Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Premium
Komunikacja
Magazyn (Nr 4, sierpień - wrzesień 2020)

Twórcze budowanie: DNA trwałej innowacyjności

1 sierpnia 2020 23 min czytania
Zdjęcie Karen Christensen - Redaktor naczelna Rotman Management Magazine
Karen Christensen
Zdjęcie Dawid Aycan - Absolwent Rotman MBA ‘05. Dyrektor zarządzający w firmie IDEO, która mieści się w San Francisco. 
Dawid Aycan
Zdjęcie Kateryna Romanova - Starsza projektantka środowisk pracy w firmie IDEO. 
Kateryna Romanova
Twórcze budowanie: DNA trwałej innowacyjności

Zdaniem Gary’ego Pisano, profesora Uniwersytetu Harvarda, zamiast poddawać się procesowi twórczej destrukcji, uznane firmy mogą przestawić się na twórcze budowanie. Wywiad przeprowadziła Karen Christensen.

Zjawisko twórczej destrukcji – polegające na tym, że prężne innowacyjne firmy same uwalniają siły, które je niszczą – zostało opisane przez Josepha Schumpetera przed ponad 70 laty. Czy dzisiaj jego diagnoza jest nadal aktualna?

Absolutnie tak. Schumpeter trafił w sedno, gdy ukuł ten termin i jest rzeczą zdumiewającą, że uczynił to już prawie 80 lat temu. Obecnie opisany przez niego proces determinuje wiele aspektów postępu gospodarczego i konkurencji rynkowej. Na naszych oczach stale, niemal bez przerwy, powstają nowe przedsiębiorstwa, które pracują nad nowymi i innowacyjnymi sposobami prowadzenia działalności i które rzucają wyzwanie istniejącym graczom przez użycie nowych technologii i modeli biznesowych. W efekcie konkurowanie odbywa się dzisiaj na dwóch poziomach: wzajemnej rywalizacji dotychczasowych graczy i rywalizacji pomiędzy nowymi i dotychczasowymi graczami. W ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat niezliczona rzesza uznanych organizacji została zepchnięta na boczny tor przez schumpeterowskich nowych aktorów – którzy później sami stali się molochami. Klasycznym przykładem twórczej destrukcji jest wzlot firmy Amazon i to, co stało się z sektorem detalicznym.

Pisze pan, że, niestety, wysiłki służące tworzeniu przełomowych innowacji wewnątrz dużych organizacji są często uznawane za marnotrawienie pieniędzy akcjonariuszy. Czy ludzie rzeczywiście tak sądzą?

Ależ tak. Wystarczy zajrzeć do raportów analityków na temat wydatków badawczo‑rozwojowych lub posłuchać rozmów, jakie toczą się na zebraniach rad nadzorczych. Gdy aktywiści reprezentujący akcjonariuszy lub przedstawiciele funduszy hedgingowych stają się członkami rad, ludzie ci często starają się przejąć kontrolę i zredukować nakłady na badania i rozwój. Ten nacisk na kreowanie na krótką metę wartości dla akcjonariuszy tylko wzmacnia siły odpowiadające za twórczą destrukcję: jeśli kierujesz dużą firmą i uważasz, że twoi akcjonariusze nie chcą, abyś inwestował w innowacje, to tego nie robisz. Tym samym torujesz drogę samospełniającej się przepowiedni – twojej firmie pozostaje tylko czekać, aż pojawi się jakaś organizacja, która zepchnie ją na bok.

W mojej pracy robię, co mogę, aby zadać kłam temu błędnemu rozumowaniu. O ile prawdą jest, że duże firmy zawsze mają wolną drogę do chwały, o tyle, jeśli firmy te są właściwie zaprojektowane i zarządzane, mogą stać się bardzo efektywnymi innowatorami – powiedziałbym, że równie efektywnymi jak niewielkie i zwinne start‑upy.

Ogólnie rzecz biorąc, innowacje, które rewolucjonizują całe branże, są zwykle dziełem nowych graczy. Proszę powiedzieć kilka słów o wyjątkach od reguły „mała firma = duża innowacyjność, duża firma = mała innowacyjność”.

Wiele osób nadal uważa, że dużym organizacjom brakuje kodu DNA sprzyjającego tworzeniu innowacji. Jednak w odróżnieniu ode mnie lub pani, firmy potrafią manipulować swoim DNA na trzy sposoby: przez systematyczne wypracowywanie strategii innowacyjności, przez konstruowanie systemu tworzenia innowacji i przez budowę kultury innowacyjności. Firma, która zadba o te trzy elementy, zyskuje zdolność generowania przełomowych innowacji niezależnie od skali swojej działalności.

Chcę zaznaczyć, że nowi gracze mogą wywodzić się z tej samej branży lub spoza niej i mogą to być start‑upy lub istniejące – czasami bardzo duże – firmy. Intel zrewolucjonizował rynek półprzewodników dzięki temu, że wynalazł i skomercjalizował mikroprocesory. A przecież nie był nowicjuszem w swojej branży. Z kolei Amazon wkracza obecnie we wszelkiego rodzaju formy działalności usługowej: usługi chmurowe, dostawę artykułów spożywczych, rozrywkę – by wymienić tylko kilka z nich. Nie są to pod żadnym względem ani nowe, ani małe przedsiębiorstwa; a jednak wdzierają się one na nowe obszary rynkowe i w wielu przypadkach dokonują na nich przełomu. Innym przykładem dużej organizacji odgrywającej rolę nowego gracza jest Honda, która wchodzi na rynek silników odrzutowych i próbuje dokonać na nim rewolucji.

Przedsiębiorczość przypomina budowę nowego domu od fundamentów, natomiast twórcze budowanie można porównać do remontowania domu bez opuszczania go.

Wprawdzie rzadziej, ale dochodzi również do sytuacji, w której jakaś firma przekształca własną branżę. Wspaniałym tego przykładem jest firma IBM. W czasach swojej świetności, czyli w latach sześćdziesiątych ubiegłego wieku, IBM dokonał całkowitej transformacji branży komputerowej przy użyciu modelu IBM 360; a firma była wówczas dominującym producentem stacji czołowych, z 90‑procentowym udziałem w tym rynku.

Zostało 82% materiału do przeczytania

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!

Kup subskrypcję
O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Multimedia
Metaverse to szansa dla biznesu. Czy Twoja firma jest gotowa?

W świecie zdominowanym przez sztuczną inteligencję, Metaverse może wydawać się technologią drugiego planu. Jednak ignorowanie jej potencjału to błąd strategiczny. Dowiedz się, dlaczego technologia Metaverse, mimo obecnej fazy rozwoju, jest kluczowa dla przyszłości biznesu i jak firmy mogą przygotować się na nadchodzącą transformację.

Horyzontalna ilustracja 3D w stylu hiperrealistycznym przedstawia długą, cienką belkę zawieszoną na centralnym trójkątnym wsporniku. Po lewej stronie belki znajduje się przezroczysty sześcian z delikatnie świecącymi, schematycznymi wzorami przypominającymi układ scalony – symbolizując sztuczną inteligencję. Po prawej stronie – surowy, ciężki kamień o nieregularnej fakturze – symbol ludzkiego myślenia i refleksji. Kompozycja jest idealnie wyważona, a tło utrzymane w subtelnym gradiencie błękitno-beżowego światła tworzy spokojną, kontemplacyjną atmosferę. Czy sztuczna inteligencja osłabia zdolności krytycznego myślenia liderów biznesu?

Sztuczna inteligencja radykalnie przekształca współczesne zarządzanie, stawiając przed liderami fundamentalne pytanie strategiczne. Czy jednocześnie systematyczne poleganie na zaawansowane systemy AI nie prowadzi do erozji kluczowych kompetencji poznawczych kadry kierowniczej?

Analitycy Brookings Institution przedstawili niepokojące ostrzeżenie. Nadmierne zaufanie do systemów AI może systematycznie osłabiać zdolności kreatywnego oraz krytycznego myślenia w organizacjach. Zjawisko to przypomina mechanizm, w którym technologie GPS ograniczyły umiejętności nawigacyjne, a wyszukiwarki internetowe zredukowały potrzebę zapamiętywania faktów.

Mechanizm intelektualnej degeneracji: zaufanie kontra weryfikacja

Kluczowym czynnikiem degradacji poznawczej jest bezwarunkowe zaufanie do technologii. Systemy AI generują pozornie precyzyjne odpowiedzi w ułamkach sekund, w rezultacie tworząc złudne wrażenie nieomylności algorytmów.

Badanie Microsoft/CMU ujawniło krytyczny wzorzec behawioralny. Użytkownicy narzędzi generatywnych automatycznie akceptują propozycje AI bez pogłębionej analizy. Co więcej, szczególnie niebezpieczne okazuje się przekonujące przedstawienie interfejsu algorytmu.

Polacy chcą AI w pracy – ale na własnych zasadach. Co zaufanie do wirtualnych agentów mówi o przyszłości przywództwa?

Coraz więcej firm wdraża wirtualnych asystentów i analityków opartych na sztucznej inteligencji, chcąc zyskać na efektywności i innowacyjności. Ale co na to pracownicy? Najnowsze badanie przeprowadzone przez ASM na zlecenie Salesforce ujawnia jednoznacznie: Polacy są otwarci na AI w miejscu pracy, ale tylko pod warunkiem zachowania kontroli i zrozumienia jej działania.

Gorące serca i brutalna rzeczywistość, czyli o budowaniu empatii w organizacji

Empatia liderów to za mało, gdy systemy, procesy i decyzje organizacji świadczą o braku troski. Oto cztery strategie, które skutecznie adresują to wyzwanie.  W świecie biznesu często słyszymy o „wyścigu szczurów” i bezwzględnym pięciu się po korporacyjnej drabinie „po trupach”. Taki scenariusz często przywodzi na myśl „Władcę Much”, gdzie prym wiodą najsilniejsi, a słabsi muszą ustąpić. Wielu uważa, że aby przetrwać i odnieść sukces, po prostu „trzeba być twardym”. Ale czy to jedyna droga?

Konferencja „Odpowiedzialny biznes w praktyce – zrównoważony rozwój jako klucz do przyszłości”

Podsumowanie

Konferencja „Odpowiedzialny biznes w praktyce – zrównoważony rozwój jako klucz do przyszłości” odbyła się 15 kwietnia 2025 roku z inicjatywy ICAN Institute oraz Partnerów. Wydarzenie było poświęcone tematyce zrównoważonego rozwoju, ESG oraz społecznej odpowiedzialności biznesu.

Obecność licznych przedstawicieli biznesu oraz ich aktywne uczestnictwo w dyskusjach miały istotny wpływ na wysoki poziom merytoryczny konferencji. Wymiana wiedzy, doświadczeń i dobrych praktyk w zakresie ESG stanowiła ważny element wydarzenia, przyczyniając się do kształtowania odpowiedzialnych postaw w środowisku biznesowym oraz wspierania długofalowych, wartościowych inicjatyw.

Pięć lekcji przywództwa dla „twardych” prezesów

Choć może się wydawać, że styl przywództwa oparty na kontroli i wydawaniu poleceń wraca do łask, rzeczywistość pokazuje coś zupełnie innego — to liderzy o wysokiej inteligencji emocjonalnej osiągają lepsze rezultaty

Jak fundusz Apollo wdraża AI w spółkach portfelowych

Apollo Global Management uczyniło ze sztucznej inteligencji priorytet: intensywnie pracuje nad rozwojem zdolności AI w swoich spółkach portfelowych, by uczynić je bardziej konkurencyjnymi i wartościowymi. Firma szczegółowo analizuje, jaki wpływ może mieć wdrożenie AI na projekty w tych spółkach oraz jak ewoluuje wykorzystanie AI w ich branżach. Sukcesy Apollo z ostatnich pięciu lat stanowią dowód, że AI może już dziś tworzyć realną wartość biznesową.

Spójrz na swoją firmę z zewnątrz, aby ocenić jej atuty Chcesz przestać popełniać te same błędy? Spójrz na swoją organizację z zewnątrz!

Liderzy muszą nauczyć się patrzeć na własną organizację oczami innych. Kluczowe znaczenie ma tu umiejętność zdystansowania się wobec osobistych emocji i spojrzenie z zewnątrz, na przykład oczami potencjalnego inwestora. Istotne jest również nawiązanie dialogu z pracownikami lub kontrahentami. Pozwala to dostrzec nowe możliwości oraz ukryte zagrożenia.

„Ślepe punkty” przywództwa

Samoewaluacja  to wyjątkowo trudne zadanie. Tymczasem liderzy stojący na czele organizacji powinni dokonywać jej cyklicznie. I to nie tylko w kontekście oceny samego siebie, ale też całej działalności. Szukając odpowiedzi na strategiczne dylematy, osoby zarządzające często angażują się w prowadzenie coraz to większej liczby badań i analiz. W wielu sytuacjach jednak może się wydawać, że wynikają z nich wciąż te same wnioski i rozwiązania, a cały proces myślowy kołem się toczy. Jak wskazuje ekspertyza McKinsey & Company takie sytuacje mogą pojawiać się wtedy, kiedy pomija się tak zwane ślepe punkty przywództwa. Są to obszary, w których łatwo nie zauważyć istotnych kwestii. To zjawisko może nasilać się ze względu na utarte przekonania, ograniczenia poznawcze lub brak różnorodności perspektyw. Przywódcy są często tak mocno zaangażowani w losy firmy, że nie zauważają swojego zbytniego przywiązania do znanych rozwiązań. Ponadto wielostopniowa struktura hierarchiczna oraz zawiły sposób raportowania może zakrzywiać informacje docierające na szczyt.

Cieśnina Ormuz: ceny ropy i łańcuchy dostaw pod presją

Kiedy wojna wybucha w sercu globalnego szlaku paliwowego, konsekwencje są natychmiastowe: rosną ceny paliw, spadają indeksy, narasta niepewność. Cieśnina Ormuz – wąskie gardło, przez które przepływa jedna trzecia światowej ropy raz jeszcze przypomina, jak bardzo biznes jest uzależniony od geopolityki. Czy Europa i Polska są gotowe na kolejne uderzenie w gospodarkę?

Multimedia
Ukryty rynek pracy menedżerów: nowa rzeczywistość rekrutacyjna

Rynek pracy, szczególnie dla kadry menedżerskiej i C-level, dynamicznie się zmienia. W ostatnich latach obserwowana jest ograniczona liczba publikowanych ofert pracy, a procesy rekrutacyjne wydłużają się, osiągając nawet kilkanaście etapów. Agnieszka Myśliwczyk, IT headhunterka i ekspertka rynku, podkreśla, że nie jest to tyle kryzys, co „wyzwanie”, z którym mierzą się liderzy. Ważne jest także odważne sięganie po nowe, z ciekawością i satysfakcją, bez „dziadowania” czy poczucia zmęczenia życiem. Mimo wyzwań, takich jak ageizm czy podwójna dyskryminacja kobiet 50+, optymizm i proaktywne podejście są kluczowe.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!