie”. Dlatego powinniśmy śmielej sięgać po inteligencję i energię ludzi pozostających poza organizacją. Innym sposobem jest współdziałanie z konkurencją w celu wypracowania bardziej znaczących rozwiązań, których nie bylibyśmy wykreować sami. Taką praktykę wdrażają liderzy rynkowi, m.in. Cisco, Procter & Gamble czy Boeing. Takie działania wymagają jednak wielkiej odwagi, którą powinni wykazywać się dzisiejsi liderzy. W związku z tym chciałabym zapytać, jaką rolę państwo jako przywódcy organizacji odgrywają w swoich firmach? Co robicie, aby obalać przeszkody, które nie pozwalają innowacjom rozkwitać? W jaki sposób pomagacie w udrażnianiu procesów innowacyjnych?

Borys Stokalski: Rola lidera w tym procesie może być bardzo różna. Na przykład Steve Jobs był siłą sprawczą innowacji Apple’a. I prawdopodobnie dzięki niemu Apple byłby zyskowną firmą nawet wówczas, gdyby nie wyprowadził na zewnątrz swojego procesu produkcyjnego. Jobs był jednak jedyny w swoim rodzaju. Był artystą biznesu, którego zdolności nie da się łatwo podrobić. Jego innowacyjność była w świecie biznesu takim rodzajem twórczego potencjału, jaki mają zazwyczaj najwięksi artyści na świecie. Jednak takich wirtuozów jest w świecie niewielu.

Mimo to wydaje mi się, że każdy przygotowany do swojej pracy i sprawny intelektualnie menedżer może zrobić wiele, aby wspierać innowacyjność w swoich firmach. Może czerpać z mądrości tłumu, korzystając z otwartych innowacji, umiejętnie organizując wokół siebie sieci partnerów i klientów współdziałających na rzecz wypracowania lepszych rozwiązań. Może tworzyć struktury, w których autorzy pomysłów potrafią ocenić wpływ nowych idei na biznes i wiedzą, co organizacja musiałaby zrobić, aby w warunkach ograniczonych zasobów móc wdrożyć te nowe idee. Może komunikować rolę innowacji w sukcesach organizacji, wciąż przypominając, dlaczego są one ważne dla klientów i akcjonariuszy. Wreszcie może tworzyć i wspierać procesy, które ułatwiają wdrażanie innowacji.

Olga Grygier‑Siddons: Lider musi czasem zmierzyć się z sukcesem i historią własnej organizacji. Na przykład nasza firma jest częścią globalnej sieci o ponad 150‑letniej tradycji. W takiej organizacji ludziom może być trudniej zrozumieć, dlaczego trzeba wprowadzać zmiany do mechanizmów, które dobrze funkcjonują od tylu lat i zawsze przyczyniały się do sukcesu.

Krzysztof Domarecki: Nie ma jednej dobrej odpowiedzi, ponieważ ilu liderów, tyle możliwych dróg budowania większej innowacyjności. Każdy ma inną osobowość i swój unikalny sposób zarządzania, które determinują rolę lidera w tym procesie. W świecie jest miejsce zarówno dla tych podobnych Jobsowi artystów biznesu, którzy osobiście tworzą i przyczyniają się do innowacji, jak i dla tych „zwyczajnych” menedżerów, którzy pozostają poza medialnym szumem, za to potrafią tworzyć środowisko sprzyjające innowacyjności i zespoły skutecznie wprowadzające nowe pomysły w życie. Mam swoje sympatie, ale wynikają one tylko z mojej osobowości, a nie z jakichkolwiek dowodów na wyższość jednego ze sposobów. Po kilkunastu latach obserwacji stwierdzam natomiast, że kobiety przywódcy w zupełnie inny sposób budują systemy sprzyjające innowacjom niż mężczyźni. I systemy te są równie skuteczne co te kreowane przez mężczyzn.

Wyzwalanie innowacyjności

Robert Cooper: Dobrze jest przyglądać się teraźniejszym i przeszłym dokonaniom guru innowacji, takich jak Steve Jobs, Henry Ford czy Tomas Edison. To są jednak rzadkie okazy, jakich prawdopodobnie nie ma w państwa firmach. Mam jednak i dobrą wiadomość. Znam wielu prezesów, którzy są zwykłymi, skromnymi ludźmi, a mimo to prowadzą prawdziwie innowacyjne firmy, takie jak choćby Swarovski czy Procter & Gamble. To co ich łączy, to jest pasja do innowacji. To jest coś, co oni naprawdę kochają, o czym myślą, zasypiając.

Nie mając na swoim pokładzie guru, menedżerowie ci zaczęli po prostu od dobrych podstaw zarządzania: wizji, misji i jasno określonego celu strategicznego związanego z rozwojem w oparciu o innowacje. Co równie ważne, z tymi deklaracjami szło w parze przeznaczanie konkretnych zasobów do realizacji ambitnych celów i podjęcie decyzji mających na celu przełożenie strategii na rzeczywiste działania. Ci liderzy nie liczą na cud na miarę Jobsa, który notabene oprócz tego, że był geniuszem, był też dobrym menedżerem, tylko wykonują solidną pracę na rzecz podniesienia potencjału swoich firm do kreowania i wdrażania nowych idei. Wspierają swoich championów innowacji najlepiej jak potrafią i przeznaczają na ten cel konkretne środki. Rolą liderów jest także tworzenie kultury organizacyjnej sprzyjającej innowacjom.

Pobierz artykuł pdf niezabezpieczony

Pobierz artykuł pdf zabezpieczony