Streszczenie: Metoda selekcji pracowników zastosowana przez firmę Spectra jest nieskuteczna i powoduje znaczne opóźnienia w kluczowych działaniach związanych z redukcją zatrudnienia. Pominięcie funkcji HR na wczesnym etapie procesu fuzji i przejęć (M&A) oraz wdrożenie projektu oceny przyczyniają się do marnowania czasu, co uniemożliwia osiągnięcie celów wyznaczonych przez zarząd. MIT Sloan Management Review Polska
Aktualną sytuację Spectry determinują przeprowadzane właśnie akwizycje oraz powstały w ich wyniku zawyżony poziom zatrudnienia. Po zakończeniu transakcji przejęcia pracownicy zazwyczaj zakładają scenariusz poważnych zwolnień w zakupionych przedsiębiorstwach, niezależnie od rzeczywiście przyjętej strategii restrukturyzacyjnej i jej komunikacji. W atmosferze obaw przed zwolnieniem i niechęci przed nowym przeprowadzanie ocen okresowych może okazać się zupełną stratą czasu. Staje się bowiem raczej narzędziem obrony miejsc pracy, w wyniku czego przynosi nieobiektywne wyniki.
Podejmując decyzję o redukcji kosztów płac o 2 mln zł w ciągu najbliższych 6 miesięcy, zarząd stara się uzyskać poakwizycyjne efekty synergii. Dział HR staje przed zadaniem przeprowadzenia głębokiej restrukturyzacji i redukcji zatrudnienia. W takiej sytuacji służby personalne firmy powinny niezwłocznie skoncentrować się na drobiazgowym przygotowaniu projektu zwolnień grupowych: zadbać o pełną zgodność z regulacjami prawnymi i przeprowadzić cykl konsultacji z przedstawicielami załogi, wypracować szczegółowy regulamin zwolnień, precyzyjnie zaplanować działania komunikacyjne, zadbać o minimalizację negatywnych skutków społecznych oraz opracować program outplacementu. Przy tak dużej skali redukcji warto uwzględnić w projekcie również szkolenia dla osób, które będą dokonywały zwolnień. Oprócz działań HR‑owych konieczne jest oszacowanie kosztów procesu – wynagrodzenia od momentu otwarcia zwolnień grupowych wraz z odprawami i projektami wspierającymi znacząco wpłyną na wynik firmy.
Tymczasem proponowanie w takiej sytuacji nowego narzędzia oceny, a właściwie selekcji negatywnej, odwleka proces restrukturyzacji, odciąga pracowników personalnych od zadań, które muszą wykonać, i najprawdopodobniej nie przyniesie oczekiwanych efektów. W opisywanej sytuacji popełnione zostały błędy wynikające z widocznego w Spectrze braku współpracy oraz rozumienia wzajemnych ról: biznesowej i HR‑owej.
Dział HR powinien aktywnie uczestniczyć w transakcjach fuzji i przejęć już na wcześniejszych etapach tego procesu. Podejmując decyzję o przeprowadzeniu przejęcia innego przedsiębiorstwa, należy tak zaplanować przebieg procesu, aby wszystkie funkcje biznesowe i wspierające przyczyniły się do szybkiego zwrotu z inwestycji. I już na etapie planowania te synergie powinny być obszarem zainteresowania działów zarządzania zasobami ludzkimi.
Z punktu widzenia HR, proces M&A można w uproszczeniu podzielić na 3 zasadnicze etapy: due diligence, okres między podpisaniem umowy i jej zamknięciem oraz fazę po zamknięciu.
Due diligence to czas na gromadzenie i analizowanie informacji w obszarze struktur i zatrudnienia, którego celem jest zidentyfikowanie ryzyka i synergii. W obszarze personalnym szczególny nacisk należy położyć na analizę poziomów zatrudnienia, kadrę zarządzającą oraz elementy związane ze strukturą i kulturą organizacyjną. Już na tym etapie, przeglądając zasoby, można oszacować skalę przyszłych restrukturyzacji: dublująca się kadra zarządzająca, pokrywające się lokalizacje i funkcje wspierające, niepasujące do modelu biznesowego działy.
W drugiej fazie rola funkcji HR koncentruje się przede wszystkim na spełnieniu warunków zamknięcia umowy (prawo zwykle narzuca wobec dotychczasowego i nowego pracodawcy pewne obowiązki). W tej fazie konieczne jest potwierdzenie obszarów synergii i ryzyka, przygotowanie planów synergii strukturalnych oraz integracji i przyszłych fuzji, a także uruchomienie pierwszych działań integracyjnych: udrożnienie komunikacji wobec przejmowanych firm, ogólny przegląd struktur i poznanie kadry kierowniczej. Już na tym etapie można przygotować plan harmonizowania systemów wynagradzania i premiowania, regulaminów pracy, a także procesów administracji kadrowej i płac – te obszary mogą przynieść spore oszczędności. To też najlepszy czas na precyzyjne zaplanowanie głębokiej redukcji zatrudnienia wsparte działaniami komunikacyjnymi. A prowadzony w zobiektywizowany sposób przegląd kadry menedżerskiej, np. metodą wywiadów i przeglądu wyników, pomoże w przyszłości dokonać trudnych wyborów.
Dobre przygotowanie szeroko ujętych działań HR na tym etapie procesu M&A decyduje o skutecznej ich realizacji w okresie po zamknięciu umowy: zmiana zarządów, objęcie kontroli nad zakupionymi biznesami, uruchomienie usystematyzowanego procesu komunikacji ze wszystkimi pracownikami. W tym okresie ważne jest również zaproszenie do wspólnego uszczegółowienia i realizowania planów integracyjnych menedżerów przejmowanych spółek. Przegląd kadr dokonany w poprzednim etapie powinien zostać uzupełniony ogólnie uznanym narzędziem – bardzo dobrą metodą obiektywizującą selekcję (zamiast systemu ocen) jest zastosowanie wobec mieszanych zespołów kierowniczych Development Center prowadzonych z udziałem niezależnych konsultantów. Dalszego wyboru zespołów powinni dokonać sami menedżerowie.
Ostatnim etapem są dwa bardzo poważne procesy HR‑owe, stanowiące ogromną zmianę organizacyjną: redukcja zatrudnienia oraz harmonizacja systemów wynagrodzeń i regulaminów. Tak szeroko zakrojone zmiany są bardzo trudne do przeprowadzenia i wiążą się z poważnymi, negatywnymi skutkami społecznymi, warto zatem wdrażane procesy układać w logiczną całość i prowadzić równolegle, aby tym samym skracać czas ich trwania. Uruchomione plany zwolnień grupowych, wsparte cyklem szkoleń i działaniami outplacementowymi, powinny również precyzować godziwe, pełne szacunku i zrozumienia warunki rozstania.
