Aby przejść do świata cyfrowego firmy muszą określić, co stanowi istotę ich działalności i usprawnić swoje procesy. Tak jak LEGO, Nordstrom czy Philips i inni.
Liderzy biznesu zaczynają przeformułowywać swoje strategie tak, aby wykorzystać technologie cyfrowe. Kreślą wizje wielokanałowych interfejsów z klientami, ekosystemów ściśle powiązanych partnerów oraz nowatorskich rozwiązań dla klientów wykorzystujących nowo pozyskane dane. Cyfryzacja staje się priorytetem.
To mądre myślenie. Cyfrowe technologie już teraz przesuwają granice branżowe i zmieniają pejzaże konkurencyjne (wystarczy pomyśleć o nowych rodzajach branż: rozpowszechnianie informacji, strumieniowanie rozrywki, mobilność osobista). Nieustanna destabilizacja branż oznacza, że liderzy biznesu zdecydowanie muszą głosić strategie inspirowane zdolnościami technologii cyfrowych.
Pełne inspiracji strategie cyfrowe to zaledwie początek
W przypadku większości firm mających ustaloną pozycję raczej niedostatki operacyjne niż brak myślenia strategicznego będą stanowić przeszkodę, jeśli chodzi o ich zdolność do konkurowania na polu cyfryzacji. Wcale nie jest łatwo uporać się z takimi niedostatkami operacyjnymi, ponieważ są one wynikiem przekładańcowej, czyli zróżnicowanej, struktury, wynikającej z budowania przez lata nowych procesów operacyjnych i handlowych obok (oraz na górze) systemów i sposobów pracy od dawna istniejących.
Ten rodzaj struktury pozbawionej wartości dodanej sprawia, że wiele firm jest zbyt złożonych na to, aby stosować rozwiązania cyfrowe. Aby móc konkurować cyfrowo, liderzy biznesowi muszą walczyć z tą złożonością. Cyfryzacja to rozwiązanie.
Sukces cyfrowy rodzi złożoność
Większość biznesów cyfrowych zaczyna się od prostej koncepcji: usługi zamówionego przejazdu wzbogaconej informacjami; doświadczenia kupowania książek przez internet; strumieniowania muzyki lub wideo do urządzeń osobistych; łączenia ze sobą osób mających dostępną przestrzeń do mieszkania z tymi, którzy potrzebują miejsca na pobyt. Ale udane rozwiązania szybko powodują pojawienie się zapotrzebowania na rozszerzone usługi, większą personalizację i ostatecznie na większe zróżnicowanie. To, co kiedyś było prostą, potężną wizją, staje się skomplikowane poprzez nawał opcji.
Warto zauważyć, że zapotrzebowanie na zróżnicowanie (czyli złożoność) dotyka tylko tych, którym się powiodło. Innymi słowy, dobrze jest mieć taki problem. Od dawna jest tak, że właściwe zarządzanie złożonością stanowi źródło przewagi konkurencyjnej. Ale przyjęcie złożoności wnoszącej wartość dodaną przy jednoczesnym uniknięciu złożoności niewnoszącej wartości dodanej wymaga czujności.
Elastyczność debiutanta i cyfrowe zmiany
Weźmy jako przykład Spotify, cyfrowy serwis muzyczny. Rozpoczął się jako prosta propozycja wartości polegająca na dostarczaniu za darmo audycji radiowych, ale liderzy odkryli, że wielu klientów zapłaciłoby za muzykę, gdy pozwoliłoby to im uniknąć reklam. Spotify mógł wprowadzić płatne radio, ponownie wykorzystując te same usługi, które dawały darmowe radio, jednocześnie wbudowując w nie pewne nowe zdolności.
Tak jak w przypadku każdej firmy sztuczka, jaką posłużyła się firma Spotify, polegała na jasnym określeniu i przydzieleniu odpowiedzialności zarówno za zdolności wielokrotnego użytku, jak i te unikatowe. To nie jest łatwe w takim biznesie o cyfrowym pochodzeniu, jak Spotify. A jest szczególnie trudne w dużych, starych firmach, które przez lata nagromadziły różnorodność niewnoszącą żadnej wartości dodanej (poprzez wzrost organiczny oraz przejęcia).
Utrzymanie sukcesu wymaga uproszczenia złożoności niewnoszącej wartości dodanej
Ogrom zastanej złożoności niewnoszącej wartości dodanej w dużych, starych firmach może sparaliżować wysiłki na rzecz ucyfrowienia. Liderzy biznesu i technologii są świadomi tego problemu od co najmniej 20 lat, ale kiepsko im szło uporanie się z nim. Często próbowali wdrożyć duże systemy firmowe, których zakres i skala skazywały je z góry na niepowodzenie.
Niezwykle istotnym jest zrozumieć, że problem stanowią przede wszystkim pozbawione dyscypliny procesy i wynikające z nich złe dane. Istniejące systemy zazwyczaj pogłębiają problem, ale nowe systemy go nie naprawią. Co więcej, mimo że rozdmuchane do ogromnych rozmiarów zastane systemy, procesy rywalizacji i autonomiczne dane wielu firm są okropne, firmy na nich opierają swoją działalność. Problem jest ogromny.
Niewielu liderów podważy moją ocenę problemu. Kwestia polega na tym, jak zabrać się do tak chaotycznej plątaniny krytycznych systemów, procesów oraz danych.
Najważniejsza zdolność operacyjna
Zalecam skoncentrowanie się na zadaniu, które pozwoli uzyskać znaczące wyniki w ciągu roku. To będzie wymagało koncentracji na tym jednym procesie, który ma największe znaczenie. Innymi słowy, uproszczenie twojego biznesu wymaga określenia, który proces biznesowy jest najważniejszy w dostarczaniu twoim klientom propozycji wartości. Nie mam tutaj na myśli twojego najważniejszego produktu lub usługi, lecz twoją najważniejszą zdolność operacyjną.
Gdy badaliśmy stare firmy, które z powodzeniem przekształcają się w biznesy cyfrowe, odkryliśmy, że zbudowały ten cyfrowy biznes na jednym bardzo potężnym, zasadniczym procesie biznesowym – zapewniającym dokładność i dostępność najważniejszych danych firmowych.
Oto kilka przykładów:
Lego się rozwinęło, stając się największą firmą zabawkarską, nie przez to, że produkowało więcej zabawek, ale dlatego, że uporządkowało swój łańcuch dostaw. To umożliwiło dostarczanie zabawek każdemu klientowi wtedy, kiedy tego chciał. Nowatorskie zabawki oraz świetne przyciąganie klientów są bardzo ważne w przypadku Lego, ale firma nie mogłaby odnieść sukcesu, mając zawodny łańcuch dostaw.
Konkurując z FedEx, firma UPS podwoiła dane dotyczące przesyłek. Opracowała zdyscyplinowane, standaryzowane procesy pozyskujące i wykorzystujące te dane. Firmie zależało również na danych o klientach, ale jej biznes został zbudowany wokół danych o przesyłkach.
Z kolei USAA od dawna koncentruje się na danych o klientach. Firma świadcząca usługi finansowe dla osób służących w armii amerykańskiej często rezygnuje z wprowadzania nowych produktów wdrażanych przez rywali, jeśli istnieje ryzyko, że takie produkty skomplikują życie członka armii USA (czyli klienta) albo zagrożą jego finansowemu bezpieczeństwu.
O ile wiele spośród starych firm doświadczało okropnych wyników transformacji biznesu na dużą skalę, duże firmy, które z powodzeniem przechodzą na technologie cyfrowe, oparły się pokusie jednoczesnego naprawiania wielu kluczowych procesów. Zamiast tego koncentrują się na jednym procesie. Poważnie tylko na jednym. Skupiają się na samym sednie swojego biznesu.
Jak to zrobił Nordstrom
Aby wyodrębnić i zoptymalizować sedno swojego biznesu, liderzy muszą zrozumieć drogę, jaką podążają ich klienci, po to, by móc zapewnić tym klientom jak najlepszą propozycję wartości. Dobry przykład stanowi firma sprzedająca modę o nazwie Nordstrom.
W roku 2013 firma Nordstrom zaczęła wyjaśniać inwestorom strategię biznesową ukierunkowaną na zagrożenia i szanse oferowane przez technologie cyfrowe. Firma od dawna opierała swoją działalność na domach towarowych dla klientów z górnej półki, ale Nordstrom prowadził też od 1973 roku sklepy Nordstrom Rack oraz przejmował inne biznesy dyskontowe, aby móc przyciągać klientów, którzy chcieli nosić ubrania z górnej półki, kupowane w obniżonych cenach. Jednocześnie firma rozwijała Nordstrom.com w witrynę zakupów internetowych dla klientów, którzy szukali alternatywy dla dokonywania zakupów w fizycznych sklepach. Innymi słowy, odnosząc się do cyfrowej destabilizacji, Nordstrom przyjmował bardziej złożony model biznesowy.
Uproszczenie firmy drogą do sukcesu
Jednakże przyjmując tę złożoność, liderzy firmy Nordstrom zrobili też coś, czego wiele innych firm nie zrobiło: upraszczali firmę, budując potężny, przejrzysty łańcuch dostaw. Szczególny nacisk na łańcuch dostaw może wydawać się sprzeczny z intuicją w przypadku firmy stawiającej na świetną obsługę klienta, ale jest zgodny z ustaloną praktyką firmy Nordstrom, polegającą na takim wykorzystaniu technologii, które pomaga sprzedawcom w lepszej obsłudze klientów.
Na przykład firma Nordstrom była pionierem w przyjmowaniu technologii, która pozwala sprzedawcom dołączać do metki z ceną kod kreskowy, określający cenę zakupu poszczególnych towarów w trakcie obsługi kasowej. Ta technologia wyeliminowała potrzebę sprzeczania się o faktyczną cenę podczas zwrotów dokonywanych przez klientów, którzy nie mieli paragonów, tym samym ułatwiając życie sprzedawców i klientów. Ponadto firma Nordstrom dostarcza sprzedawcom szczegółowe dane klientów, dając im wiedzę o tym, co konkretni klienci zazwyczaj kupują. To pozwala ambitnym sprzedawcom wyprzedzać potrzeby regularnych klientów.
Przejrzysty łańcuch dostaw i obsługi klienta
Gdy liderzy uzmysłowili sobie potęgę technologii cyfrowych, zrozumieli też, że mogą znacznie rozszerzyć zdolności swoich sprzedawców, tak aby ci mogli zaspokajać potrzeby klientów poprzez przejrzysty łańcuch dostaw. Dostępne, dokładne dane łańcucha dostaw pozwalają pracownikom zobaczyć, jaki jest aktualny inwentarz towarów w całej strukturze firmy. Co ważniejsze, sprzedawcy mogą następnie śledzić ruch każdego indywidualnego towaru znajdującego się w inwentarzu firmy na rzecz swoich klientów.
Przejrzysty łańcuch dostaw pozwala sprzedawcom zapewniać świetną obsługę klienta. A z czasem ta sama przejrzystość łańcucha dostaw zapewniła klientom w internecie dostęp do całego inwentarza firmy Nordstrom, niezależnie od tego, czy mówimy o produkcie leżącym na regale w sklepie czy oczekującym w magazynie na wysyłkę. Zasadniczo rzecz biorąc, przejrzystość pozwala klientom wydawać polecenia łańcuchowi dostaw.
Budowanie przejrzystego łańcucha dostaw oczywiście wymagało procesów standaryzacji, które wprowadzają i wykorzystują dane łańcucha dostaw, przy jednoczesnym wdrożeniu technologii, która pozyskiwała, przetwarzała oraz wyświetlała dane wspierające odpowiedzialnych pracowników. Nie była to łatwa sztuka, ale jako że ten proces był wysoce ukierunkowany, okazał się wykonalny.
Firma Nordstrom nie stała się cyfrowym zwycięzcą tak jak, powiedzmy, Amazon – przynajmniej jeszcze nie teraz. Ale zasadniczo rzecz biorąc, przejrzystość jej łańcucha dostaw tworzy świetne doświadczenie klienta. To pozwala firmie skupić się na reagowaniu na inicjatywy konkurentów i przeprowadzaniu nowych eksperymentów w zakresie biznesu cyfrowego. Frima Nordstrom stworzyła zdolność, którą firma może powtórnie wykorzystać nawet wtedy, gdy sam biznes stanie się bardziej złożony.
Uproszczenie biznesu jest trudne, ale niezbędne
Eliminacja złożoności, która nie wnosi wartości dodanej, wymaga trudnych decyzji. Royal Philips, holenderska firma technologiczna, odsprzedał wiele rentownych biznesów po to, aby liderzy biznesu i technologii mogli skupić się na procesach, które pomogą zapewnić lepszą opiekę zdrowotną.
Firma USAA dała personelowi obsługi klienta prawo do odrzucania proponowanych nowych produktów w ramach linii produktów firmowych. Lego wymaga ponownego wykorzystania istniejących klocków i minifigurek, zamiast pozwalać na innowacje produktowe, jeśli koszt stworzenia, powiedzmy, nowej minifigurki policjanta jest wyższy niż korzyść płynąca z uzyskania większego zróżnicowania istniejącej figurki policjanta (a tak jest prawie zawsze).
Firma długo istniejąca na rynku nie ma szans na zapewnienie ciągłego i płynnego doświadczenia klienta w wielu kanałach lub stworzenia niezwykłej aplikacji albo świetnego internetowego doświadczenia klienta, jeśli jej kluczowe procesy biznesowe są chaotyczne i złożone. Aby przejść do świata cyfrowego, firmy muszą określić, co stanowi istotę ich działalności, i usprawnić swoje procesy. Wtedy ich personel będzie miał odpowiednie narzędzia do obsługi klientów, a z kolei klienci dostaną narzędzia umożliwiające im samoobsługę. Uporanie się ze złożonością operacyjną umożliwi złożoność modelu biznesowego, która z kolei pozwoli budować sukces, zamiast go uniemożliwić.
