Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Praca zdalna i hybrydowa

Trend: Prawdziwe przyczyny odchodzenia z pracy

5 sierpnia 2011 6 min czytania
Paweł Dziechciarz
Trend: Prawdziwe przyczyny odchodzenia z pracy

Menedżerowie zwykli traktować koszty odejść pracowników jako rutynowe wydatki nieuchronnie towarzyszące prowadzeniu biznesu. Często nawet nie próbują dokładnie ich policzyć. Zakładają, że odejście części osób z organizacji jest normalnym zjawiskiem, z którym nie da się wiele zrobić. Tymczasem koszty rotacji kadrowej nie tylko da się policzyć, ale także istotnie je zredukować.

Z wieloletnich badań Instytutu Saratoga (obecnie wchodzącego w skład PwC) wynika, że odejście dobrego specjalisty i zastąpienie go innym kosztuje pracodawcę tyle co roczne wynagrodzenie tegoż pracownika. Składa się nań rachunek od firmy rekrutacyjnej, koszt ogłoszeń w prasie i portalach internetowych, czas specjalisty ds. rekrutacji i wreszcie czas menedżera, który musi przeprowadzić rozmowy z wybranymi kandydatami, a następnie przeszkolić i wdrożyć nowicjusza. Nie należy też zapominać o utraconych korzyściach, czyli wartości, którą przez cały ten czas poprzedni pracownik generowałby dla naszej firmy, oraz o tym, że odejście kluczowego pracownika często pociąga za sobą łańcuch kolejnych rezygnacji, a u tych, którzy pozostają, rujnuje morale, co z kolei przekłada się wprost na obniżenie ich wydajności i wyniki finansowe przedsiębiorstwa.

Szukasz inspiracji? Poznaj najlepsze książki biznesowe »

W ostatnich latach rotacja z inicjatywy pracownika nie była istotnym problemem w Polsce, ponieważ na rynku dominowały zwolnienia (więcej na wykresie Dobrowolne odejścia i zwolnienia w latach 2007 – 2009). Problem ten może jednak w najbliższych latach boleśnie odczuć wiele firm w Polsce. W związku ze spowolnieniem gospodarczym przedsiębiorstwa masowo cięły zatrudnienie, często nie oglądając się na długoterminowe efekty takich działań. Najlepsi pracownicy pozostali na razie w organizacjach. Choć zdemotywowani, zniechęceni i zmęczeni, tkwią na swoich posadach, bojąc się zwolnień, które dotknęły ich kolegów. Dyrektorzy personalni są jednak zgodni, że ożywienie gospodarcze doprowadzi do dawno nieobserwowanego exodusu kluczowych pracowników, którzy wyczerpani wielomiesięczną nerwową atmosferą w napięciu czekają tylko na możliwość ucieczki z firmy. Z polskiej edycji badań Instytutu Saratoga, które objęły duże firmy i oddziały międzynarodowych koncernów, wynika, że przeciętnie każde z badanych przedsiębiorstw zwolniło w 2009 roku pracowników, których roczne koszty wynagrodzeń przekraczały 12 mln zł (przy pełnym budżecie płacowym na poziomie 130 mln zł). Koszt przywrócenia stanu sprzed kryzysu może zatem w tych firmach osiągnąć porównywalną kwotę. Zakładając jednak, że po odblokowaniu rynku pracy nastąpią masowe ucieczki z dotychczasowych firm, wartość ta może być wielokrotnie wyższa.

Trend: Prawdziwe przyczyny odchodzenia z pracy

Sygnały, których nie można przeoczyć

Instytut Saratoga odkrył, że zwiększoną rotację poprzedzają dwa pozornie niezwiązane ze sobą zjawiska. Pierwszym jest wzrost absencji chorobowej. Po 6 – 12 miesiącach od zaobserwowania tego zjawiska zaczyna rosnąć też wskaźnik odejść pracowników. Drugim jest spadek liczby osób biorących udział w imprezach integracyjnych. Nie są to jednak jedyne sygnały wysyłane przez sfrustrowanych pracowników, na co zwraca uwagę ekspert rynku pracy Leigh Branham, który w swojej książce 7 prawdziwych powodów odchodzenia z pracy* wymienia m.in.: nagłą zmianę zachowania, gniew lub wycofanie, unikanie nawiązywania kontaktu wzrokowego, wycofanie się z dyskusji w czasie zebrań, spadek wydajności pracy i wyników, popełnianie nietypowych pomyłek, proszenie współpracowników o przejęcie niektórych zadań, znudzenie i apatia, brak reakcji na informację zwrotną, spóźnianie się do pracy, okazywanie frustracji, zmęczenie, kwestionowanie działań menedżerów i wyższej kadry zarządzającej, bierny lub aktywny opór przeciwko zmianom proponowanym w firmie (więcej w ramce 7 głównych powodów, dla których pracownicy decydują się na odejście z pracy). Niestety wielu menedżerów nie tylko nie zauważa wczesnych symptomów rezygnacji lub je świadomie lekceważy, ale nawet już po fakcie nie jest w stanie odpowiedzieć, dlaczego ich pracownicy odeszli do innej firmy, albo ma w tym względzie mylne przekonania. Tymczasem wiedza o przyczynach odejść może otworzyć menedżerom oczy na popełniane błędy i stanowić punkt wyjścia do poprawy.

Trend: Prawdziwe przyczyny odchodzenia z pracy

Dlaczego naprawdę odchodzą

Najlepszym źródłem informacji na ten temat mogliby być sami odchodzący pracownicy. Ci jednak rzadko szczerze odpowiadają na pytanie szefa o powody rezygnacji. Zwykle mówią o lepszej propozycji, gdy tymczasem powody tkwią w organizacji. Badania Instytutu Saratoga pokazują, że przytłaczająca większość (89%) menedżerów myśli, że ich pracownicy odchodzą dla lepszych pieniędzy, a tylko 11% – z innych powodów. Tymczasem analogiczne badania pracowników pokazują, że ze względów finansowych odchodzi zaledwie 12% pracowników, a 88% – z innych przyczyn. To nie konkurencja przyciąga pracowników, ale firmy skutecznie, choć nieświadomie, same doprowadzają do odejść kluczowych ludzi.
Dobra znajomość prawdziwych powodów odejść pozwoli na poprawę obszarów, w których menedżerowie popełniają błędy, i pomoże zatrzymać przynajmniej część wartościowych pracowników. Odchodzącym warto zaś stworzyć takie warunki, aby mogli anonimowo i bez presji ze strony bezpośredniego szefa otwarcie i szczerze wypowiedzieć się na temat przyczyn swojej decyzji. Warto też inaczej sformułować pytanie i zamiast standardowego „dlaczego odchodzisz?” zapytać „dlaczego nie zostajesz?”. Dotarcie do szczerej odpowiedzi pozwoli na realne oszczędności.

* Tytuł orygiału: The Hidden Reasons Employees Leave, w Polsce książkę wydało w 2010 roku Studio Emka

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Marki luksusowe pod presją geopolityki

W połowie kwietnia rynki kapitałowe zelektryzowała informacja o tym, że francuski gigant LVMH stracił tytuł najcenniejszej firmy luksusowej na świecie na rzecz mniejszego, ale bardziej ekskluzywnego Hermèsa. Czy detronizacja jednej francuskiej marki przez drugą (producenta torebek Louis Vuitton przez producenta torebek Birkin) to rzeczywiście zdarzenie, którym powinny się ekscytować europejskie rynki? I co ta zmiana oznacza dla polskich producentów marek premium?

 

Dobre relacje w firmie zaczynają się od dobrze dobranych słów

Gdy codzienna komunikacja sprowadza się do skrótów myślowych, domysłów i niejasnych sygnałów, łatwo o spadek zaangażowania, narastające napięcia i chaos informacyjny. Coraz więcej organizacji dostrzega, że to właśnie język – sposób, w jaki mówimy do siebie w pracy – buduje (lub rujnuje) atmosferę oraz relacje w zespołach. O tym, jak świadomie kształtować kulturę organizacyjną poprzez komunikację, opowiada Joanna Tracewicz, Senior Content Strategy Manager w rocketjobs.pl i justjoin.it, a także współautorka poradnika Nie mów do mnie ASAP! O spoko języku w pracy.  Rozmawia Paulina Chmiel-Antoniuk.

AI w medycynie predykcyjnej – jak wearables zmieniają opiekę Jak AI i urządzenia noszone rewolucjonizują medycynę

W ostatnich latach inteligentne urządzenia noszone (wearables) przeszły drogę od prostych krokomierzy do zaawansowanych narzędzi monitorujących stan zdrowia. Dzięki sztucznej inteligencji stają się one nie tylko rejestratorami danych, lecz także systemami predykcyjnymi, które mogą wspierać diagnostykę i profilaktykę chorób. W świecie biznesu i zarządzania zdrowiem pracowników technologia ta może odegrać kluczową rolę.
Według raportu Think Tank SGH wartość globalnego rynku AI w ochronie zdrowia wzrośnie z 32,3 miliarda dolarów w 2024 roku do 208,2 miliarda dolarów w 2030 roku, co oznacza średnioroczny wzrost na poziomie 36,4%. Ta dynamiczna ekspansja wskazuje na rosnące znaczenie technologii AI i wearables jako ważnych elementów nowoczesnej opieki medycznej.

Strategiczna samotność – klucz do autentycznego przywództwa

W dynamicznym współczesnym świecie biznesu, w którym dominują informacje dostarczane w trybie natychmiastowym, umiejętność samodzielnego, logicznego i krytycznego myślenia stała się jedną z najcenniejszych kompetencji liderów. Koncepcja ta, przedstawiona przez Williama Deresiewicza, byłego profesora Uniwersytetu Yale, zakłada, że prawdziwe przywództwo nie rodzi się wśród zgiełku opinii i impulsów zewnętrznych, lecz w przestrzeni samotności i skupienia.

Skup się na fanach marki. Oferta skierowana do wszystkich nie działa!
Multimedia
Skup się na fanach marki. Oferta do wszystkich nie działa!

W spolaryzowanej kulturze pogoń za rynkiem masowym i kierowanie oferty do wszystkich są z góry skazane na porażkę. Najlepszym sposobem na osiągnięcie sukcesu marki jest sprzymierzenie się z subkulturą, która ją pokocha.

Cła, przeceny i okazje: Jak zarobić, gdy inni panikują lub tweetują

Trump tweetuje, Wall Street reaguje nerwowo, a inwestorzy znów sprawdzają, czy gdzieś nie pozostawili Planu B. Gdy rynek wpada w histerię, pojawia się pokusa: a może jednak warto „kupić w tym dołku”? W tym tekście sprawdzamy, czy inwestowanie w kontrze do tłumu to genialna strategia na czasy ceł Trumpa, banów na Chiny i politycznych rollercoasterów — czy raczej przepis na ból głowy i portfela. Nie wystarczy chłodna kalkulacja, przyda się też stalowy żołądek.

• Jak generować wartość z AI dzięki małym transformacjom w biznesie - Webster
Premium
Jak generować wartość z AI dzięki małym transformacjom w biznesie

Liderzy skutecznie wykorzystują duże modele językowe, stopniowo minimalizując ryzyko i tworząc solidne fundamenty pod przyszłe transformacje technologiczne, dzięki czemu generują realną wartość dla swoich organizacji.

Niespełna dwa lata temu generatywna sztuczna inteligencja (GenAI) trafiła na czołówki stron gazet, zachwycając swoimi niezwykłymi możliwościami: mogła prowadzić rozmowy, analizować ogromne ilości tekstu, dźwięku i obrazów, a nawet tworzyć nowe dokumenty i dzieła sztuki. To najszybsze w historii wdrożenie technologii przyciągnęło ponad 100 mln użytkowników w ciągu pierwszych dwóch miesięcy, a firmy z różnych branż rozpoczęły eksperymenty z GenAI. Jednak pomimo dwóch lat intensywnego zainteresowania ze strony kierownictwa i licznych prób wdrożeniowych nie widać wielkoskalowych transformacji biznesowych, które początkowo przewidywano. Co się stało? Czy technologia nie spełniła oczekiwań? Czy eksperci się pomylili, wzywając do gigantycznych zmian? Czy firmy były zbyt ostrożne? Odpowiedź na te pytania brzmi: i tak, i nie. Generatywna sztuczna inteligencja już teraz jest wykorzystywana w wielu firmach, ale nie – jako lokomotywa radykalnej transformacji procesów biznesowych. Liderzy biznesu znajdują sposoby, by czerpać realną wartość z dużych modeli językowych (LLM), nie modyfikując całkowicie istniejących procesów. Dążą do małych zmian (small t) stanowiących fundament pod większe przekształcenia, które dopiero nadejdą. W tym artykule pokażemy, jak robią to dzisiaj i co możesz zrobić, aby tworzyć wartość za pomocą generatywnej sztucznej inteligencji.

Premium
Polski przemysł na rozdrożu

Stoimy przed fundamentalnym wyborem: albo dynamicznie przyspieszymy wdrażanie automatyzacji i robotyzacji, co sprawi, że staniemy się aktywnym uczestnikiem czwartej rewolucji przemysłowej, albo pogodzimy się z perspektywą erozji marż pod wpływem rosnących kosztów operacyjnych i pogłębiającego się strukturalnego niedoboru wykwalifikowanej siły roboczej.

Jak alarmują prognozy Polskiego Instytutu Ekonomicznego, do 2030 r. w samej Europie może zabraknąć nawet 2,1 mln wykwalifikowanych pracowników, co czyni automatyzację nie jedną z możliwości, lecz strategiczną koniecznością. Mimo że globalnie liczba robotów przemysłowych przekroczyła już 4,2 mln jednostek, a w Europie w 2023 r. wdrożono rekordowe 92,4 tys. nowych robotów, Polska wciąż pozostaje w tyle. Nasz wskaźnik gęstości robotyzacji, wynoszący zaledwie 78 robotów na 10 tys. pracowników przemysłowych, znacząco odbiega od europejskiego lidera – Niemiec (397 robotów na 10 tys. pracowników), czy globalnego pioniera – Korei Południowej (tysiąc robotów na 10 tys. pracowników). W Scanway – firmie, która z sukcesem łączy technologie rozwijane dla sektora kosmicznego z potrzebami przemysłu – jesteśmy przekonani, że przyszłość konkurencyjności leży w inteligentnym wykorzystaniu danych, zaawansowanej automatyzacji opartej na AI oraz strategicznej gotowości do wprowadzania zmian technologicznych. Czy jednak zaawansowana wizja maszynowa napędzana przez sztuczną inteligencję może się stać katalizatorem, który pozwoli sprostać wyzwaniom i odblokować uśpiony potencjał innowacyjny polskiej gospodarki?

Premium
Gdy projekt wymyka się spod kontroli

Polskie firmy technologiczne coraz częściej realizują złożone zlecenia dla międzynarodowych gigantów. Jednak nawet najlepiej przygotowany zespół może przy takim projekcie natknąć się na nieoczekiwane przeszkody. Przykład firmy Esysco wdrażającej szyfrowanie poczty e-mail dla jednego z największych niemieckich banków pokazuje, jak szybko może runąć precyzyjnie zaplanowany harmonogram oraz jak radzić sobie z nieprzewidywalnymi wyzwaniami.

Polskie firmy technologiczne coraz częściej zdobywają międzynarodowe kontrakty i realizują projekty, które jeszcze niedawno były zarezerwowane wyłącznie dla międzynarodowych rywali. Dzięki temu zdobywają zagraniczne rynki, osiągając imponujące wyniki eksportu usług IT, który w 2023 r. przekroczył 16 mld dolarów. W ostatniej dekadzie przychody branży wzrosły niemal czterokrotnie, a wartość eksportu – aż 7,5 razy, dzięki czemu polski sektor IT stał się motorem rodzimego eksportu. Kluczowymi kierunkami ekspansji są Stany Zjednoczone, Niemcy i Wielka Brytania, a wśród najsilniejszych obszarów znajdują się fintech, cyberbezpieczeństwo, sztuczna inteligencja, gry oraz rozwój oprogramowania.

Polska wyróżnia się w regionie Europy Środkowo-Wschodniej jako największy eksporter usług IT, przewyższając Czechy czy Węgry, a pod względem jakości specjalistów IT zajmuje trzecie miejsce na świecie. Jednak do pełnego wykorzystania tego potencjału konieczne jest pokonanie barier takich jak ograniczony dostęp do kapitału na ekspansję, rosnące koszty pracy oraz niedostateczne doświadczenie w międzynarodowej sprzedaży i marketingu. To jednak nie wszystko. Przy współpracy z międzynarodowymi gigantami trzeba również pamiętać o nieznanej polskim wdrożeniowcom skali, złożoności i nieprzewidywalności towarzyszącym tak wielkim projektom. Dobrym przykładem może być nasze wdrożenie dla jednego z największych niemieckich banków, z którym podpisaliśmy kontrakt na wprowadzenie systemu zabezpieczeń e-maili dla ponad 300 tys. użytkowników rozsianych po całym świecie. Technologicznie byliśmy gotowi, ale rzeczywistość szybko zweryfikowała nasze plany.

Premium
Praktyczny poradnik kreowania wartości z dużych modeli językowych

Gdy w 2022 r. pojawiły się powszechnie dostępne duże modele językowe (LLM), ich potężna zdolność do generowania tekstu na żądanie zapowiadała rewolucję w produktywności. Jednak mimo że te zaawansowane systemy AI potrafią tworzyć płynny tekst w języku naturalnym i komputerowym, to są one dalekie od doskonałości. Mogą halucynować, wykazywać się logiczną niespójnością oraz produkować treści nieadekwatne lub szkodliwe.

Chociaż technologia ta stała się powszechnie dostępna, wielu menedżerów nadal ma trudności z rozpoznawaniem przypadków użycia LLM-ów, w których poprawa produktywności przewyższa koszty i ryzyka związane z tymi narzędziami. Potrzebne jest bardziej systematyczne podejście do wykorzystywania modeli językowych, tak aby uefektywnić procesy biznesowe, a jednocześnie kontrolować słabe strony LLM-ów. Proponuję trzy kroki ułatwiające osiągnięcie tego celu. Po pierwsze, należy rozłożyć proces na mniejsze zadania. Po drugie, trzeba ocenić, czy każde zadanie spełnia tzw. równanie kosztów GenAI, które szczegółowo wyjaśnię w tym artykule. Jeśli ten warunek zostanie spełniony, należy uruchomić projekt pilotażowy, iteracyjnie oceniać jego wyniki oraz na bieżąco wprowadzać zmiany w celu poprawy rezultatów.

Kluczowe w tym podejściu jest pełne zrozumienie, w jaki sposób mocne i słabe strony modeli językowych odpowiadają specyfice danego zadania; jakie techniki umożliwiają ich skuteczną adaptację w celu zwiększenia wydajności; oraz jak te czynniki wpływają na bilans kosztów i korzyści – a także na ocenę ryzyka i potencjalnych zysków – związanych z wykorzystaniem modeli językowych do podnoszenia efektywności realizowanych działań.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!