Streszczenie: Firma H&S Solution znalazła się w trudnej sytuacji, wymagającej zdecydowanych działań i czasu na wprowadzenie zmian w zespole sprzedażowym. Zarząd powinien regularnie informować akcjonariuszy o diagnozie i planowanych krokach, ponieważ rozwiązanie problemów działu sprzedaży bez wsparcia właścicieli może okazać się niewykonalne. Współczesny rynek charakteryzuje się polaryzacją na klientów transakcyjnych, skoncentrowanych na cenie i szybkości transakcji, oraz klientów relacyjnych, którzy wykorzystują swoje relacje ze sprzedawcami do negocjowania niższych marż. Firmy muszą dostosować się do tych zmian i usprawnić zarządzanie zespołami handlowymi, aby uniknąć problemów podobnych do tych, z którymi boryka się H&S Solution. MIT Sloan Management Review Polska Zarząd H&S Solution powinien rozpocząć działania naprawcze od poprawy komunikacji z udziałowcami. Bez ich wsparcia trudno będzie przeprowadzić program naprawczy, który może potrwać miesiące lub lata. Planowana przebudowa firmy będzie miała długoterminowe skutki, dlatego kluczowe jest uzyskanie poparcia udziałowców i uświadomienie im, że nie należy oczekiwać szybkiej poprawy wyników.
Sytuacja, w jakiej znalazła się firma H&S Solution, jest trudna i wymaga zdecydowanych działań i czasu na realizację zmian w zespole sprzedażowym. Dlatego zarząd powinien na bieżąco informować akcjonariuszy o diagnozie i planowanych posunięciach, gdyż rozwiązanie problemów działu sprzedaży bez wsparcia właścicieli może się okazać niewykonalne.
Wyzwania, z jakimi zderzyła się firma H&S Solution, pojawiają się na dzisiejszym rynku w większości branż. Następuje polaryzacja rynku na klientów transakcyjnych i konsultacyjnych, przez co sprzedaż staje się coraz trudniejsza, a firmom niełatwo jest dostosować się do dynamicznych zmian w otoczeniu. Klienci transakcyjni są coraz silniej zorientowani na cenę i szybkość transakcji, a dysponując coraz lepszym dostępem do informacji, doskonale wiedzą, czego potrzebują. Z kolei klienci relacyjni wykorzystują swój wpływ na sprzedawców do obniżania marży. Dlatego przedsiębiorstwa, które chcą uniknąć problemów, przed jakimi stanęła firma H&S Solution, powinny dostosować się do zmian i usprawnić zarządzanie zespołami handlowymi.
W przypadku H&S Solution zarząd powinien rozpocząć działania naprawcze od poprawy komunikacji z udziałowcami firmy. Bez wsparcia właścicieli ciężko będzie przeprowadzić program naprawczy, gdyż nie jest to proces trwający kilka dni czy tygodni, a raczej mierzony w miesiącach i latach. Firma rozważa poważną przebudowę, która będzie miała skutki długoterminowe i jeżeli udziałowcy nie będą przekonani do tego projektu, może on zostać w każdej chwili zablokowany. Dlatego na miejscu prezesa zarządu starałbym się jak najszybciej przedstawić sytuację udziałowcom, a następnie zaproponować rozwiązania i uzyskać dla nich poparcie, wskazując wyraźnie, że nie można oczekiwać szybkiego wpływu na poprawę wyniku.
Menedżerowie H&S Solution mają świadomość skali wyzwania i proponują dwie drogi pozwalające na uporanie się z problemem malejącej marży: unowocześnienie relacji z klientem (weryfikacja, przejrzenie portfolio klientów i ich rentowności) oraz redefinicję procesu sprzedaży. Obie opcje są ze sobą związane i uważam, że warto wykorzystać oba sposoby do rozwiązania problemu. W pierwszej kolejności tak pokierowałbym strukturą działu handlowego i procesami sprzedażowymi, aby stały się one odpowiedzią na zaobserwowane zmiany i na decyzje strategiczne dotyczące portfolio klientów.
Klienci konsultacyjni oczekują sprzedaży doradczej, wsparcia merytorycznego i rozwiązań dedykowanych, lecz w opisanym przypadku dział sprzedaży był rozliczany transakcyjnie. Dlatego warto rozważyć podzielenie struktury sprzedażowej na dwaobszary. W odniesieniu do dużej puliklientów mniejszych, kupujących gotowy produkt z półki, można starać się ten proces uprościć, zautomatyzować, położyć nacisk na telefoniczną i być może internetową obsługę klienta. Z kolei ci klienci firmy, którzy mają znacznie poważniejsze oczekiwania wobec produktów szytych na miarę, powinni trafić w zupełnie inny proces sprzedażowy, oparty na relacjach bezpośrednich wspartych przez dodatkowe osoby z organizacji. Handlowiec nie powinien być tu nastawiony na szybką transakcję, tylko na budowanie relacji i szukanie rozwiązań indywidualnych. Dlatego zmienić się powinien też system motywacyjny i zasady naliczania prowizji.
W tym wariancie bardzo istotną rolę odgrywają dodatkowe osoby, które powinny uczestniczyć w procesie. Istotną rolę w tym zakresie mógłby pełnić w organizacji koordynator posiadający kompetencje merytoryczne, który może czasami uczestniczyć w spotkaniach i który stanie się pewnego rodzaju łącznikiem między handlowcem, firmą i klientem. Taki koordynator ułatwia proces sprzedażowy, ponieważ handlowiec nie musi się martwić o obsługę procesu wewnątrz firmy i może skoncentrować się na sprzedaży. Dzięki temu sprzedawcy będą mogli szybciej i efektywniej pracować i odbywać więcej spotkań. Równocześnie stracą monopol na zarządzanie relacjami z klientem i budowanie z nim osobistych więzi, które później można przenieść do innej firmy.
Być może, niektórym sprzedawcom te zmiany mogą się nie spodobać, dlatego proces zmian może okazać się dość ryzykowny i prowadzić do ich odejścia z firmy. Zważywszy na fakt, że firma już w tej chwili ma problemy z rekrutacją nowych handlowców, należy zwrócić uwagę na to zagadnienie i spróbować pozyskać cały zespół dla tego projektu. Proces ten będzie wymagał delikatności i wyczucia, ale równocześnie konsekwencji i stanowczości, gdyż zaniechanie zmian może zakończyć się dla firmy poważnymi problemami.
Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny »
Sprzedawca w firmie, czyli państwo w państwie
Tomasz Olejnik PL, Karina Śniegowska PL, Paweł Kubisiak PL
Zarządzanie sprzedażą staje się coraz trudniejsze. Rozwiązania i procesy, które niedawno prowadziły do skutecznego finalizowania transakcji sprzedażowych, dziś zupełnie nie zdają egzaminu.
