Witold Libera: Transformacja kultury organizacyjnej nie musi oznaczać rozpoczęcia procesu od podstaw

Brak kreatywności nie jest głównym problemem firmy ALEBAG, lecz konsekwencją niedomagań w innych obszarach. Wszystkie prowadzone na ten temat rozmowy, spotkania czy też burze mózgów są stratą czasu, gdyż skupiają się jedynie na efekcie końcowym. Brak innowacyjności jest bowiem wynikiem wypaczonej kultury organizacyjnej. To ją należy zmienić, a firma automatycznie stanie się bardziej kreatywna. Co ważne, można to osiągnąć bez istotnych nakładów finansowych.

Transformacja kultury organizacyjnej nie musi oznaczać rozpoczęcia procesu od podstaw. Najpierw warto poszukać „jasnych punktów”, czyli projektów i produktów, które nie imitowały towarów konkurencji. Powinny być oryginalne, innowacyjne i mieć za sobą sukces rynkowy. Być może istnieje tylko jedna linia produktowa lub projekt, który spełnia te kryteria. Warto jednak dodać, że nie musi to być kompletnie idealny produkt, wystarczy jedna wyjątkowa funkcja lub cecha. Następnie zadaniem naszych decydentów, zwłaszcza dyrektora działu projektowego, jest zrozumienie: dlaczego ten „wyjątek” miał miejsce, jak wyglądał proces wdrożenia produktu i czym się różnił od obecnie produkowanych. Co zostało zrobione inaczej? Kto i w jaki sposób podejmował decyzje? Te i podobne pytania mogą przynieść nie tylko zaskakujące wnioski, ale też niespodziewanie proste rozwiązania. W końcu komuś udało się rozwinąć kreatywność w przedsiębiorstwie, które jej nie sprzyja.

Załóżmy także, że w firmie ALEBAG brakuje „jasnych punktów”. Wówczas musimy zacząć od podstaw i postawić organizacji jeden nadrzędny cel. Powinien być prosty, aby każdy mógł go zwizualizować. Nie twórzmy przy tym misji, wizji i innych mało potrzebnych wytworów ludzkiej wyobraźni. Wystarczy jedno konkretne zdanie, które będzie niczym okrzyk do boju. Takie, które ukierunkuje zarówno działania menedżerów wyższego szczebla, jak i pracowników. Co zatem ALEBAG powinien wpisać sobie na sztandar? Na pewno nie kreatywność. Ona nigdy nie powinna być celem samym w sobie, bo czym jest „kreatywność” na przykład przy doborze materiałów albo ustalaniu polityki cenowej? Niczym.

„Kreatywność” nie jest też odpowiedzią na potrzeby klientów docelowych. Oni pragną toreb, które są modne, wygodne, praktyczne – a nie „kreatywne”. Dlatego kolejnym krokiem powinno być zbadanie ich wymagań, co umożliwi m.in. stworzenie person konsumentów. ALEBAG powinien wybrać jeden kluczowy segment – największy albo ten z największym potencjałem. Na tej podstawie łatwo określić jeden nadrzędny cel – czy ALEBAG ma stać się najbardziej modną, użyteczną czy też ekologiczną marką toreb.

Warto zauważyć, że każdy z tych trzech przykładowych celów – moda, użyteczność, ekologia – inaczej pozycjonuje markę i wyznacza inny kierunek rozwoju. Wskazuje wszystkim w organizacji, w jaki sposób konsumenci mają postrzegać markę. Należy dodać, że jeden nadrzędny cel nie wyklucza innych dodatkowych funkcji i cech produktów. Po prostu stanowi główne kryterium, które za każdym razem powinno być spełnione – przy wprowadzeniu nowości czy zmiany w produkcie.

Jednym z powodów zastoju innowacyjności i pomysłowości w firmie są niewłaściwie wyznaczone zadania kadry zarządzającej. Zachęcają one bowiem do pozostawania przy status quo i niepodejmowania inicjatyw. Dyrektor działu sprzedaży miałby najpewniej inne podejście do trendów i nowości rynkowych, gdyby jednym z jego zadań było pozyskiwanie klientów. Wówczas bardzo szybko okazałoby się, że zachowawcza i nieaktualna oferta produktowa nie jest w stanie przyciągnąć nowych partnerów biznesowych. Oczywiście zadania dla menedżerów powinny być pochodną nadrzędnego celu marki. Dodatkowo ich liczba musi być ograniczona i przejrzysta. W innym przypadku przestają spełniać funkcję ukierunkowującą działania i stają się przeszkadzającym biurokratycznym bytem.

Obserwując relacje menedżerów i dynamikę ich spotkań, dostrzegamy, że role kluczowych osób w firmie ALEBAG również nie są jasno określone. Konieczność odświeżenia i unowocześnienia oferty produktowej jest jedynie gremialnie omawiana, nie są podejmowane żadne decyzje. Mamy też do czynienia z sytuacją, w której zakres kompetencji jest „zdobywany” kosztem innych osób w firmie. Dyrektor sprzedaży wychodzi daleko poza swoją rolę, nieformalnie decydując o wzornictwie produktów. Oczywiście takie podejście nie wróży dobrze ambitnym celom rozwojowym przedsiębiorstwa. Dlatego ALEBAG powinien mieć wyraźnie zdefiniować kluczowe procesy, zwłaszcza takie jak opracowanie nowych produktów i zarządzanie portfelem produktowym. Dyrektor działu projektowego musi mieć autonomię i decyzyjność w określaniu wzornictwa i stylistyki toreb. Oczywiście warto, aby opinie innych osób, łącznie z dyrektorem sprzedaży, wybrzmiały. Ale obecnie stanowią one zaledwie głosy w dyskusji, a nie głosy „za” czy „przeciw”.

Jeden nadrzędny cel marki, jasno określone zadania, czytelny podział ról są racjonalnymi elementami układanki zmiany kultury organizacji ALEBAG – muszą zostać uzupełnione emocjonalnymi działaniami. Kluczowe jest, aby oddziaływać na sferę wrażeniową pracowników i menedżerów. Co to konkretnie znaczy? Warto badać reakcje konsumentów na ofertę firmy, chociażby w ramach analiz etnograficznych. Opłaci się również zestawianie własnych towarów z produktami konkurencji – w formie namacalnej, np. w sali konferencyjnej. Zakładam, że wszyscy pracownicy znają własne, jak i konkurencyjne katalogi produktowe na pamięć, ale uważam, że doświadczenie ich „w realu” i w jednym miejscu może znacznie zmienić ich postawę.

W firmie ALEBAG brakuje jasnego kierunku rozwoju – nadrzędnego celu marki, właściwych bodźców – zadań dla menedżerów i zdefiniowanych procesów z jasnym podziałem kompetencji. Dyskusja odbywa się też bez wystarczającej stymulacji wrażeniowej. Przez to wyobraźnia decydentów nie jest stymulowana. Do wdrożenia zaproponowanych zmian nie są potrzebne wielkie nakłady ani dodatkowe zasoby ludzkie. Konieczne jest natomiast, aby nowy prezes bardziej zdecydowanie przejął rolę przywódczą. To od niego zaczyna się kultura organizacyjna firmy.