W jaki sposób autonomia wytwarza odporność w obliczu kryzysu

Jeden z chińskich gigantów w obszarze produkcji szybko odbił się od dna po przejściu fali koronawirusa. Oto czego można się nauczyć, studiując schemat struktury tej firmy.

Wybuch epidemii COVID‑19 obnażył kruchość globalnego łańcucha dostaw, a tym samym również słabość struktur organizacyjnych wielu firm. W dążeniu do nieustannego zwiększania wydajności, redukcji kosztów i eliminacji elementów zbędnych wiele organizacji zaczęło polegać na systemach ściśle powiązanych i wzajemnie od siebie uzależnionych. W systemie tego rodzaju między elementami jest bardzo mało luzu oraz buforów bezpieczeństwa, a tym samym – co widzimy obecnie – istnieje bardzo niewielkie pole manewru, gdy cokolwiek pójdzie nie tak. Wzajemne zależności dotyczą odległych geograficznie lokalizacji i powodują szczególną wrażliwość na opóźnienia pojawiające się w innej części łańcucha.

Firmy uzależnione od części z Chin

Na przykład w przemyśle motoryzacyjnym wszyscy producenci – od japońskiej Toyoty po amerykański koncern General Motors – są uzależnieni od części z Chin, a panujący w całej branży nacisk na dostawy „dokładnie na czas’ oznacza, że koncerny nie posiadają zbytnich zapasów bezpieczeństwa. W normalnych okolicznościach taki system działa prężnie, wydajnie i produktywnie, ale nikt nie jest w stanie zbudować samochodu, mając jedynie 99% jego części. I tak, gdy Hyundai po raz pierwszy zamknął swoje montownie w Korei Południowej w lutym, nie stało się tak z powodu szerzącej się epidemii COVID‑19 w samej Korei, ale dlatego, iż bez części z Chin zakłady firmy nie mogły działać. W nieelastycznym systemie zapełnionym firmami kierowanymi odgórnie, które mają kiepskie zdolności adaptacyjne, te same kanały, które działają tak sprawnie w okresach spokoju, teraz stają się źródłem poważnej destabilizacji.

W ostatnich tygodniach sztywność struktury organizacyjnej spowodowała nasilenie problemów obecnych w łańcuchach dostaw w szeregu sektorów i szerokiej gamie firm, choćby takich jak Apple, Toyota czy Hasbro. Ale ten negatywny wpływ nie jest powszechny.

Rój samozarządzanych jednostek gospodarczych

O ile większość producentów chińskich dopiero pod koniec lutego rozpoczęła proces wznawiania działalności produkcyjnej, fabryki Grupy Haier – jednego z największych wytwórców elektroniki użytkowej i sprzętu AGD na świecie – już ponownie działały pełną parą, głównie dzięki odmiennej strukturze organizacyjnej firmy. Mająca główną siedzibę w mieście Qingdao Grupa Haier w ostatnich latach zmieniła swoją organizację w taki sposób, że już nie jest sterowaną odgórnie piramidą, lecz stała się rojem samozarządzanych jednostek gospodarczych, z których każda może wprowadzić błyskawicznie odpowiednie korekty pozwalające jej utrzymać się na powierzchni w czasach kryzysu.

Iść z duchem czasu

Przeprowadzenie rekonfiguracji organizacyjnej, która przygotowała Grupę Haier na wstrząsy wywołane przez koronawirusa, zabrało szereg lat. Dyrektor generalny Grupy Haier Zhang Ruimin zawsze miał obsesję na punkcie zerwania z biurokracją i zasłynął powiedzeniem, że „sukcesy odnoszą firmy, które idą z duchem czasu”. Około roku 2012 postawił menedżerom szczebla średniego następujące ultimatum: „Wybierzcie sami: albo staniecie się niezależnymi przedsiębiorcami, albo opuścicie firmę”. To była „najtrudniejsza decyzja” kiedykolwiek podjęta przez dyrektora generalnego, ale jej celem było przekształcenie Grupy z kilku biznesowych monolitów w mniej więcej 4000 mikroprzedsiębiorstw, czyli MP, z których większość zatrudniała zaledwie od 10 do 15 pracowników. Wczesne szacunki wskazują, że sama Grupa Haier zmniejszyła swoje zatrudnienie o około 45% w porównaniu ze szczytowym rozmiarem firmy, ale jednocześnie stworzyła nowe miejsca pracy dla ponad 1,6 miliona ludzi.

Jak sklep z aplikacjami

Dla tych, którzy w firmie pozostali, oznaczało to wzrost autonomii. Zhang nadał przywódcom każdego MP całą gamę uprawnień decyzyjnych – uprawnień do zatrudniania personelu lub do sprawowania kontroli nad dystrybucją – które zazwyczaj są przyznane dyrektorowi generalnemu firmy, a nie przywódcy oddziału. Zamiast centralnego sterowania mamy tutaj MP, które mogą samodzielnie dokonywać między sobą transakcji i które otrzymały pełną autonomię w zakresie dostarczania klientom produktu końcowego. Pewne MP produkują konkretne komponenty, natomiast inne świadczą usługi w zakresie zasobów ludzkich czy projektowania. Grupa Haier wprowadziła także szereg platform wewnętrznych ułatwiających transakcje między MP, a cała koncepcja działa trochę jak sklep z aplikacjami. Umożliwia koordynację, ale nią nie steruje.

Zmiana charakteru wzajemnych powiązań

Podczas wybuchu epidemii koronawirusa mikroprzedsiębiorstwa Grupy Haier utrzymały biznes na powierzchni. Mając swobodę w zakresie dostosowywania własnych łańcuchów dostaw zgodnie z wiedzą specjalistyczną oraz aktualnymi informacjami, MP były w stanie zmienić charakter wzajemnych powiązań. Ponieważ każde MP mogło szybko reagować w celu zmniejszenia destabilizacji, Grupa jako całość była w stanie szybciej od konkurencji przywrócić normalną działalność. Mając zasoby dostawców rozmieszczone w obydwu Amerykach, Azji Południowo‑Wschodniej oraz Europie, Grupa Haier zrealizowała 99,8% zamówień w lutym, przy czym 60% produktów powstało w fabrykach poza Chinami.

Jak zabezpieczyć strukturę organizacji?

I chociaż nie da się z dnia na dzień przeprowadzić takiej transformacji organizacyjnej na pełną skalę, jakiej dokonała Grupa Haier, można wymienić kilka kroków, jakie firmy mogą podjąć w celu zabezpieczenia swojej struktury organizacyjnej – i zysków – przed kryzysem na krótką metę.

1. Dokonaj demokratyzacji procesu decyzyjnego na poziomie międzyfunkcyjnym.

Chociaż w obliczu obecnego kryzysu firmom może nie udać się próba zwiększenia autonomii konkretnych działów produktowych lub zakładów, ale mogą czasowo nadać większe uprawnienia decyzyjne zespołom międzyfunkcyjnym. Można je traktować jako „lotne brygady specjalne” o obniżonych obowiązkach raportowania wobec wyższych poziomów hierarchii w organizacji. Zwiększenie autonomii, nawet tylko czasowe, często przeraża, ale powinna wam przyświecać zasada, że wasi pracownicy w terenie to cenne zasoby przy podejmowaniu trudnych decyzji – innymi słowy, ufajcie zdolnościom i umiejętnościom swoich zespołów.

2. Postaw na jednowątkowe przywództwo

Wiadomo, że przywództwo jednowątkowe przyniosło sukcesy takim gigantom technologicznym jak Amazon i polega na tym, że przywódcy daje się jeden problem do rozwiązania przy wykorzystaniu określonego budżetu i w określonym terminie. Czerpiąc wzór ze świata kapitału wysokiego ryzyka, ta forma przywództwa polega na tym, że firma znajduje mający spory potencjał pomysł na nowy biznes i powierza jednemu przywódcy zadanie powołania go do życia w obrębie swojej organizacji. W ramach tak jasno określonej roli przywódcy mogą maksymalnie skupić się na postawionym celu i do minimum ograniczyć wszystko, co mogłoby ich odciągnąć od jego osiągnięcia – przynajmniej w wyznaczonym na to czasie.

3. Twoja komunikacja musi być jasna i przejrzysta

Przywódcy będą musieli skorzystać z cyfrowych cykli pracy i zacząć zapisywać, kto decyduje o czym i dlaczego. Tam, gdzie to jest tylko możliwe, powinni rejestrować spotkania biznesowe na wideo i udostępnić te materiały wszystkim osobom w organizacji przy wykorzystaniu prostej platformy komunikacji wewnętrznej. Taki model zapewnia przejrzystość kluczowych informacji, której pracownicy potrzebują, tym samym poprawiając zaufanie, a także zapewnia jasność co do decyzji podejmowanych na górze (a także co do odpowiedzialności za realizację oraz odpowiedzialności za rezultaty), jednocześnie obniżając koszty komunikacji.

4. Postaw na niewielki zestaw cyfrowych narzędzi współpracy.

Często wewnętrzną komunikację utrudniają systemy zastane oraz takie sytuacje jak oczekiwanie na decyzję, która zostanie podjęta „na przyszłotygodniowym spotkaniu”. Aby wesprzeć zarządzanie kryzysem, firmy powinny wybrać jeden zestaw cyfrowych narzędzi współpracy i w pełni go wykorzystać. Istnieje mnóstwo narzędzi, które można z łatwością zainstalować i wykorzystać do przeprowadzania wirtualnych spotkań, bezzwłocznej komunikacji oraz współpracy nad projektem. Czy to będzie Zoom, Skype czy Slack, indyjska platforma Flock czy chińska aplikacja DingTalk, musi spełniać jedno kryterium: łatwość korzystania. Wdrożenie takiego narzędzia nie powinno zająć dłużej niż 48 godzin.

Mówiąc o kryzysach i o tym, jak mogą one obnażyć słabe firmy, Warren Buffett kiedyś stwierdził, że „dopiero podczas odpływu widać, kto nie ma na sobie kostiumu kąpielowego”. Pandemia COVID‑19 obnażyła to, jak bardzo się myliliśmy, skupiając się wyłącznie na wydajności. Ale daje jednocześnie organizacjom możliwość i impuls do położenia kresu korporacyjnej biurokracji.