Natarcie • Odwrót • Adaptacja • Ponowne natarcie
Ożywienia po kryzysach zawsze miały dla gospodarki istotne znaczenie. Bywa, że największe zmiany w układzie sił rynkowych zachodzą właśnie podczas wychodzenia z kryzysu, kiedy to wyłaniają się nowi liderzy rynku i nowe branże. Rzadko jednak ożywienie gospodarcze wiązało się ze śmiertelnym zagrożeniem. A jednak w takiej sytuacji znajdujemy się właśnie dzisiaj.
Rzeczywistość, jaka ukształtuje się po pandemii COVID‑19, spowoduje przyspieszenie niektórych dotychczasowych trendów i wykreuje nowe, a wszystkie modele biznesowe będą musiały przejść ewolucję, aby rosnąć w siłę i sprawnie funkcjonować. Nie ma jednak sposobu na to, aby dokładnie przewidzieć, co wydarzy się w nadchodzącym roku, a niebezpiecznym błędem jest poleganie w zbyt dużej mierze na prognozach. Trzeba je bowiem dopełnić wysoce adaptacyjnymi i odpornymi modelami biznesowymi.
Dla zespołów przywódczych ożywienie będzie oznaczało ponowne uruchomienie – a w niektórych przypadkach przebudowę – operacji w niestabilnym świecie zmiennych uwarunkowań. O tym, które firmy staną na czele, zdecyduje ich zdolność do równoważenia odporności, zdolności do adaptacji i prognozowania. Firmy te zdobędą teren tam, gdzie będzie to możliwe; wycofają się tak szybko, jak będą musiały; i dostosują się w takim zakresie, jaki będzie konieczny. Nauczą się postępować w ten sposób raz za razem – w skali biura, fabryki, społeczności, kraju. I wdrożą odpowiednie procedury łagodzenia ryzyka oraz wszelkie formy wsparcia, aby chronić swoich pracowników, z których wielu chętnie wróciłoby do pracy, ale obawiają się ryzyka zakażenia.
Powrót do pracy poza domem wyznaczy pierwszą fazę ożywienia, jaka nastąpi po podjęciu przez firmy najważniejszych działań w zakresie ochrony działalności biznesowej. Przygotuje również grunt dla reorganizacji firm pod kątem odmiennej przyszłości. To ożywienie nie będzie jednak przebiegało prostoliniowo, więc menedżerowie wyższego szczebla muszą przyzwyczaić się do traktowania go jako dynamicznego procesu. Jak liderzy powinni śledzić odpływ i przypływ popytu, aby szybko obsłużyć klientów wszędzie tam, gdzie się pojawią? Czy istnieją skuteczne sposoby pobudzenia popytu? Jak liderzy mogą dopilnować, aby ich łańcuchy wartości funkcjonowały sprawnie podczas wdrażania pomysłowych rozwiązań zastępczych?
W przypadku tych i innych kluczowych kwestii liderzy nie będą mogli czekać do momentu, aż sytuacja się w dużej mierze wyklaruje; zamiast tego będą musieli podjąć trudne decyzje i nastawić się na naukę przez działanie w celu wypracowania pragmatycznego podejścia do powrotu do pracy i uruchomienia działalności. Plan działań dotyczących ożywienia powinien składać się z następujących elementów: natarcie, odwrót, adaptacja, ponowne natarcie.
Firmy, które w prawdziwie zwinny sposób potrafią ochronić swoich pracowników i zdobyć największe doświadczenia, wypracują przewagę konkurencyjną i najszybciej wyjdą ze spowolnienia gospodarczego.
Odczytywanie sygnałów
Mimo że pandemia COVID‑19 pochłania bez reszty uwagę świata, istnieje jeszcze wiele niewiadomych dotyczących nowego koronawirusa, jego skutków i przyszłego rozwoju (zobacz ramkę Scenariusze rozwoju pandemii COVID‑19). Z tego powodu trudno jest polegać na zdaniu ekspertów i nie sposób równocześnie samemu wcielić się w tę rolę.
Jednocześnie widać coraz wyraźniej, że ekonomiczna presja na odmrożenie działalności przybiera na sile. Będziemy nadal aktualizowali dane, ale narastaniu tej presji towarzyszą ograniczenia godzin pracy, zwolnienia i bezpłatne urlopy (zobacz ramkę Pandemia na rynku pracy).
Dodatkowo obawy o utratę pracy, spadek dochodów i stan gospodarki rywalizują ze strachem przed zakażeniem. I tak w Stanach Zjednoczonych więcej pracowników jest zaniepokojonych sytuacją gospodarczą niż perspektywą zarażenia się koronawirusem.
Powrót do pracy: kwestia popytu i podaży
Zważywszy na te wszystkie niewiadome i sploty różnych okoliczności, od czego firmy powinny zacząć? Jak mogą ponownie uruchomić działalność i sprawić, że ludzie wrócą do pracy?
Pytania te, choć bardzo aktualne, są w istocie złym punktem wyjścia. Nie chodzi bowiem o to, aby znowu włączyć światło i na progu biura wręczać maski powracającym pracownikom. Większość liderów będzie musiała zająć się nie tyle przywróceniem, co ponownym rozpoczęciem działalności. Muszą odpowiedzieć na pytania, jakie zadaje sobie każdy, kto zakłada firmę: „Jakie potrzeby klientów będę mógł zaspokoić?”, „Gdzie są źródła popytu i jak skonfigurujemy nasze systemy biznesowe – łańcuchy dostaw, operacje produkcyjne lub usługowe, dystrybucję – aby sprostać tym potrzebom?”.
Tylko uprzednie rozpoznanie popytowej strony równania pozwoli menedżerom wyższego szczebla określić potrzeby firmy pod względem liczebności personelu i ustalić, jak pilny jest powrót poszczególnych grup pracowników do swoich stanowisk i zakładów pracy. Punktem wyjścia do tej analizy jest ewaluacja popytu zgłaszanego przez klientów w podziale na produkty lub usługi i regiony geograficzne, a także ocena zdolności dostawców i dystrybutorów do zaspokojenia tego popytu.
O tym, które firmy wyjdą na prowadzenie, zdecyduje ich zdolność do równoważenia odporności, zdolności do adaptacji i prognozowania.
Jak pandemia COVID‑19 wpłynęła na popyt ze strony bezpośrednich odbiorców? Jak odbijają się na nich zmiany popytu wśród konsumentów? Czy istnieją sposoby pobudzenia popytu? I podobnie, czy dostawcy I, II i III rzędu są w stanie wznowić produkcję? Jak COVID‑19 wpłynął na łańcuch dostaw? Jakie będą z tego powodu ograniczenia w produkcji i logistyce? Te pytania pomogą liderom oszacować, ilu ludzi będzie musiało wrócić do pracy w sensie fizycznym, aby zaspokoić popyt.
Ta liczba zaś będzie zupełnie inna niż liczba, jaka była potrzebna, zanim pandemia COVID‑19 wymusiła na nas przeprowadzanie eksperymentów w celu zwiększenia wydajności i efektywności pracy. W ostatnich tygodniach każda firma nauczyła się nowych sposobów wykonywania zadań – przekonała się, jakiego rodzaju praca może być świadczona zdalnie z domu, jaka może być wykonywana wydajniej lub jaka może zostać zautomatyzowana. I każda firma odkryła również, przechodząc sprawdzian związany z koronawirusem, że część pracy po prostu jest niepotrzebna.
Liczba pracowników powracających do pracy nie będzie także rosła w równomierny sposób. Firmy muszą zadbać o to, aby ludzie wracali do biur i zakładów falami. Organizacje muszą dążyć do tego, aby liczba pracowników rosła wraz z upływem czasu, ale muszą być w równej mierze gotowe do jej ograniczenia – nawet w drastyczny sposób – gdy pojawią się przeszkody. W sytuacji, w której wirus jest wciąż aktywny, a perspektywa wynalezienia szczepionki mglista, nowe ogniska w poszczególnych krajach i społecznościach są nieuchronne, a w zakładach pracy – bardzo prawdopodobne.
Gdy kryzys rozsadza systemy biznesowe, tworzenie zwinnych zespołów jest najbardziej efektywnym i skalowalnym sposobem dostosowania się do nowej sytuacji i wbudowania odporności w płynne środowiska operacyjne. Lokalne zespoły, kierując się niepodważalnymi wymaganiami w zakresie bezpieczeństwa, nauczą się reagować na nowe warunki w praktyce, na zasadzie ciągłej adaptacji, przez wdrażanie rozwiązań i informowanie o swoich sukcesach liderów, którzy mogą te rozwiązania rozszerzyć na całą organizację. Firmy będą stale przesuwały priorytety i zasoby pomiędzy zespołami, które zdobywają teren, i zespołami, które zostały nagle zmuszone do odwrotu. Na tym dokładnie polega zwinność.
Większość organizacji nie zmieni gruntownie swojego kursu wskutek pandemii COVID‑19, ale kryzys radykalnie zmienił sposób funkcjonowania i zwiększył tempo poruszania się firm po rynku.
W przypadku mniejszych firm – oferujących jeden produkt w jednym regionie – przywrócenie operacji może nie sprawiać większych problemów. Jednak im większa geograficzna i produktowa różnorodność charakteryzuje firmę, tym większym fluktuacjom będą podlegać jej operacje. Globalne firmy z wieloma placówkami, produktami i procesami będą musiały wykonać szalony taniec (zobacz ramkę Plan działań związanych z powrotem do pracy).
Jakich pracowników potrzebujesz
Śledzenie rzeczywistego popytu będzie dla firm racjonalnym sposobem ustalania, ilu ludzi musi wrócić do pracy i gdzie. Jednak zrozumienie, jakiego personelu potrzebujesz – i którzy pracownicy muszą wrócić na swoje miejsca pracy – to zaledwie część wyzwania wiążącego się z odmrożeniem działalności. Najważniejsze pytanie, przed jakim stoi dziś każda firma, dotyczy tego, jak zapewnić tym ludziom bezpieczeństwo w ciągle zmieniającym się otoczeniu i jak złagodzić zagrażające im ryzyko po powrocie do wykonywania obowiązków zawodowych.
Przyjmujemy przy tym założenie, że ludzie ci będą w stanie wrócić do pracy. Nawet jeśli władze uchylą zarządzenie „zostań w domu”, pracownicy mogą bowiem stanąć przed niemożliwym do rozstrzygnięcia dylematem dotyczącym opieki nad dzieckiem lub problemem z dojazdem do pracy. Tak będzie, jeśli szkoły pozostaną zamknięte lub jeśli lokalny transport publiczny będzie niedostępny lub mocno okrojony. Na podobnej zasadzie firmy mają niewielkie możliwości łagodzenia ryzyka w społecznościach, w których żyją ich pracownicy. W miastach wychodzenie z kryzysu prawdopodobnie nie będzie procesem ciągłym. Lokalne ognisko wirusa, z powodu którego jakieś miasto lub kraj cofnie się do wcześniejszego etapu walki z pandemią, może zmusić pracowników do powrotu do domów pomimo najlepszych zabezpieczeń w ich miejscach pracy. I znowu firmy, które zareagują na to zjawisko w elastyczny i zwinny sposób – kierując do pracy jedną grupę pracowników w danym mieście lub w danej części świata nawet w trakcie wycofywania innej grupy z zakażonego obszaru – przejdą najszybciej do fazy ożywienia.
Jak to wszystko wygląda w praktyce? Dla firm fizyczny powrót ludzi do miejsc pracy oznacza konieczność identyfikacji i złagodzenia panujących w nich zagrożeń. Poza tym firmy muszą to zrobić przy użyciu sposobów, które wzbudzą zaufanie pracowników.
Niezależnie od tego, czy ludzie pracują w sklepie, biurze, fabryce, magazynie, w terenie czy w domach klientów, o tym, jak rozprzestrzenia się wirus i jak temu zapobiegać, będzie decydowało pięć czynników:
• Dystans. Jak blisko siebie, w sensie fizycznym, pracują twoi ludzie?
• Charakter kontaktów. Czy pracownicy dotykają tych samych przedmiotów, innych pracowników lub klientów?
• Czas trwania. Ile trwa typowa interakcja?
• Liczba kontaktów. Ile interakcji ma miejsce w ciągu dnia?
• Zdolność do kontrolowania i likwidowania zagrożenia. Czy istnieją punkty kontrolne lub procedury, które chronią twoich pracowników (lub klientów) przed stycznością z zakażonymi osobami?
Stopień zagrożenia powodowanego przez te czynniki będzie bardzo różny. Dobra wiadomość jest taka, że procedury łagodzenia ryzyka, nowa infrastruktura i indywidualne zachowania są w stanie radykalnie ograniczyć to ryzyko nawet w takim otoczeniu, w którym niebezpieczeństwo przenoszenia się wirusa jest obecnie największe (zobacz ramkę Łagodny powrót do pracy).
Pracownik sklepu może mieć w ciągu dnia setki różnych kontaktów z klientami i dotknąć tysięcy rzeczy, których dotknęli klienci. Dla odmiany operator linii produkcyjnej może mieć styczność z wieloma komponentami lub powierzchniami, ale wchodzi w bardzo niewiele fizycznych interakcji z kolegami z pracy lub w ogóle się z nimi nie kontaktuje. Biura są w stanie radykalnie ograniczyć ludzkie kontakty przez utrzymanie polityki zdalnej pracy z domu i wyłączenie z niej tylko niezbędnych pracowników. Jednak nawet w pozornie bezpieczniejszym otoczeniu biurowym istnieją miejsca wysokiego ryzyka, na które trzeba uważać. Na przykład w biurowcach szybko tworzą się zatory przy windach. Każde przedsiębiorstwo będzie musiało określić profile ryzyka dla poszczególnych stanowisk, ale istnieje siedem kategorii miejsc pracy, które stwarzają pod tym względem najwięcej problemów:
działalność na styku z klientami (handel detaliczny, restauracje);
zakłady produkcyjne;
magazyny i centra dystrybucyjne;
telefoniczne centra obsługi klientów;
biura;
praca w terenie;
edukacja.
W artykule przedstawiamy charakterystykę najpopularniejszych miejsc pracy – placówek przyjmujących klientów (sklepów, banków, restauracji), zakładów produkcyjnych, magazynów i centrów dystrybucji oraz biur – i podajemy przykłady sześciu reakcji łagodzących ryzyko, które firmy mogą wdrożyć w każdym z tych środowisk.
Łagodzenie ryzyka dla pojedynczego pracownika
Wprawdzie wszystkie te sposoby łagodzenia ryzyka mają chronić poszczególnych pracowników, ale wiele z nich rodzi pytania natury prawnej i etycznej. Kontrolowanie pracowników i robienie im testów będą niezbędnymi działaniami, a większość pracowników prawdopodobnie poczuje się dzięki nim spokojna. Środki te pociągną jednak za sobą złożone kwestie dotyczące prywatności: „Kto zostanie powiadomiony o pozytywnym wyniku testu?”, „Jak wyważyć prawo do prywatności osoby z pozytywnym wynikiem i prawo innych pracowników do poznania przyczyny i stopnia zagrożenia?”.
Na podobnej zasadzie, o ile wirus nie traktuje wszystkich swoich ofiar w ten sam sposób, o tyle prawo pracy nie dopuszcza nierównego traktowania pracowników w imię bezpieczeństwa. Mimo to powracający do pracy starsi mężczyźni mogą stanowić większe zagrożenie niż, powiedzmy, młode kobiety. Poza tym sam wirus wytworzył nową klasę ozdrowieńców, którzy mogą być bardziej odporni i stanowić mniejsze ryzyko niż ich współpracownicy. Kontrolowanie klientów zakłada ich nierówne traktowanie – a być może nawet odmowę świadczenia usług – w sytuacji, gdy będą oni zdradzali objawy choroby COVID‑19. Prawodawcy przypuszczalnie nie będą działali wystarczająco szybko, aby rozstrzygać wszystkie drażliwe kwestie, jakie się pojawią. Firmy będą musiały w ścisły sposób współpracować w tym zakresie ze związkami zawodowymi i będą potrzebowały szybkiego i zależnego od stopnia ryzyka wsparcia ze strony swoich radców prawnych i dyrektorów do spraw zasobów ludzkich.
Kierowanie powrotem do pracy
W ostatecznym rozrachunku powrót do pracy jest jednak momentem prawdy dla liderów, a najważniejszym elementem tego procesu będzie zaufanie. Pracownicy potrzebują zarówno być bezpieczni, jak i czuć się takimi w pracy. Obok łagodzenia realnych zagrożeń trzeba będzie zatem pracować nad odczuciami pracowników. Będzie to dotyczyło w równiej mierze klientów odwiedzających te miejsca pracy.
Zaufanie jest niezbędne również do tego, aby ludzie wrócili do pracy. Nie miej złudzeń: bezpieczeństwo pracowników i przyszłość firm wymagają, aby w dającej się przewidzieć przyszłości niektóre reguły były surowo egzekwowane od najwyższego do najniższego szczebla organizacyjnego, bez wyjątków.
Jednak tak szybko, jak pozwolą na to względy praktyczne, liderzy będą mogli upoważnić menedżerów pracujących na pierwszej linii, aby sami radzili sobie z lokalnymi problemami. W tym celu pracownicy będą musieli odbyć szkolenia i uzyskać psychologiczną pomoc, co pomoże im przyswoić sobie nowe zasady i praktykować bezpieczne zachowania, i przez cały czas pilnować się pod tym względem. A firmy będą mogły wzmocnić to zaufanie i zadbać o zwinność przez wypracowanie obiegu informacji zwrotnych, służących szybkiemu rozpowszechnianiu w całej organizacji najlepszych praktyk wypracowanych na pierwszej linii w jednym miejscu pracy. Poza tym obieg informacji zwrotnych przekona pracowników, że są słyszani i że odgrywają kluczową rolę w ograniczeniu ryzyka, na jakie narażeni są ich współpracownicy.
Powrót ludzi do pracy jest niezbędnym elementem odbudowy działalności, ale poza tym przybliża on firmy do momentu, w którym będą musiały przeorganizować pracę, dostosowując ją do nowej normalności. Organizacje, które myślą o przyszłości, wiedzą, że przywracanie operacji nie oznacza powrotu do starych sposobów wykonywania pracy. Jak zespół kierowniczy może wykorzystać doświadczenia z ostatniego okresu, żeby przywrócić operacje w taki sposób, aby firma wyszła z kryzysu silniejsza, bardziej skupiona i bardziej odporna? Jak liderzy mogą wygrywać w nowej rzeczywistości? Większość organizacji nie zmieni gruntownie swojego kursu wskutek pandemii COVID‑19, ale kryzys radykalnie zwiększył tempo funkcjonowania i poruszania się firm po rynku. A to może być powodem do optymizmu.
Powrót, ale przy złagodzeniu zagrożeń
Ostatnie miesiące walki z pandemią to wyjątkowo trudny okres dla wszystkich, zarówno dla naszych klientów, ich pracowników oraz dla nas samych. Kryzys wstrząsnął gospodarką, zmieniając układ sił w poszczególnych branżach, wpłynął na zmianę zachowań konsumentów, przewartościował priorytety, zmienił podejście do pracy. Bez wątpienia behawioralne skutki pandemii mogą mieć charakter długoterminowy.
W kontekście powrotu do pracy środki bezpieczeństwa, które muszą zostać podjęte, różnią się w zależności od charakteru pracy. Najważniejsze jest jednak złagodzenie zagrażającego pracownikom ryzyka zakażenia. Niezależnie od tego, czy pracują w biurze, sklepie, fabryce, czy w terenie. Wyróżniliśmy pięć czynników decydujących o tym, jak rozprzestrzeniać się może wirus i jak temu zapobiegać. To dystans (jak blisko siebie, w sensie fizycznym, pracują ludzie), charakter kontaktów (czy pracownicy dotykają tych samych przedmiotów, innych pracowników lub klientów), czas trwania typowej interakcji oraz liczba kontaktów. Ostatnim czynnikiem jest zdolność do kontrolowania i likwidowania zagrożenia, czyli na przykład istnienie punktów kontrolnych lub procedur, które chronią pracowników i klientów. Każde przedsiębiorstwo będzie musiało indywidualnie określić profile ryzyka dla poszczególnych stanowisk w ramach kategorii miejsc pracy. Zupełnie inaczej będzie to wyglądało w działalności na styku z klientami, np. w handlu detalicznym czy gastronomii, inaczej w zakładach produkcyjnych, a jeszcze inaczej w biurach czy w pracy w terenie.
Powrót do pracy jest niezbędnym elementem odbudowy działalności firmy i jednocześnie niezwykle trudną lekcją dla menedżerów, którzy powinni nie tylko dbać o minimalizowanie zagrożenia, ale również dawać podwładnym poczucie bezpieczeństwa. Wielu z nich prawdopodobnie nigdy wcześniej nie zetknęło się z koniecznością wprowadzenia tak dużych zmian w tak krótkim czasie. Kryzys wymagał od nich nie tylko zapewnienia bezpieczeństwa pracownikom i klientom. Musieli opracować również plan powrotu do normalnego funkcjonowania, który obecnie powoli wdrażają. Wiele inicjatyw podejmowanych w firmach w ostatnim czasie miało charakter eksperymentalny. Menedżerowie musieli uczyć się na żywym organizmie.
Organizacje, które myślą o przyszłości, wiedzą, że przywracanie operacji nie oznacza powrotu do starych sposobów pracy. Dwa pytania w tym kontekście wydają mi się kluczowe: „Jak wyjść z kryzysu silniejszym niż inni w branży?” i „Jak doświadczenie pandemii można wykorzystać w nowej rzeczywistości?”. Często czas kryzysu lub spowolnienia gospodarczego zmienia układ sił na rynku, wyłaniając nowych liderów. Trudno jest przewidzieć, jak będzie wyglądał najbliższy rok, dlatego z dystansem należy podchodzić do wszelkich prognoz. Z całą pewnością kryzys związany z COVID‑19 dał wiele wskazówek. Pozwolił zidentyfikować obszary krytyczne dla prowadzenia biznesu. Okazało się, że elastyczność i zwinność mają ogromną wartość, a dzięki nowoczesnym narzędziom, digitalizacji i odpowiedniemu zarządzaniu danymi jesteśmy w stanie pracować w zupełnie nowych warunkach.
Bazując na wnioskach, jakie wyciągamy z ostatnich doświadczeń, wskazaliśmy obszary, które wymagają zmian. Przede wszystkim zyskać mogą te firmy, które zdecydują się uprościć ofertę, skomplikowane struktury i procesy, szczególnie w kluczowych obszarach. Automatyzacja i digitalizacja mogą poprawić zarówno wydajność, jak i jakość obsługi klienta. Nowoczesne myślenie o pracownikach, przegląd struktury organizacyjnej, koncentracja na kompetencjach pracowników pomogą zwiększyć elastyczność i zwinność firmy. Warto zainwestować w przejrzystość działań, właściwe procesy decyzyjne i kontrolne, a także zarządzanie kosztami. Ważne jest również budowanie odporności operacyjnej, która pomoże sprawnie i szybko odpowiadać na bieżące zmiany.
Jacek Poświata
partner zarządzający w Bain & Company Poland/CEE
