Wynajmować pracowników czy zatrudniać?

Streszczenie: Producent plastikowych komponentów dla przemysłu motoryzacyjnego, firma Plastmotiv, korzysta z usług pracowników sezonowych dostarczanych przez firmę outsourcingową, aby zachować elastyczność organizacyjną. Jednak ten model zatrudnienia zaczyna przynosić więcej problemów niż korzyści. Dorota Malczewska, kierownik ds. personalnych, współpracuje z konsultantką serwisu rekrutacyjnego, aby precyzyjnie sformułować ogłoszenie rekrutacyjne na stanowisko „operatora wtryskarki / ustawiacza procesu wtrysku”. Podkreśla w nim, że firma produkuje komponenty z tworzyw sztucznych dla sektora motoryzacyjnego i dostarcza wyroby do klientów z ponad 20 krajów. Dodatkowo zaznacza, że zakład znajduje się tuż przy stacji kolejowej, a dojazd z centrum Katowic zajmuje nie więcej niż 20 minut, aby przyciągnąć potencjalnych pracowników. Mimo tych działań, firma nadal boryka się z trudnościami w pozyskaniu odpowiednich kandydatów.

Pokaż więcej

Producent plastikowych komponentów dla przemysłu motoryzacyjnego, chcąc zachować wysoką elastyczność organizacyjną, korzysta z pomocy pracowników sezonowych dostarczanych przez wyspecjalizowaną firmę outsourcingową. Jednak ten model zatrudnienia zaczyna przynosić więcej problemów niż korzyści.

Dorota Malczewska, kierownik ds. personalnych w firmie Plastmotiv, przeczytała ogłoszenie rekrutacyjne przygotowane wspólnie z konsultantką serwisu rekrutacyjnego.

– Teraz jest idealnie. Dziękuję za pomoc, możecie od tej chwili wyświetlić ogłoszenie w serwisie – powiedziała i odłożyła słuchawkę. Za chwilę jednak ponownie chwyciła słuchawkę i wykręciła numer do Jacka Tomaszewskiego, dyrektora ds. produkcji.

– Cześć Jacku. Uprzejmie informuję, że właśnie w sieci pojawiło się kolejne ogłoszenie rekrutacyjne na stanowisko „operatora wtryskarki / ustawiacza procesu wtrysku”. Wiem, że byłeś niezadowolony z poprzedniego naboru, więc teraz bardzo precyzyjnie nazwałam stanowisko i równie dokładnie sformułowałam nasze wymagania. Właśnie wysłałam ci link do wglądu.

– Dziękuję. Czy podkreśliłaś w ogłoszeniu, że jesteśmy firmą produkującą komponenty z tworzyw sztucznych dla sektora motoryzacyjnego i dostarczającą wyroby do klientów z ponad 20 krajów? – spytał szef produkcji.

– Tak. Napisałam również, że jesteśmy firmą z ponad 30‑letnia tradycją – odpowiedziała z uśmiechem. – Dodałam od siebie, że nasz zakład znajduje się tuż przy stacji kolejowej, a dojazd z centrum Katowic zajmuje nie więcej niż 20 minut. Przecież już rozmawialiśmy o tym, że ogłoszenia mają eksponować nasze atuty i przyciągać pracowników. Nie musisz mnie wciąż pouczać.

– Przepraszam, ale wiesz, jak mi zależy na tych operatorach – odpowiedział Jacek. – Potrzebuję trzech świetnych specjalistów gotowych do pracy na dwie zmiany. Na razie to obsadzanie wakatów, ale nie koniec naszych problemów kadrowych. Jak wiesz, mamy nowe i bardzo duże zamówienie od czeskiego klienta, co wiąże się z koniecznością zwiększenia mocy produkcyjnych. Przed wakacjami do działu produkcji będę potrzebował kolejnych ośmiu osób do prac pomocniczych przy wtryskarkach, w tym do odbioru komponentów po wtrysku, kontroli jakości zgodnie z dokumentacją i pakowania. Koniecznie na dwie zmiany.

– Przecież niedawno podesłałam ci kilku pracowników sezonowych z firmy outsourcingowej. Sprawiali bardzo dobre wrażenie.

– Część z nich to świetne chłopaki. Potrzebujemy więcej ludzi. I to nie tylko takich na chwilę, ale takich, którzy zostaną z nami na dłużej.

– Doskonale wiesz, że rotacja na stanowiskach produkcyjnych jest nieunikniona – powiedziała Dorota.

– Mamy jednak większy problem. Nie jest to zresztą temat na telefon. Może zjemy razem obiad?

– W porządku. Przyjdź do stołówki w naszym biurowcu. Nie lubię ani chińszczyzny, ani kebabów, w których gustujesz.

– Nie ma sprawy. Chętnie się skuszę na tradycyjne polskie przysmaki pani Basi. Może być o trzynastej?

– Jesteśmy umówieni.

Wynajmować pracowników czy zatrudniać?

Rynek pracownika

Dorota przyszła do zakładowej jadłodajni punktualnie o trzynastej. Jacek już płacił przy kasie za kotleta schabowego. Zamówiła danie bardziej dietetyczne i skierowała się do stolika zajętego już przez Jacka.

– Patrząc na twoje oczekiwania, mam wrażenie, że w branży motoryzacyjnej nie ma śladu po kryzysie z 2008 roku – powiedziała Dorota, siadając naprzeciwko szefa produkcji.

– Zdążyłem już zapomnieć o jakimkolwiek kryzysie. Jeszcze pięć lat temu zatrudnialiśmy przy produkcji 80 osób. Dziś mamy prawie 60 stanowisk produkcyjnych, z czego ? to wtryskarki, i do ich obsługi nie wystarcza 120 osób. Gdyby to byli sami świetni specjaliści, byłbym spokojniejszy. Ale ? to pracownicy tymczasowi – Jacek spojrzał wymownie na Dorotę.

– Nie jesteś zadowolony z pracowników firmy outsourcingowej? – spytała Dorota. – Dotychczas mieliśmy bardzo dobre sygnały. Jesteśmy dla nich ważnym klientem i jeśli pogorszyła się jakość dostarczanych kadr, natychmiast z nimi porozmawiam – zadeklarowała.

– Nie o to chodzi – zaprzeczył Jacek. – Większość z nich doskonale się spisuje, a niektórzy to naprawdę świetne chłopaki.

– I dziewczyny – wtrąciła Dorota.

– I dziewczyny – przytaknął. – Problem w tym, że to pracownicy tymczasowi, ograniczający się do wykonywania najprostszych czynności. Nie możemy zaangażować ich w bardziej skomplikowane procesy, bo nie są z nami w żaden sposób związani. Wielu z nich ma wielki potencjał i chętnie zajęłoby się bardziej odpowiedzialnymi zadaniami. Tym najlepszym nawet proponowałem przejście do nas, ale mają umowę, która to uniemożliwia.

– Absolutnie nie możesz tak postępować – Dorota podniosła głos. – Przecież mamy z firmą outsourcingową umowę o niepodbieraniu sobie pracowników.

– Ci najlepsi i tak z niej odeszli – żachnął się szef produkcji. – Nauczyli się u nas obsługi maszyn i słyszałem, że dwoje z nich dostało etat u konkurencji. Dobrze, że o siebie zadbali – kto chciałby wiecznie pracować na umowie‑zleceniu. Niedobrze, że pracują dla konkurencji zamiast dla nas.

– Doskonale cię rozumiem, ale sam widzisz, jak ciężko znaleźć dziś pracowników. Dotyczy to w dużym stopniu podwykonawców w sektorze motoryzacyjnym, takich właśnie jak my i nasi konkurenci. Firma outsourcingowa to dla nas ratunek i stały dopływ w miarę dobrych kadr.

– Wolałbym jednak parę osób więcej na stałe – nie ustępował szef produkcji.

– Musimy więc porozmawiać z prezesem. To on podjął decyzję, że mamy korzystać z outsourcingu pracowników, bo zapewnia nam elastyczność na wypadek utraty zleceń.

– Utraty zleceń? Nie wiesz, że dla czeskiego klienta, dla którego już robimy schowki, mamy wytwarzać również kanały klimatyzacyjne? W dziale produkcji cierpimy na klęskę urodzaju, a nie na brak zleceń. Jeśli czegoś nam brakuje, to właśnie elastyczności, gdy chcemy zwiększyć moce przerobowe – podkreślił.

– Powinniśmy przekonać szefa, aby zwiększył liczbę etatów – powiedziała Dorota. – Bez jego zgody nic nie mogę zrobić.

– To przekonajmy go razem – zakończył Jacek.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak zmienia się outsourcing? »

Technologia zmienia outsourcing

Technologia

Kultura organizacyjna

Weronika Podhorecka PL

Analitycy wieszczą nową falę transformacji w outsourcingu procesów biznesowych.

Potrzeba elastyczności

Już następnego dnia Jacek wraz z Dorotą znaleźli się w gabinecie Ryszarda Rykowskiego, prezesa i założyciela Plastmotivu.

– Myślałem, że kwestie polityki kadrowej mamy ustaloną raz na zawsze – powiedział prezes, gdy goście zajęli miejsce w fotelach. – Czy stało się coś, co zmusza nas do zmiany podejścia? – spytał, patrząc na menedżerów.

– Wciąż coś się dzieje, panie prezesie – zaczął ostrożnie Jacek. – Gdy cięliśmy etaty kilka lat temu, mieliśmy o połowę mniej zleceń i zupełnie inną pozycję rynkową. Dziś staliśmy się preferowanym dostawcą dla kolejnego producenta aut. Największym problemem, z którym się zmagam, jest brak wykwalifikowanych rąk do pracy. Na razie dajemy radę, ale w każdej chwili możemy nie dowieźć jakiegoś zlecenia, a nawet nie dotrzymać jakości. Zresztą ostatnio mieliśmy wpadkę z plastikowymi zaciskami dla niemieckiego odbiorcy – podkreślił.

– Właśnie miałem dziś o tym rozmawiać z Tomaszem Protasiukiem, dyrektorem handlowym. Może go od razu poproszę, by do nas dołączył? – spytał prezes i poprosił sekretarkę, by zlokalizowała szefa sprzedaży i zaprosiła do gabinetu. Na szczęście Tomasz był na miejscu i wkrótce zjawił się w gabinecie.

– Czy możesz powiedzieć nam więcej o problemie z ostatnią dostawą dla niemieckiego klienta?

– Oczywiście, panie prezesie – odpowiedział Tomasz. – Problem to jeszcze nie jest, raczej nazwałbym to sygnałem ostrzegawczym, który już zresztą z Jackiem zbadaliśmy. Chodzi o ostatnią partię fastenersów, czyli zacisków i pierścieni. Część partii była wadliwa, na szczęście na tyle nieduża, że unikniemy eskalacji problemu u klienta. Ale był to sygnał na tyle niepokojący, że niezwłocznie postanowiliśmy sprawę wewnętrznie eskalować i wyjaśnić.

– Winę ponosi jeden z pracowników sezonowych, który nie zauważył, że plastikowe elementy mają przebarwienia wskazujące na zły skład mieszanki – powiedział Jacek zachęcony spojrzeniem Tomasza. – Oczywiście były w tych miejscach mniej odporne na mechaniczne odkształcenia. Normalnie pilnuje tego etatowa pracownica, ale akurat się rozchorowała i nie miałem nikogo innego, by ją zastąpić.

Największym problemem, z którym zmaga się Plastmotiv, jest brak wykwalifikowanych rąk do pracy. Na razie firma daje radę, ale w każdej chwili może mieć problem z wykonaniem zlecenia.

– To może być dodatkowy argument za zwiększeniem etatów i zatrudnianiem stałych pracowników – wtrąciła Dorota.

– No właśnie. Mamy nowe zlecenia i coraz większą część personelu stanowią pracownicy firmy outsourcingowej, którzy funkcjonują jako robotnicy sezonowi. Ja tymczasem potrzebuję dobrych fachowców, których nie będę musiał nadzorować na każdym kroku. Inaczej coraz częściej będą zdarzały się takie wpadki.

– Większość tych prac to proste operacje, których można się szybko nauczyć – oponował prezes.

– Tak, ale samo uruchamianie i obsługa wtryskarek to za mało przy obecnym portfelu zleceń. Mamy tak zróżnicowany proces produkcji, że przy każdej wtryskarce potrzebuję na dwie zmiany ludzi z umiejętnościami instalacji i obsługi form wtryskowych, potrafiących sparametryzować proces wtryskiwania i dbać o jakość produkowanych wyrobów. Mieliśmy takich pracowników, którzy chcieli się uczyć i byli na umowie outsourcingowej, ale odeszli do konkurencji.

– Już mi o tym opowiadała Dorota, gdy umawiała to spotkanie – powiedział prezes. – Oczywiście, rozumiem wasze argumenty i zaczynam zastanawiać się nad zmianą polityki zatrudnienia. Ale musimy to głęboko przeanalizować, gdyż podjąłem określone decyzje nie bez powodu. Pamiętacie rok 2008 i gwałtowny spadek liczby zamówień. Szybko podjęliśmy działania restrukturyzacyjne, jednak nie byliśmy do takiego kryzysu przygotowani i w efekcie proces redukcji kosztów trwał ponad pół roku, a cały rok skończyliśmy na minusie. Dlatego wraz z pozostałym właścicielami postanowiliśmy zminimalizować ekspozycję na podobne ryzyko i uczynić firmę maksymalnie elastyczną. Doskonale zresztą wiecie, że elastyczność to najlepsza recepta na tak zmienne i nieprzewidywalne czasy. Dziś mamy pełen portfel zamówień, ale kto wie, co będzie jutro – zakończył filozoficznie.

– Jako argument przemawiający za outsourcingiem mogłabym wymienić wątłe siły naszego jednoosobowego działu HR i fakt, że zadania w zakresie rekrutacji i organizacji procesu dostarczenia pracownika przejmuje dostawca usługi. Zajmuje się on również rozliczeniami przepracowanych godzin, co ogromnie poprawia elastyczność dostępnych pracowników – wtrąciła Dorota. – Podkreślam też, że funkcjonujemy ponownie na rynku pracownika i w odpowiedzi na nasze ogłoszenia wcale nie spotykam się z zalewem aplikacji młodych, zdolnych i chętnych do pracy.

Jacek spojrzał z wyrzutem na Dorotę, podejrzewając ją o zmianę frontu. Ta jednak kontynuowała.

– Mimo tych obiekcji muszę jednak przyznać, że zgadzam się z Jackiem w kwestii zwiększenia liczby etatów. Outsourcing pracowniczy zwiększa rotację oraz przynosi komplikacje, takie jak brak lojalności wobec pracodawcy i niższe, niestety, zaangażowanie niż w przypadku pracowników na stałe związanych z firmą.

– Dokładnie tak – wtrącił Jacek, tym razem patrząc na Dorotę z wdzięcznością. – Wraz z innymi menedżerami wciąż obserwuję bardzo niską lojalność pracowników, którzy nie widzą dla siebie przyszłości w przedsiębiorstwie. Ale dostrzegam jeszcze inne problemy wynikające z takiego modelu funkcjonowania. Zaobserwowałem na przykład, że nasi stali pracownicy nie są skłonni uczyć pracowników tymczasowych, tworzą się wrogie obozy, zatem efektywność ludzi z zewnątrz jest mniejsza. Dodatkowo rotacja wśród nowych pracowników utrzymuje się na bardzo wysokim poziomie, co tylko nakręca problem. W efekcie mamy spadek efektywności jednostkowej i całościowy spadek efektywności pracy w zakładzie.

– Jak chcecie pozyskać dobrych pracowników, skoro sytuacja na rynku pracy jest kiepska? Czy macie pomysły na jakieś niestandardowe metody rekrutacji? I czy nasz, jak słusznie zauważyłaś, skromny dział HR poradzi sobie z organizacją dużego procesu rekrutacyjnego? – spytał prezes. – I czy nie zwiększy to drastycznie kosztów pracy? – dodał, patrząc na menedżerów.

Ten tekst posiada komentarze ekspertów: