Streszczenie: Pracownicy w firmach często niechętnie dzielą się wiedzą, traktując ją jako zasób, który daje im przewagę i pozycję. Ta niechęć do przekazywania informacji wynika z różnych powodów – od obawy o utratę swojej wartości w firmie po frustrację związana z koniecznością tłumaczenia oczywistych rzeczy innym. Starsi pracownicy, którzy przez lata zdobywali doświadczenie, nie chcą dzielić się nim z młodszymi, bo obawiają się, że stracą swoją unikalność i znaczenie w organizacji. Z kolei młodsze pokolenie, często bardziej technologiczne, niechętnie podejmuje się roli nauczyciela, uznając to za czasochłonne i nieproduktywne. Taki brak współpracy może prowadzić do tworzenia silosów w organizacjach, gdzie zespoły nie dzielą się wiedzą, a zamiast współpracy panuje konkurencja.
Ta sytuacja przypomina trochę sytuację szkolną, kiedy prymus, który długo uczył się do klasówki, zapytany przed lekcją, jak rozwiązać zadanie, odpowiada wymijająco. On nie chce tego wyjawić, bo sam przygotowywał się długo, gardzi chodzeniem na skróty i – przede wszystkim – chce utrzymać status prymusa.
Ta sytuacja przypomina też trochę historie, w których rodzic zwraca się do dziecka o pomoc w obsłużeniu nowego, nieznanego programu komputerowego, a ono szuka wszelkich możliwych sposobów, by tej lekcji uniknąć. Nie chce mu się tłumaczyć wszystkiego od początku. Wie, że będzie musiało powtarzać rzeczy dla niego oczywiste, odpowiadać na pytania, które jego zdaniem nie mają sensu itd. Wreszcie – taki uświadomiony technologicznie rodzic może być zagrożeniem. Im mniej wie, tym lepiej: łatwiej nim zarządzać.
Każdy ma więc swój powód niechęci do przekazywania wiedzy, umiejętności czy doświadczenia. Tak samo jest w firmach. Pracownicy, którzy przez lata budowali swoją pozycję, doświadczali różnych sytuacji, uczyli się pracy w różnych warunkach, nie chcą tego oddać. Nie rozumieją, dlaczego mieliby ułatwiać komuś coś, do czego oni sami dochodzili latami. Niechęć potęguje poczucie, że oddanie tych zasobów – dla organizacji często bezcennych – mniej doświadczonym kolegom może doprowadzić do sytuacji, w której oni sami nie będą już potrzebni. A kto marzy o tym, by być zbędnym?
PRZECZYTAJ TAKŻE: W gospodarce opartej na wiedzy wykwalifikowani specjaliści decydują o konkurencyjności »
Z drugiej strony jest cała rzesza pracowników młodych, utalentowanych, z ogromnym doświadczeniem technologicznym, dla których uczenie starszych, niewrośniętych w technologię (i w niej niewyrośniętych) kolegów jest frustrujące. I porównywalne do uczenia całek kogoś, kto nie potrafi dodawać czy potęgować.
Właśnie tak wygląda rzeczywistość wielu firm. Pracownicy tworzą zespoły skupione wokół projektów, funkcjonują jednak w silosach. Organizacje nie szyją z tych zespołów sieci, których kompetencje mogłyby się przenikać. Nie budują też kultury współpracy, raczej – konkurencji. Pracownicy nie są przyzwyczajani do tego, że ich praca to element budowania pozycji firmy, realizacji wspólnych celów biznesowych czy – przekładając to na język sportu – że grają w jednej drużynie, strzelają do jednej bramki itd. Działają indywidualnie. To samo w sobie nie jest złe. Rozwija umiejętności jednostek, wzmaga poczucie odpowiedzialności. Ale już w połączeniu z niechęcią do dzielenia się wiedzą w momentach, w których byłoby to wskazane ze względu na cele biznesowe, dla firmy może skończyć się dramatycznie.
Przykłady? Wystarczy wyobrazić sobie sytuację, że nieoczekiwanie odchodzą najbardziej doświadczeni pracownicy. Jeśli z wyprzedzeniem nie wdrożono systemu przekazywania wiedzy, w najlepszym wypadku realizacja zamówień nieco się opóźni, bo wdrażanie zastępstw potrwa. W najgorszym – zatrzyma, bo nie będzie nikogo, kto by tym zadaniom szybko sprostał, a pozyskanie innych pracowników z doświadczeniem zajmie dodatkowy czas.
Buduj kulturę wymiany wiedzy
Skoro znamy powody niechęci do dzielenia się wiedzą, pozostaje zastanowić się, w jaki sposób można ten problem rozbroić. Bo korzyści z transferu cennych umiejętności odczuwają wszyscy:
organizacja, która zatrzymuje w ten sposób cenną wiedzę,
pracownicy – ci, którzy wiedzę przekazują, bo może być to dla nich dobry motywator (myśl, że są mentorami, uczą mniej doświadczonych kolegów, nobilituje),
oraz ci, którzy ją pozyskują – uczenie się od ekspertów, możliwość dopytywania w sytuacjach nieoczywistych jest jednym z najcenniejszych i najbardziej docenianych benefitów (pod warunkiem, że cały proces odbywa się w bezpiecznych dla każdej ze stron warunkach).
I znów podstawą będzie komunikacja. Bo to od niej w dużej mierze zależy, czy wszystkie strony właściwie i bez uprzedzeń podejdą do tematu. Przede wszystkim istotne jest przekonanie osoby, która ma się wiedzą podzielić, że nie jest to sytuacja zagrażająca jej pozycji. Z drugiej strony – mimo że będzie wymagała wysiłku, poświęcenia dodatkowego czasu i uwagi mniej doświadczonemu w danej materii koledze, w przyszłości może się opłacić. To inwestycja. Po pewnym czasie się zwróci. Rolą organizacji jest komunikowanie korzyści, podkreślanie wagi tych działań. Upewnianie w przekonaniu, że stając się źródłem wiedzy, mentor daje początek strumieniowi, który niesie całą organizację. I nie towarzyszy mu zagrożenie utraty pracy. Działanie „win – win”. Zysk dla wszystkich.
Jak zacząć? Od strategii, której podstawą w dużej mierze będzie skuteczna komunikacja. Podobnie jak podczas wdrażania każdego innego standardu w organizacji – a transfer wiedzy jest pewnym standardem – istotnym elementem jest rozmowa z zespołem i wyjaśnienie, co i w jaki sposób będzie wdrażane:
kto jest do tego procesu zaproszony,
w jakim celu działamy,
jakie to będzie miało konsekwencje dla każdej ze stron,
z czym się wiąże ów nowy standard itd.
Kiedy ludzie znają powody działań i płynące z nich korzyści, chętniej w nich uczestniczą. Dobrze poprowadzona komunikacja wpływa na postawy. Z dużą dozą prawdopodobieństwa można założyć, że ludzie, którzy zostali przekonani do idei dzielenia się wiedzą w firmie, będą przekazywać tę postawę dalej. I budować w ten sposób kulturę wymiany wiedzy.
W organizacjach, w których to dobrze działa, a pracownicy wiedzą, że niemal w każdej chwili mogą prosić o wsparcie w wyjaśnieniu pewnych zagadnień (nie mylić z wyręczeniem w wykonywaniu trudnych czy po prostu nowych zadań), formuła „Wiem, ale nie powiem” jest obcym tworem i się jej nie stosuje.
