Streszczenie: W 2009 roku Bank Pocztowy wprowadził ofertę skierowaną do niezamożnych klientów, co dzięki szerokiej sieci dystrybucji przyczyniło się do szybkiego wzrostu liczby klientów w latach 2010–2012. Jednak w 2013 roku bank napotkał trudności związane ze zmianami regulacyjnymi zwiększającymi koszty oraz nasilającą się konkurencją w tym segmencie rynku. Dodatkowo, większościowy akcjonariusz banku wymagał nowej strategii. W odpowiedzi na te wyzwania zarząd zdecydował się na uproszczenie oferty produktowej, procedur, procesów i komunikacji, dążąc do miana najprostszego banku na rynku. Ta strategia pozwoliła Bankowi Pocztowemu powrócić na ścieżkę wzrostu, osiągając w pierwszym półroczu 2015 roku wyniki przewyższające średnią sektora bankowego w wielu obszarach.
Bank Pocztowy rozpoczął działalność w 1990 roku, lecz przez pierwsze lata pełnił głównie rolę instytucji rozliczeniowej dla właściciela – Poczty Polskiej – traktując bankowość detaliczną jako działalność dodatkową. Dynamiczny rozwój banku jako instytucji skupionej na klientach indywidualnych rozpoczął się dopiero w 2009 roku. Wtedy bank postanowił wykorzystać strategiczne partnerstwo z większościowym akcjonariuszem, opierając się w dystrybucji produktów na sieci sprzedaży Poczty Polskiej (7,4 tysiąca placówek w tym przeszło 4,6 tysiąca dystrybuujących produkty bankowo‑ubezpieczeniowe). Opracował ofertę produktową dopasowaną do potrzeb niezamożnych i nieaktywnych klientów instytucji finansowych, w tym osób nieubankowionych, emerytów i rencistów. Rozległa sieć dystrybucji oraz oferta kierowana do niedocenianej przez inne instytucje grupy konsumentów umożliwiła bankowi dynamiczny rozwój, plasując go w latach 2010–2012 w ścisłej czołówce instytucji notujących najszybszy wzrost liczby klientów.
Jednak strategia (pisaliśmy o niej w artykule Jak dostosować model biznesowy do potrzeb niezamożnych klientów, HBRP numer 117, listopad 2012 roku), która początkowo zaowocowała doskonałymi wynikami i przyniosła wzrost liczby klientów z 400 tysięcy do 1,2 miliona, z czasem przestała spełniać wymogi zmiennego i coraz bardziej utowarowionego rynku. W 2013 roku bank utracił impet i szybko stało się jasne, że potrzebuje nowej strategii – zwłaszcza w obliczu braku kapitału. Na sytuację sektora bankowego silnie wpłynęły trudne warunki makroekonomiczne oraz zmiany przepisów. Regulator wprowadził szereg zmian, które znacząco zwiększyły koszty ponoszone przez banki. Równocześnie nasiliła się konkurencja w segmencie niezamożnych klientów, a koszty walki o klienta przy niskich stopach procentowych stawały się coraz większym obciążeniem. Na rynku pojawili się też nowi gracze – operatorzy komórkowi, którzy nawiązali strategiczne alianse z bankami, tworząc nową ofertę mobilną, cieszącą się uznaniem młodych klientów.
Dodatkową siłą wymuszającą zmianę strategii był większościowy akcjonariusz Banku Pocztowego. W dobie rozwoju cyfrowego tradycyjne branże, takie jak usługi operatorów pocztowych i telekomunikacyjnych, są skazane na spadek dochodowości. W związku z tym Poczta Polska zaczęła szukać nowych obszarów wzrostu, zwracając się w kierunku usług kurierskich, e‑commerce, rozwiązań dla klientów mobilnych. Bardzo ważną rolę w strategii Poczty Polskiej przypisano także usługom finansowym, co naturalnie spowodowało dalszy wzrost oczekiwań co do osiąganych przez Bank Pocztowy wyników.
Rywalizacja w tak zmiennym otoczeniu, gdzie głębokim przeobrażeniom ulegają oczekiwania klientów, była kosztowna, a nam brakowało kapitału na rozwój – niesprzyjające warunki rynkowe spowodowały zawieszenie planowanej pierwotnie na 2012 rok publicznej emisji akcji. Szeroka oferta nie zapewniała już skutecznej rywalizacji z innymi bankami uniwersalnymi. Nie mogliśmy też pozwolić sobie na udział w wojnie cenowej z większymi i zamożniejszymi konkurentami. Konieczność zmiany polityki cenowej skutkowała utratą lojalności części naszych klientów.
Odejście od złożoności
Banki uniwersalne nie szczędziły środków i energii na wprowadzanie nowych rozwiązań technologicznych i rozwijanie współpracy z partnerami zewnętrznymi, takimi jak operatorzy telekomunikacyjni i sieci detaliczne. Nie było nas stać na taki wyścig. Szybko doszliśmy do wniosku, że dążąc do zbudowania kolejnego małego banku uniwersalnego, nie przetrwamy próby czasu w tym bardzo konkurencyjnym środowisku i nie będziemy w stanie zbudować sensownej wartości dla akcjonariuszy. Potrzebowaliśmy wyróżnienia się, ale nie tylko poprzez strategiczne partnerstwo z Pocztą Polską. Szukaliśmy czegoś, co da nam dodatkową przewagę nad innymi bankami.
Nasza dotychczasowa strategia ukierunkowana na niezamożnych i nieubankowionych klientów pozwoliła dotrzeć do mieszkańców małych i średnich miejscowości. Około 75% naszych klientów pochodzi z miast o liczbie ludności nieprzekraczającej 50 tysięcy, a połowa – z miejscowości, w których mieszka mniej niż 5 tysięcy osób. Dlatego lepiej niż inne banki znaliśmy ich oczekiwania i potrzeby, poziom edukacji finansowej i stopień korzystania z rozwiązań mobilnych i internetowych. Dzięki tej wiedzy postanowiliśmy zbudować coś, co zapewni nam przewagę. Mieliśmy cenne doświadczenia związane ze sprzedażą niezamożnym i nieubankowionym klientom: kredytów, rachunków, depozytów. Wiedzieliśmy też, że ani rozwiązania technologiczne, ani złożona oferta nie są priorytetem potencjalnych klientów. Dlatego postanowiliśmy stworzyć ofertę relatywnie tanią, której wyróżnikiem będzie prostota, czyli transparentność i czytelność, brak kruczków i wielu opcji wyboru.
Dla naszych klientów istotna jest możliwość dokonania szybkiego i łatwego wyboru, opartego na zaufaniu, przejrzystości i bezpieczeństwie. Wiele banków odeszło od prostoty i od budowania relacji długofalowej, zmieniając co chwilę ofertę wartości, by reagować na zmiany zewnętrzne i poprawiać wynik finansowy. Nie chcieliśmy i nie mogliśmy iść tą drogą – postanowiliśmy wrócić do korzeni i budować lojalność klientów, wykorzystując długotrwałe relacje i zaufanie. Mogliśmy je zdobyć dzięki prostej, transparentnej ofercie i prostym procesom.
Mamy oczywiście świadomość, że na dzisiejszym rynku, gdzie wszystko można natychmiast porównać, drastycznie spada lojalność klientów. Jednak nasi klienci niekoniecznie będą chcieli porównywać oferty, jeżeli tylko otrzymają atrakcyjną i zrozumiałą propozycję. Takie podejście stosują też parabanki. Skutecznie nauczyły się one oferować pożyczki, przy których klienci widzą to, co ich interesuje, czyli miesięczną ratę, a sam proces przyznawania pożyczki jest prosty i wygodny. Instytucje pożyczkowe nie komunikują stopy procentowej czy wysokości marży, tylko podają jedną prostą informację – pożyczasz na rok 1000 zł, płacisz 100 zł miesięcznie. Niektóre banki już zaczęły stosować podobną komunikację, jednak w przypadku oferty większości samodzielne wyliczenie miesięcznej raty jest wciąż trudne.
Dlatego zdecydowaliśmy, że nasza oferta będzie prosta, przejrzysta i w pełni zrozumiała, a dodatkowo uprościliśmy proces sprzedaży.
Wyróżnianie się przez upraszczanie
Prosto i w dobrej cenie
Gdy już zdecydowaliśmy się na uproszczenie oferty, szybko zdaliśmy sobie sprawę, że musimy podejść do prostoty w pełni poważnie. Zaczęliśmy od upraszczania produktu. Gdy postawiliśmy sobie za cel stać się najprostszym bankiem na rynku, upraszczanie musiało objąć nie tylko produkty, ale całą organizację, na czele z procedurami, procesami i komunikacją.
Produkty. Proces upraszczania rozpoczęliśmy od ograniczenia oferty do jednego rachunku osobistego, który wyróżnił się na rynku tym, że jest zawsze darmowy i gwarantuje stałość tej oferty. Zmiana rachunku bankowego jest zwykle dla klienta ogromnym wysiłkiem, zwłaszcza gdy ktoś ma wieloletnią historię, realizuje wiele transakcji i ma w systemie transakcyjnym mnóstwo danych o odbiorcach i realizowanych operacjach. Decyzji o zmianie rachunku nie powinno się podejmować pod wpływem impulsu czy obietnicy otrzymania 50 czy 100 złotych za zmianę banku. Nie chcieliśmy nic obiecywać ani grać na emocjach, tylko zagwarantowaliśmy, że darmowość naszego rachunku będzie utrzymana na zawsze, że to nie jest chwilowa promocja, wprowadzona po to, by przyciągnąć klientów, a potem ściągać z nich pieniądze. Nie stawiamy też żadnych warunków tej darmowości – nikt nie musi udowadniać, że jest lepszym, aktywnym klientem, aby skorzystać z tej propozycji. Każdy, kto otworzy rachunek, staje się dla nas ważnym klientem, niezależnie od tego, ile wydaje kartami czy ile przelewa na konto. Usunęliśmy z oferty produkty, które były niezrozumiałe, nie budowały wartości dla klienta, zaburzały tę prostotę: lokaty strukturyzowane, unit‑linki, część produktów ubezpieczeniowych.
Oferując darmowy rachunek, musieliśmy szukać zarobku w pozostałych pozycjach oferty, czyli głównie w kredytach. Nie chcieliśmy uczestniczyć w wojnie cenowej, jednak mieliśmy świadomość, że działając na tak szerokim rynku masowym, musimy dać klientom gwarancję, że cena, głównie kredytu gotówkowego, będzie konkurencyjna. Ona nie musi być najniższa, gdyż rynek ściga się dzisiaj na promocje, natomiast postaraliśmy się dać klientom gwarancję, że nie będą przepłacać, korzystając z naszej oferty. Dodatkowo uprościliśmy procesy, zwłaszcza jeśli chodzi o oferowanie klientom gotowych limitów kredytowych.
Procesy i procedury. Samo uproszczenie oferty nie przyciągnęłoby klientów, jeżeli w punktach obsługi obowiązywałyby skomplikowane zasady otwierania rachunku lub przyznawania kredytu. Dlatego zdecydowaliśmy, że uprościmy wszelkie procesy i procedury, zaczynając od tych, w których klient jest zaangażowany, czyli procesów zakładania rachunku czy zaciągania kredytu. Zdecydowaliśmy się na taki ruch, gdyż o doświadczeniach i satysfakcji klienta decydował właśnie mix produktu i procesu sprzedażowego. Przy zaciąganiu kredytu klient musi dostarczyć do banku sporo dokumentów, by uwiarygodnić siebie i swoją wypłacalność. Im prostszy będzie ten proces, tym szybciej otrzyma odpowiedź na podstawowe pytania: dostanę kredyt czy nie oraz ile muszę za to zapłacić? Jest oczywiste, że klienci wybiorą ten bank, w którym czeka ich najmniej procedur, a czas oczekiwania będzie najkrótszy. Dlatego maksymalnie ograniczyliśmy liczbę wymaganych dokumentów i przyspieszyliśmy proces weryfikacji, pamiętając oczywiście o zachowaniu bezpiecznego poziomu ryzyka. Dzięki takiemu podejściu proces przyznawania pożyczki skróciliśmy ponad dwukrotnie – z przeszło pół godziny do nawet 15 minut. Znacząco przyspieszyliśmy też decyzje dotyczące dużych kredytów, których weryfikacja zajmowała kilka dni. Dziś w większości przypadków ten proces trwa co najwyżej jeden dzień. Na otwarcie ROR wystarcza 15 minut.
Komunikacja. Trzecim czynnikiem decydującym o przekonaniu do siebie klienta jest komunikacja. Dzisiaj w marketingu modny jest storytelling, więc produkuje są filmy opowiadające historie. Jednak opowiadanie historii w sektorze bankowym stało się z czasem kompletnie niezrozumiałe – angażowani są celebryci, wykorzystuje się twarze znanych ludzi, triki i piękne krajobrazy, natomiast sam bank z propozycją dla klienta znajduje się gdzieś w tle. Taka komunikacja jest mało transparentna, a takie podejście absolutnie nie jest moim wyborem. W Banku Pocztowym chcemy wprost odpowiadać na potrzeby transakcyjne, depozytowe czy potrzebę kredytową klientów. Dlatego nastawiliśmy się na minimalistyczny przekaz, ograniczając się do komunikatu opisującego cechy produktu, czyli rachunku lub kredytu, oraz informacji, że jest on dostępny w placówkach banku i poczty. W tym duchu zaplanowaliśmy też kampanię telewizyjną, w której promowaliśmy pożyczkę na Poczcie Polskiej, pokazując suwak ilustrujący, jaką ratę zapłaci miesięcznie klient w zależności od kwoty i terminu zapadalności pożyczki. Dokładnie w podobny sposób komunikowaliśmy się z klientami w punktach sprzedaży. Rozdawaliśmy klientom prosty materiał promocyjny, w którym klienci sami mogli zobaczyć czytelnie zaprezentowane warunki pożyczki.
Zaangażowanie w zmiany
Nie mogliśmy stać się najprostszym bankiem na rynku bez akceptacji całego zespołu dla upraszczania. Dlatego wraz ze zmianami biznesowymi staraliśmy się zmienić sposób myślenia i sposób działania wszystkich pracowników banku. Zdefiniowaliśmy KOD biznesowy i kulturowy: „Prosto, Adasie, Obtaniamy”, który stał się podstawą do zbudowania pozycjonowania banku (zobacz ramkę KOD Banku Pocztowego). Następnie sformułowaliśmy misję Banku Pocztowego jako „Prosto, bezpiecznie, w dobrej cenie” i w ślad za tym wizję, w myśl której bank będzie:
wyspecjalizowany w najprostszych produktach, procesach i komunikacji;
gwarantujący dobrą cenę dla najszerszej grupy klientów;
oferujący nowoczesne usługi finansowe w oparciu o integrację w ramach Grupy Poczty Polskiej.
Z takim KOD‑em, misją i wizją sformułowaliśmy proste, choć ambitne, cele sprzedażowe: osiągnięcie poziomu miliona rachunków na koniec roku, sprzedaż 100 milionów kredytów gotówkowych miesięcznie oraz przekroczenie pułapu 2 miliardów złotych w kredytach gotówkowych.
Formułując tak ambitne cele, postawiliśmy sobie, jako zarządowi, menedżerom i pracownikom wysoko poprzeczkę. By ją przeskoczyć, w proces zmian musieliśmy zaangażować całą organizację. Potrzebowaliśmy zespołu, który nie tylko uwierzy w atrakcyjną wizję, ale zaangażuje się w dążenie do celu i weźmie na siebie odpowiedzialność za realizację nowej strategii.
Chcąc zmobilizować pracowników do zaangażowania, stworzyliśmy koncepcję „Adasia”, która stała się wzorem nowej kultury korporacyjnej. W myśl tego podejścia u nas „daje się” realizować ambitne cele, pracujemy tak, aby praca przekładała się na rezultaty. Nie interesuje nas działanie dla działania, nie rozliczamy ludzi z tego, ile czasu spędzają w pracy, w ilu spotkaniach wzięli udział. Ważne jest, żeby praca zespołu przynosiła wymierne rezultaty. Zmieniliśmy sposób komunikacji wewnętrznej, dbając o to, aby pracownicy wiedzieli, jakie cele jednostkowe i zespołowe przed nimi stoją i aby wszyscy dążyli w sposób skoordynowany w jednym kierunku. Równocześnie stworzyliśmy wzorcowy model kompetencji „Adasia” i przygotowaliśmy całościową strategię rozwoju kapitału ludzkiego. Model „Adasia” najpierw Saldo kredytów konsumpcyjnych* w Banku Pocztowym zakomunikowaliśmy menedżerom na warsztatach, na których precyzyjnie określiliśmy cele biznesowe.
Przykładem naszego podejścia może być sieć sprzedaży, gdzie precyzyjnie określiliśmy, na jaki poziom sprzedaży muszą wejść doradcy i jakimi kompetencjami muszą się wylegitymować, żeby przejść na kolejny szczebel rozwoju, na wyższe stanowisko i otrzymać wyższe wynagrodzenie. Chcemy takie ścieżki rozwoju przygotować dla całej organizacji, aby przekonać ludzi, że warto się z nami rozwijać.
Pozyskanie klientów na podstawowy produkt bankowy – Konto Zawsze Darmowe – jest tylko początkiem, który pozwala na akwizycję i weryfikację klientów, by z czasem proponować im produkty depozytowe i kredytowe, na których zarabiamy. Dążymy do tego, aby jak największa część klientów była ukredytowiona i korzystała z oferty Banku Pocztowego. Potencjał jest tu olbrzymi, gdyż badania wskazują, że około 30% klientów banków ma produkt kredytowy. Tymczasem wśród klientów zaledwie kilkanaście procent korzysta z naszej oferty kredytowej. Dążymy do tego, aby zamknąć potrzeby finansowe klientów w Banku Pocztowym, proponując proste, relatywnie tanie kredyty konsumpcyjne, wykorzystując proste procesy sprzedaży. Najlepsze banki osiągają tu pułap nawet 80% sprzedaży do bazy własnej, co jest dla nas doskonałą motywacją i wzorem do naśladowania.
Wyróżnianie się przez upraszczanie
REALIZACJA STRATEGII upraszczania pozwoliła na powrót Banku Pocztowego na ścieżkę wzrostu i szybką realizację celów finansowych i biznesowych. W I półroczu 2015 roku osiągnęliśmy w wielu obszarach wyniki powyżej średniej dla całego sektora bankowego. Bank Pocztowy wypracował skonsolidowany zysk netto na poziomie 22,5 miliona złotych, czyli o 2,1% wyższy niż przed rokiem, podczas gdy w całym sektorze bankowym nastąpił 8‑procentowy spadek. Zwrot z kapitału jest powyżej średniej rynkowej.
Zanotowaliśmy wzrosty w kluczowych dla nas obszarach, m.in. w liczbie obsługiwanych klientów oraz wartości sprzedaży kredytów konsumpcyjnych, i na kilka miesięcy przed terminem zrealizowaliśmy dwa z trzech założonych celów. Pierwszy z nich to osiągnięcie trwałego poziomu 100 milionów sprzedaży kredytów gotówkowych miesięcznie, co oznacza dwukrotny wzrost w tym obszarze. Drugi cel to zwiększenie salda kredytów gotówkowych do poziomu przekraczającego 2 miliardy złotych, osiągnięty już w drugim półroczu 2015 roku (zobacz ramkę Saldo kredytów konsumpcyjnych w Banku Pocztowym). Do zrealizowania pozostał trzeci cel – przekroczenie miliona obsługiwanych rachunków. Dziś zbliżyliśmy się do pułapu 900 tysięcy rachunków i konsekwentnie dążymy do osiągnięcia założonego celu (zobacz ramkę Wzrost liczby rachunków ROR w Banku Pocztowym).
Niebagatelną rolę w przyciąganiu klientów odgrywają również znacznie prostsze niż dotychczas procesy poprawiające poziom obsługi klienta w sieci sprzedaży Poczty Polskiej i naszych blisko 300 placówkach. Proste procedury, procesy i produkty stały się dla nas doskonałym wyróżnikiem i magnesem dla klientów. Dzięki temu liczba naszych wszystkich klientów wzrosła do rekordowego poziomu prawie 1,5 miliona.
