To miało być świętowanie sukcesu, z westchnieniem pomyślała Anna Jackowska, dyrektor departamentu kadr firmy informatyczno‑konsultingowej Spectra. Właśnie wyszła z posiedzenia zarządu, na którym prezes Robert Kornacki oznajmił z satysfakcją, że rozpoczęty pół roku temu proces przejęcia firm Software Solutions i BC Data, specjalizujących się we wdrażaniu systemów wspomagających zarządzanie, został zakończony pełnym sukcesem. Przejęcie pozwoliło na rozszerzenie oferty produktowej Spectry o systemy zintegrowane ERP, przeznaczone dla małych i średnich firm, oraz towarzyszący tym systemom szeroki wachlarz usług. Wszelkie dokumenty zostały już podpisane i złożone w Sądzie Rejestrowym. Z formalnego punktu widzenia pozostało tylko oczekiwanie na wprowadzenie stosownych zmian w Krajowym Rejestrze Sądowym.
Jednak oficjalne złożenie podpisów przez prezesów łączących się firm i okazjonalna lampka szampana tylko dla nielicznych oznaczały zakończenie projektu. Anna doskonale zdawała sobie sprawę, że dla niej i kierowanego przez nią działu HR jest to dopiero początek intensywnych prac. W swojej karierze wielokrotnie doświadczyła, że o sukcesie transakcji fuzji i przejęć można tak naprawdę mówić dopiero po osiągnięciu zamierzonej synergii połączonych biznesów. Tej zaś nie da się zrealizować bez integracji zespołów.
W tym przypadku jednak sprawa była szczególnie skomplikowana. Po pierwsze – w organizm biznesowy Spectry zostały wcielone dwie nowe i odmiennie zorganizowane organizacje. Po drugie i istotniejsze – integracja musiała zostać poprzedzona głęboką restrukturyzacją zatrudnienia. Podczas posiedzenia zarządu, z którego właśnie wyszła, prezes ogłosił zamiar uzyskania 2 mln zł redukcji kosztów płac w ciągu najbliższych 6 miesięcy.
Jan Centkiewicz, dyrektor finansowy Spectry, od razu zwrócił się do Anny o przedstawienie szczegółowych planów redukcji kosztów osobowych.
– Jak szybko możemy mieć ten plan i kiedy według ciebie osiągniemy zamierzony cel? Za cztery miesiące powinniśmy już widzieć pierwsze rezultaty, prawda? – zapytał ją Jan.
„Ach, ci finansiści…”, pomyślała Anna.
– Jan, wiesz przecież, że przy tak wysokim stopniu duplikacji stanowisk nie jesteśmy w stanie zidentyfikować idealnego kandydata na każde stanowisko bez przeprowadzenia odpowiedniego procesu ocen – odpowiedziała z irytacją. – Nie chodzi tu wyłącznie o liczby. Musimy zadbać o to, żeby obsadzić właściwe stanowiska najlepszymi ludźmi.
– Z mojego punktu widzenia najistotniejsze są liczby – odparł Centkiewicz.
– Liczby tak, ale jednym z efektów fuzji ma być wyodrębnienie najlepszego zespołu. Musicie dojść szybko do porozumienia – uciął dyskusję prezes. – Czy zespół HR ma już przygotowany ostateczny plan redukcji etatów?
Złożenie podpisów przez prezesów łączących się firm i okazjonalna lampka szampana tylko dla nielicznych oznaczały zakończenie projektu. Anna doskonale wiedziała, że dla niej jest to dopiero początek intensywnych prac.
Na szczęście, Anna była na to pytanie przygotowana, a przynajmniej tak jej się wydawało. Od dwóch miesięcy kierowany przez nią kilkuosobowy zespół w departamencie zarządzania zasobami ludzkimi opracowywał nowy system ocen pracowniczych. System tworzono właśnie z myślą o planowanym przejęciu i zapewnieniu maksimum obiektywizmu przy podejmowaniu decyzji o możliwej redukcji zatrudnienia.
– Naszym celem jest obsadzenie każdego stanowiska najlepszym pracownikiem, niezależnie od tego, czy dotychczas pracował w Spectrze, czy w jednej z dwóch przejętych spółek. Jestem zwolenniczką i ambasadorką obiektywnych ewaluacji pracowniczych, z tego też względu przygotowaliśmy z pomocą naszych programistów nowy system ocen – odpowiedziała Anna. – W naszym systemie intranetowym już zaimplementowano kwestionariusze oceny pracowników. Do końca tygodnia upoważnieni menedżerowie otrzymają ode mnie maila z loginami i hasłami oraz szczegółową instrukcją obsługi, a na wtorek zaplanowaliśmy szkolenie dla kierowników – relacjonowała.
– Czekamy na efekty – podsumował prezes.
Nowy system oceny
Podejmując pracę w Spectrze, Anna doskonale wiedziała, że wdrożenie w tej firmie obiektywnego procesu ewaluacji pracowników będzie nie lada wyzwaniem. Udało jej się jednak przekonać prezesa, że nowy system oceny pracowniczej jest tym, czego firma będzie potrzebować w obliczu ambitnej strategii akwizycyjnej.
Poprosiliśmy każdego menedżera o surową i w pełni obiektywną ocenę wszystkich pracowników. Prawie żaden z nich nie wystawił słabej oceny swoim podwładnym!
Faktem jest, że miała nieco ułatwione zadanie – przynajmniej w kwestii przekonania do konieczności istnienia nowego systemu ocen. Przemawiał za tym przebieg poprzednich fuzji, gdy restrukturyzacja przebiegała według schematu: zwalniamy personel przejętych spółek i pozostawiamy wyłącznie „starą” kadrę. Konsekwencje takiego podejścia były katastrofalne. Przed dwoma laty niekompetentny dyrektor, wieloletni pracownik firmy, nie zdołał przeciwdziałać skutkom skandalu, który wybuchł po tym, jak okazało się, że menedżerowie firmy czerpią korzyści majątkowe ze współpracy z dostawcami. Z kolei mianowany niedawno dyrektor jednej ze spółek zależnych, związany z firmą od 6 lat, nagminnie stosował mobbing wobec nowych pracowników i w efekcie został zwolniony.
Co ciekawe, analiza akt tych menedżerów ujawniła, że przez lata otrzymywali zawyżone oceny – jak zresztą duża część personelu firmy. W firmie inflacja ocen była tak powszechna, że dane zebrane w ciągu wielu lat były całkiem niewiarygodne. Przez to były zupełnie bezużyteczne w procesie identyfikacji nierzetelnych pracowników, wyławiania talentów o wysokim potencjale czy wykorzystania w jakimkolwiek innym celu. Dlatego też zarząd dał działowi HR zielone światło do opracowania nowego systemu, który wymuszałby na menedżerach prowadzenie obiektywnej oceny podwładnych. Ze swojej praktyki w poprzednich firmach Anna wyniosła sporo doświadczeń odnośnie ocen pracowniczych. Chciała jednak w Spectrze stworzyć nowoczesny system, który będzie wspomagał strategię firmy, opartej na dynamicznym rozwoju, w szczególności realizowanym poprzez akwizycję innych biznesów. Dlatego też poleciła jednemu z pracowników działu HR, aby zebrał informacje na temat najlepszych praktyk stosowanych w obszarze ocen pracowniczych i dokładnie je przeanalizował. Następnie wspólnymi siłami stworzyli system, który miał obiektywnie, rzetelnie i uniwersalnie oceniać każdego z kilkuset pracowników. Teraz nadszedł czas na przekonanie menedżerów firmy do właściwego wykorzystania tego systemu.
„Mam nadzieję, że wtorkowa prezentacja przekona wszystkich do zaangażowania w oceny pracowników”, pomyślała Anna.
Prezentacja odbyła się w specjalnie do tego celu wynajętej sali w centrum konferencyjnym. Anna rozejrzała się po sali i z ulgą stwierdziła, że obecni są wszyscy kluczowi menedżerowie. Dobrze, że przekonała prezesa, aby to on podpisał i rozesłał zaproszenie. W przeciwnym razie zebranie w jednym miejscu i terminie całej kadry kierowniczej byłoby niezwykle trudne.
– Waszym zadaniem, jako osób zarządzających zespołami, jest ocenienie podwładnych w skali od 0 do 5 w kilku kategoriach – tłumaczyła Anna słuchaczom. – Uznaliśmy, iż z punktu widzenia firmy szczególnie istotne są cztery obszary: innowacyjność, jakość merytoryczna wykonywanych zadań, efektywność oraz kultywowanie wartości Spectry na co dzień. Cały system został również, jak przystało na firmę informatyczną, zdigitalizowany. Wszystkie formularze wykorzystywane w procesie, a w szczególności kluczowy formularz oceny, zostały zaimplementowane do funkcjonującego w firmie systemu intranetowego, do którego już otrzymaliście loginy i kody dostępu. Interaktywny formularz zawiera podstawowe dane o ocenianym i oceniającym oraz logicznie i przejrzyście definiuje kategorie, w których należało dokonać oceny podwładnych – mówiła, prezentując na ekranie kolejne kroki procesu oceny.
– Dziękujemy ci, Aniu, za tak wyczerpujące wskazówki – podsumował spotkanie Kornacki. – Teraz poproszę każdego z was o ocenę członków waszych zespołów. Żeby osiągnąć oczekiwane rezultaty synergii naszych najnowszych akwizycji, system musi zostać wdrożony natychmiast. Oczekują tego nasi akcjonariusze. Od dziś macie miesiąc na dokonanie ocen – dodał prezes.
Idealny zespół
Po miesiącu, gdy Anna z nadzieją zaczęła przeglądać wyniki procesu, złapała się za głowę. „To katastrofa”, pomyślała. „Poprosiliśmy każdego menedżera o surową i w pełni obiektywną ocenę wszystkich pracowników. Prawie żaden z nich nie wystawił słabej oceny swoim podwładnym!”
Postanowiła przedyskutować ten problem z szefem finansów. Wspólnie zastanawiali się, na ile ponowne przeprowadzenie procesu w tej samej grupie będzie skuteczne.
– Prawie cała grupa menedżerska wykazała się brakiem rzetelności w ocenie swoich podwładnych. Z drugiej jednak strony – tłumaczyła Janowi – nie mogę się zgodzić, aby restrukturyzacja została oparta na tak niesolidnej ocenie. To nie tylko kwestia moich wartości, ale wiarygodności naszej firmy – podkreśliła.
Centkiewicz nie był przekonany. Pół roku temu musiał przełknąć gorzką pigułkę, jaką był nieprzewidziany w budżecie koszt wdrożenia nowego systemu ocen. Dodatkowo system wymagał zmian w środowisku informatycznym, w jakim funkcjonowały zarówno finanse, jak i dział personalny, co wymagało udziału zewnętrznego certyfikowanego programisty konsultanta. To dodatkowo zwiększyło koszty wprowadzenia nowego systemu ocen. „Teraz zaś”, myślał Jan Centkiewicz, „okazuje się, że menedżerowie nie chcą lub nie potrafią z tego korzystać!”
Anna nie dała jednak za wygraną.
– Musimy powtórzyć proces ewaluacji. Podjęcie decyzji na podstawie nierzetelnych ocen może wywołać spory sądowe z pracownikami. Jeżeli przegramy, będzie to miało bardzo zły wpływ na naszą markę i pozycję rynkową. Dodatkowo będzie wiązało się z poniesieniem dodatkowych, nieplanowanych kosztów. To zaś przyniesie efekt finansowy odwrotny do zakładanego.
Firma pełna średniaków
Te argumenty przekonały Centkiewicza. Zdecydowali o ponownym przeprowadzeniu procesu ocen pracowniczych. Oparto je na tym samym schemacie, jednak poprzedzono kolejnym warsztatem dla menedżerów. Tym razem dla wzmocnienia przekazu warsztat poprowadził zewnętrzny trener. Wyjaśnił on oceniającym, iż krytyczna, ale rzetelna ewaluacja nie tylko nie jest czymś złym, ale realnie pozwala ocenianemu poprawić obszary, w których nie spełnia oczekiwań. Dodatkowo przedstawiono również na zasadach anonimowości te nieliczne przykłady wiarygodnych i autentycznych ocen, które pojawiły się w „pierwszym rozdaniu” procesu. Pomimo iż menedżerowie Spectry stanowią dosyć krytyczną grupę, przebieg warsztatu wskazywał, iż był on wartościowy i teraz proces ocen powinien dać efektywne wyniki, które będą mogły być podstawą decyzji restrukturyzacyjnych zarządu.
Niestety, okazało się to skuteczne tylko w teorii. Ta runda również okazała się porażką – zarówno z punktu widzenia dyrektor HR, jak i całej organizacji. Tym razem niemalże wszyscy menedżerowie wystawiali pracownikom przeciętną ocenę. Co więcej, przyznawali wysokie oceny osobom, z którymi pracowali od lat, a niskie pracownikom, których słabo znali.
Dyrektor finansowy uznał, iż teraz miarka się przebrała. Następnego dnia wysłał e‑mail do Anny Jackowskiej, załączając prezesa na CC. Zawierał on jego własną propozycję, która omijając proces ocen, pozwoliłaby osiągnąć zamierzone efekty finansowe. „Proponuję utworzenie odrębnej spółki w ramach naszej grupy, do której wytransferujemy zasadniczą część naszych konsultantów. W niej zatrudnimy ich w ramach umów o współpracę, a nie jako pracowników. Jeżeli nawet będziemy musieli zapłacić odprawy, to już po 12 miesiącach osiągniemy oczekiwane oszczędności. Długofalowo również zapewnimy sobie wehikuł pozwalający elastycznie dysponować zasobami konsultantów. Jestem przekonany, że młodsi pracownicy zaakceptują taki sposób współpracy. Jeżeli ze strony innych nie będzie takiej zgody, tym lepiej. Ich odejście będzie zgodne z naszymi oczekiwaniami”.
Centkiewicz w odwodzie miał również kolejną propozycję. Jako dyrektorowi finansowemu bliska mu była koncepcja redukcji personelu na znanej z księgowości zasadzie FIFO (First In, First Out). Usłyszał o jej zastosowaniu w obszarach HR na jednym ze szkoleń. Ponieważ jej użycie oznaczało rozstanie się z osobami zarabiającymi najwięcej, pozwoliłoby to osiągnąć zamierzone rezultaty redukcji kosztów jeszcze szybciej.
Anna uznała to za pokaz siły. Zareagowała więc natychmiast. Odwołała się do wartości korporacyjnych Spectry i ustaleń zaakceptowanych przez zarząd firmy. Zaproponowała podjęcie jeszcze jednej próby ocen. Z tym jednak, że zmodyfikowane zostaną jej kryteria. Nad tym, jakie to będą kryteria, pracować będzie grupa fokusowa, złożona z menedżerów z wszystkich części firmy. W ciągu tygodnia zaproponuje ona zmiany, które – jeżeli zostaną zaakceptowane przez zarząd – pozwolą przeprowadzić ocenę jeszcze w bieżącym miesiącu.
Czytając tę wymianę korespondencji pomiędzy dyrektorem HR a szefem finansów, Kornacki nie miał wątpliwości, że to on musi dokonać rozstrzygnięcia. Czerpiąc ze swojego bogatego doświadczenia zawodowego, rozważał „za” i „przeciw” rozwiązań proponowanych przez adwersarzy. Miał świadomość, iż pozostaje mu bardzo mało czasu na osiągnięcie zamierzonych efektów finansowych, a oczekiwanie ich realizacji ze strony rady nadzorczej raczej nie zmaleje. Jednocześnie zdawał sobie sprawę, że Centkiewicz, choć jest świetnym finansowcem i menedżerem, jest też „jastrzębiem”. „Może więc wystarczy dokonać niewielkich redukcji personelu, wyłącznie w funkcjach administracyjnych”, zastanawiał się prezes. „Dodając do tego kilka rozwiązań optymalizujących podatki i obciążenia w składkach ZUS, powinniśmy osiągnąć ponad połowę z zakładanych oszczędności w kosztach płac. Hm… to jednak mało”.
„Ale”, rozmyślał dalej, „jeżeli nie teraz, to kiedy mamy realnie ocenić nasz cały zespół? Obecna integracja jest doskonałą okazją, by wprowadzić system oceny pracowniczej, który będzie służył nam przez kolejne lata. Jackowska to naprawdę doświadczony praktyk i tylko zaniedbania sprzed lat powodują, że proces nie przebiega tak, jakbyśmy tego oczekiwali”.
Pozostawiając te pytania bez odpowiedzi, Kornacki spojrzał na plakat wiszący w jego gabinecie.
