Streszczenie: Modele zarządzania organizacją mają kluczowy wpływ na efektywność pracy w firmie. W początkowych fazach rozwoju wiele organizacji przyjmuje struktury horyzontalne, co pozwala na elastyczność i szybkie dostosowanie do zmieniających się warunków rynkowych. Jednak wraz z rozwojem, organizacje zaczynają wprowadzać specjalizację, co prowadzi do przejścia w kierunku struktur wertykalnych. Choć takie podejście może efektywnie zarządzać zasobami, w dłuższej perspektywie może prowadzić do problemów związanych z brakiem komunikacji między działami, wolnym podejmowaniem decyzji i utratą zdolności do szybkiego reagowania na zmiany rynkowe. Z tego powodu organizacje coraz częściej adoptują modele zwinne, które koncentrują się na elastyczności, interakcji z klientami i szybkim podejmowaniu decyzji. Zwinne organizacje, pozbawione silosów, są w stanie efektywniej reagować na zmiany, co zwiększa ich szanse na sukces w realizacji nowych inicjatyw.
Horyzontalny czy wertykalny? Zwinny, a może turkusowy? Dyskusje na temat najbardziej optymalnego modelu zarządzania organizacją toczą się w biznesowej przestrzeni publicznej od wielu lat i czasem mają charakter czysto akademicki. Z własnego doświadczenia mogę powiedzieć, że najlepszym modelem jest ten, który w danym momencie, na danym etapie rozwoju firmy daje najlepsze rezultaty biznesowe.
Russell Huebscha z Demand Media stwierdził kiedyś, że zazwyczaj każda firma w swoich początkach ma strukturę horyzontalną, co umożliwia jej elastyczne dostosowanie się do rynkowych potrzeb, a w rezultacie szybszy rozwój. W pewnym jednak momencie zaczyna zatrudniać coraz więcej osób, a jej struktura staje się bardziej złożona. Pojawienie się specjalizacji wewnątrz tej struktury powoduje, że w naturalny sposób ewoluuje w kierunku modelu wertykalnego, co pozwala jej lepiej dysponować wewnętrznymi zasobami.
Zwróciłabym jednak uwagę na to, że w dłuższym okresie zarządzanie w modelu wertykalnym, czy inaczej mówiąc silosowym, może prowadzić do skostnienia. Brak komunikacji pomiędzy poszczególnymi departamentami, powolność wynikająca z długich ścieżek akceptacji czy wreszcie brak możliwości spojrzenia na firmę z lotu ptaka powoduje, że firma traci możliwość szybkiego reagowania na potrzeby rynku. Ponadto dla menedżerów zorientowanych na cele struktura uniemożliwiająca szybkie podejmowanie decyzji może działać demotywująco. W rezultacie spada ich efektywność pracy lub po prostu decydują się oni na zmianę pracy w poszukiwaniu firmy, która pozwoli im rozwinąć skrzydła.
Wraz z rozkwitem start‑upów informatycznych karierę zrobiły pojęcia „zwinnego zarządzania” i „zwinnej organizacji”.Zwinna organizacja to taka, która koncentruje się na zarządzaniu zmianą i ryzykiem, uwzględniająca w swoim działaniu głosy klientów i partnerów biznesowych, tworząca interdyscyplinarne zespoły projektowe i – co najważniejsze – eliminująca silosy wewnątrz swoich struktur. Twórcy założeń zwinnych organizacji w tzw. Agile Manifesto podkreślali, że choć posiadanie planu działania jest ważne, to dużo ważniejsze dla sukcesu i efektywności realizowanych projektów jest szybkie reagowanie na zmiany. Takie podejście okazuje się równie skuteczne w przypadku firmy tworzącej nowe oprogramowanie, jak w przypadku firmy handlowej, która dzięki niemu może szybko zareagować na konkretną potrzebę rynkową. Według badań „zwinne” organizacje mają dwukrotnie większą szansę na sukces przy realizacji nowych inicjatyw w porównaniu z organizacjami o niskiej zwinności.
Jedna z moich ulubionych anegdot obrazujących, jak ważna jest elastyczność w biznesie, wiąże się z produktem, który każdy zna i z pewnością go używa, a dzięki któremu firma 3M odnotowała rekordowe zyski. Nie każdy wie jednak, że produkt ten to owoc nieudanego projektu, nad którym pracował niejaki Spencer Silver. Dostał on od swoich szefów w 3M zadanie stworzenia supermocnego kleju, który sprawdziłby się w awiacji i przy budowie promów kosmicznych. Niestety coś poszło nie tak i zamiast tego stworzył klej, który mocno przywierał pod wpływem nacisku, ale równie łatwo można było go oderwać. Pierwotnie 3M nie zainteresował się tym produktem (zapewne nie była to wówczas ani zwinna, ani horyzontalna organizacja). Produkt doceniono dopiero po kilku latach, zmieniając jego pierwotne zastosowanie. W ten sposób powstał rynkowy hit, czyli karteczka Post‑It, bez której dziś nie wyobrażamy sobie przestrzeni biurowej ani nauki do egzaminów. Warto się zastanowić, ile pieniędzy w potencjalnych zyskach straciła firma 3M w efekcie tego, że przez kilka lat kurczowo trzymała się pierwotnego planu.
Frederic Laloux w swojej książce „Pracować inaczej” podzielił style zarządzania nieco inaczej. Wyróżnił 5 typów organizacyjnych. Czerwony – symbolizujący typ zarządzania mocną ręką, charakterystyczny dla mafii czy ulicznych gangów. Bursztynowy – konformistyczny, oparty na sztywnej hierarchii z podziałem na sformalizowane role, czyli taki, jaki możemy spotkać w armiach czy w kościele. Pomarańczowy – skupiony na celach i pokonaniu konkurencji, charakterystyczny dla wielu międzynarodowych korporacji, zwłaszcza w branży finansowej. Zielony – pluralistyczny i rodzinny, w którym przywódca wchodzi w rolę mentora, nauczyciela, a nie dyktatora, bliski np. ruchom społecznym. I wreszcie najbardziej rewolucyjny, czyli turkusowy, zwany często organizacją bez szefa.
Jak tłumaczy na swoim blogu „Można inaczej” Andrzej Blikle, zarządzanie turkusowe odbywa się w myśl zasady: „decydują ci, którzy wiedzą, a reszta ma do nich zaufanie”. Uważa on, że w organizacji turkusowej nie ma potrzeby ścisłej kontroli nad pracownikami, ponieważ ludzie sami najlepiej zarządzają swoimi zadaniami. Muszą jedynie wiedzieć, do czego dążą. W strukturze tej nie ma jednego szefa, bo szefem staje się ten, kto w danym projekcie pełni rolę lidera. To on określa zadania, ale nie z pozycji dyktatora, lecz koordynatora. Model zarządzania turkusowego można zatem porównać do organizmu, w którym każda komórka spełnia określoną rolę. A wszystkiemu przyświeca główny cel: zdrowy, dobrze funkcjonujący organizm.
Zwróćmy uwagę, że gdyby model turkusowy próbowała zastosować organizacja mafijna, to zapewne skończyłoby się to szybkim jej rozpadem i zamknięciem w więzieniu przywódców. Być może efektywnym, ale z gruntu skazującym na porażkę szczytnych idei, byłoby też zastosowanie modelu czerwonego dla ruchu społecznego – spójrzmy zresztą na dowody historyczne i na to, jak bardzo dyktatura wypaczyła wiele z rewolucyjnych idei.
Nie wiem, czy model turkusowy jest możliwy do zrealizowania w każdej firmie. Mam spore wątpliwości, choć doceniam założenia, na jakim został oparty. Osobiście najbliżej mi do poglądów Franka Ostroffa, autora „The Horizontal Organization”, który twierdzi, że przyszłość należy do tych firm, które mimo rozbudowanych struktur będą potrafiły włączyć do swojego modelu zarządzania elementy organizacji horyzontalnej. Argumentuje to tym, że tylko wtedy zachowują one umiejętność szybkiego reagowania na potrzeby klientów, przy jednoczesnym zapewnieniu stałego, najwyższego, poziomu obsługi klienta i zachowaniu pewnych standardów.
