Szybkie i zwinne reagowanie na kryzys

Aby móc skorzystać z okazji pojawiających się w czasie kryzysu, firma powinna położyć nacisk na prędkość i zwinność.

Etsy to amerykańskie przedsiębiorstwo z branży e‑handlu, platforma umożliwiająca twórcom bezpośredni kontakt z klientami. Kiedy na początku kwietnia tego roku prezes Etsy Josh Silverman usłyszał, że kluczowym sposobem zwalczania pandemii koronawirusa będą maski na twarz, szybko zmobilizował współpracujących z platformą dostawców. W ciągu kilku dni od ogłoszenia wskazówek dotyczących ochrony zdrowia publicznego ponad 20 tysięcy sprzedawców na Etsy oferowało możliwość zakupu gotowych masek. Jak powiedział Silverman: „Miałem wrażenie, że obudziliśmy się nagle w Cyber Monday, ale wszyscy na świecie chcą kupić tylko jeden produkt, i to taki, który w zasadzie dwa tygodnie wcześniej nikogo nie interesował”.

„Miałem wrażenie, że obudziliśmy się nagle w Cyber Monday, ale wszyscy na świecie chcą kupić tylko jeden produkt, i to taki, który w zasadzie dwa tygodnie wcześniej nikogo nie interesował”.

Dwa kluczowe czynniki

Ten przykład pokazuje, że globalnym biznesem w czasie pandemii zaczęły mieć znaczenie niezależne czynniki: prędkość oraz zwinność. Gwałtowny wzrost sprzedaży na Etsy wyraźnie pokazuje, co jest możliwe, gdy firma stawia na oba te cechy równocześnie. W czasie kiedy wielu sprzedawców detalicznych doświadcza trudności, szacuje się, że przychody Etsy w drugim kwartale 2020 roku wzrosły o 80%. Doświadczenie, ale i badania akademickie wskazują, że historia Etsy nie stanowi wyjątku; prędkość i zwinność organizacji silnie oddziałują na wyniki firm.

Wydaje się oczywiste, że w obliczu kryzysu przedsiębiorstwa powinny po prostu zwiększać prędkość i zwinność, aby móc wykorzystywać nadarzające się okazje. Nie wszystkie jednak to robią. Prędkość nie jest wyłącznie cechą działalności organizacyjnej powiązaną z tempem działania, ale raczej złożoną, poprawiającą wydajność zdolnością organizacyjną, której rozwijanie i wykorzystywanie wymaga całościowego podejścia. Sama prędkość pozwala działać szybciej tylko we wcześniej ugruntowanych dziedzinach produktowych. W czasie kryzysu przedsiębiorstwo musi również wykazywać się zwinnością, czyli zdolnością, która umożliwia dokonywanie zwrotów i wchodzenie w sąsiednie lub całkiem nowe dziedziny produktowe.

Prędkość organizacji jest zdolnością

Prędkość organizacji zależy od trzech wzajemnie powiązanych zdolności: prędkości rozpoznawania (jak szybko zewnętrzne bodźce są rozpoznawane jako możliwości lub zagrożenia), prędkości decydowania (jak prędko zapadają decyzje o podjęciu działań) oraz prędkości realizowania (jak prędko następuje zmobilizowanie zasobów, ludzi oraz procesów do wsparcia działań).

Firma Peloton sprzedaje skomunikowany z komputerem sprzęt sportowy i abonament na cyfrowe treningi. Kiedy z powodu COVID‑19 zamknięto siłownie, zapotrzebowanie na domowy sprzęt do ćwiczeń gwałtownie wzrosło. Dzięki zaawansowanym technologicznie produktom i internetowej platformie streamingowej firma znalazła się w idealnej pozycji umożliwiającej zaspokajanie rosnącego popytu na domowe treningi. Nie potrafiła jednak zwiększyć produkcji rowerów stacjonarnych wystarczająco szybko, aby nasycić rosnące zapotrzebowanie. Wielu niezadowolonych klientów anulowało zamówienia, kiedy dowiedzieli się, że ich realizacja będzie opóźniona o sześć do 10 tygodni.

Dlaczego tak się stało? Dzięki serii pytań i odpowiedzi można zdiagnozować, jakiego rodzaju prędkości zabrakło firmie Peloton, aby zareagować na nieoczekiwaną okazję.

• Prędkość rozpoznawania. Czy Peloton wystarczająco szybko zauważył, że COVID‑19 stanowi dla niego okazję? Nie. Prezes John Foley przyznał, że nie docenił powagi, prędkości i potencjału zagrożenia związanego z koronawirusem.

• Prędkość decydowania. Czy decyzje dotyczące zwiększenia produkcji zapadały zbyt wolno i z jakiej przyczyny? Czy spowodował to paraliż analityczny, wewnętrzne intrygi albo głęboko zakorzenione uprzedzenia? Prawdopodobnie Peloton zadławił się z powodu nadmiaru wewnętrznych oczekiwań. W czwarty kwartał 2019 roku firma weszła obciążona zarówno opóźnieniami w produkcji, jak i debiutem giełdowym. Dopiero w listopadzie 2019 roku kupiła dwie fabryki w Azji, aby zwiększyć swoje moce produkcyjne. Wydaje się, że zanim nastąpił kryzys wywołany przez koronawirusa, nie miała dość czasu na zintegrowanie zdolności produkcyjnych koniecznych, aby zaspokoić popyt.

• Prędkość realizowania. Czy głównym powodem ograniczeń w dystrybucji były wąskie gardła łańcucha dostaw? Tak. Peloton zbyt wolno zareagował na zdrowotne obawy swoich pracowników, nastąpiło więc pogorszenie wydajności działu dystrybucji i usług instalacyjnych. Prawdę mówiąc, firma błędnie założyła, że dodatkowe wynagrodzenie w czasie pandemii zatrzyma w pracy ludzi zajmujących się dostawami i instalowaniem sprzętu pomimo rosnącego zagrożenia zdrowotnego, na jakie byli narażeni. Oprócz wywołania problemów z dystrybucją i produkcją pandemia COVID‑19 ostro ograniczyła wydolność firmowego działu dostaw i instalacji, którego usługi wymagają dużego bezpośredniego nakładu pracy ludzkiej.

Powyższe pytania ilustrują, jak ważne jest zsynchronizowanie wszystkich rodzajów prędkości. Firma może wówczas przyspieszyć wiele działań organizacyjnych równocześnie. To zjawisko nazywa się dostrojeniem (entrainment) i występuje w efekcie synchronizacji dwóch lub więcej niezależnych procesów . Dostrojenie było widać wyraźnie, kiedy firma Johnson Controls pracowała na zlecenie Korpusu Inżynieryjnego Armii Stanów Zjednoczonych (Army Corps of Engineers) przy mieszczącym 1000 łóżek szpitalu dla pacjentów chorych na COVID‑19 na Long Island w Nowym Jorku. Przedsiębiorstwo zaangażowano do wyposażenia szpitala w system nadzoru wideo, system przyzywania pielęgniarek, alarm pożarowy i sieci bezprzewodowe. Projekt, którego zakończenie normalnie zajęłoby Johnson Controls pół roku, został wykonany w zaledwie 20 dni. Chociaż uczestniczyło w nim wiele różnych działów firmy zajmujących się działalnością operacyjną – dział projektowy, produkcyjny, logistyczny i tak dalej – wszystkie przyspieszyły i zsynchronizowały pracę, co umożliwiło realizację przedsięwzięcia w rekordowym tempie.

Jeśli brakuje dostrojenia i pewne działania są prowadzone szybko, a inne powoli, dochodzi do poślizgów (slippage). Zjawisko to widać w reakcjach wielu linii lotniczych na COVID‑19. Większość szybko zdała sobie sprawę, że choroba stanowi poważne zagrożenie, i błyskawicznie zmieniła wiele zasad podróżowania, na przykład ograniczając liczbę pasażerów w samolocie, wprowadzając pomiary temperatury ciała przed wylotem i wymóg noszenia masek przez pasażerów. Linie lotnicze nie wykazywały jednak konsekwencji we wdrażaniu nowych zasad i zwlekały ze zwracaniem kosztów biletów za odwołane loty. W dodatku niektóre wymagały, aby wnioski o zwrot kosztów były zgłaszane wyłącznie przez telefon, co powodowało poważne opóźnienia. Inne zdawały sobie również sprawę, że egzekwowanie pewnych środków bezpieczeństwa – takich jak obowiązek noszenie masek we wszystkich przypadkach – będzie trudne. Dlatego branża nie potrafiła wdrożyć tych środków szybko i metodycznie. W tym przypadku wąskie gardło, jakim okazały się centra obsługi telefonicznej, w połączeniu z niekonsekwentnym egzekwowaniem zasad zakłóciło harmonijną relację między prędkościami rozpoznania, decydowania i realizowania.

Zwinność w czasie kryzysu

Zarówno Johnson Controls, jak i Peloton zareagowały na COVID‑19 w granicach swoich ugruntowanych dziedzin produktowych. Jednak niektóre firmy odpowiedziały w wyjątkowy i zaskakujący sposób, dokonując zwinnych zwrotów ku całkiem nowym dziedzinom produktowym. Organizacyjna zwinność to pakiet dynamicznych zdolności, takich jak: wyczuwanie konieczności zmian, umiejętność decydowania o zmianie kierunku działania oraz umiejętność efektywnego przeorganizowywania i mobilizowania zasobów potrzebnych do dokonania zmiany. W obliczu zewnętrznego bodźca (takiego jak COVID‑19) firma musi dysponować wszystkimi trzema składnikami zwinności, aby skutecznie przeprowadzać zmiany.

Przykładem efektywnego wykorzystania zwinności w reakcji na kryzys służą dwie firmy. Isinnova to włoski start‑up, który stosuje technologię druku 3D do produkcji masek pełnotwarzowych do rekreacyjnego nurkowania z rurką. Widząc dramatyczny brak respiratorów i wykorzystując naturalną elastyczność technologii druku 3D, Isinnowa zmodyfikowała procesy produkcyjne i zasoby, aby zamiast masek do nurkowania produkować maski do respiratorów. General Motors również zaczął produkować respiratory, kiedy nakazała mu to federalna ustawa o produkcji obronnej (Defense Production Act). Koncern rozpoczął działania w nowym kierunku od zawarcia kontraktu z niezależnym współproducentem Ventec Life Systems. Następnie zreorganizował swój rozległy łańcuch dostaw, aby części używane zarówno w samochodach, jak i respiratorach były wysyłane do montażu w fabryce w Kokomo w stanie Indiana. GM już wcześniej dysponował zdolnościami technologicznymi w zakresie zaawansowanej elektroniki samochodowej. Przestawienie produkcji na respiratory wymagało zaledwie dostosowania łańcucha dostaw.

Połączenie organizacyjnej prędkości i zwinności

Łączenie prędkości ze zwinnością ma dla menedżerów wiele konsekwencji. Przede wszystkim przykłady Etsy i GM zwracają uwagę, że w sytuacjach kryzysowych ogromne znaczenie dla osiągnięcia przez firmę solidnych wyników ma wykorzystywanie prędkości oraz zwinności równocześnie. Oba te elementy pomogły Etsy zdobyć w kwietniu tego roku cztery miliony nowych klientów, a 32% z nich po nabyciu masek dokonało w serwisie kolejnych zakupów. Prędkość i zwinność są wzajemnie powiązane. W konfrontacji z ogromnie destrukcyjnym bodźcem menedżerowie muszą zwracać baczną uwagę na zmiany i szybko dostrzegać możliwe korzyści lub zagrożenia związane z tym bodźcem.

Efektywne reagowanie kryzysowe wymaga także umiejętności szybkiego podejmowania decyzji, czasami przy wykorzystaniu nowych informacji, oraz reorganizowania i synchronizowania zadań firmy, aby móc sprostać wyzwaniu. Nasza analiza ujawnia także, że prędkość i zwinność są szczególnie ważne dla przedsiębiorstw z najważniejszych branż, takich jak zaopatrzenie medyczne, e‑handel, transport i logistyka, ochrona zdrowia i rolnictwo. COVID‑19 zmusił firmy z tych obszarów do szybkiego dostosowywania się, kiedy gwałtownie rosło zapotrzebowanie na ich absolutnie niezbędne towary i usługi. Ponieważ produkty firmy Peloton pomagają dbać o zdrowie, sprzedaż oferowanych przez nią zaawansowanych technologicznie rowerów stacjonarnych wzrosła w czasie pandemii o 66%.

Na koniec menedżerowie muszą zdawać sobie sprawę, że prędkość i zwinność mają związek z innymi aspektami przedsiębiorstwa, takimi jak struktura organizacyjna, firmowe zasoby, wynagrodzenie pracowników i przywództwo wyższego szczebla. Na przykład pod rządami prezes Mary Barra koncern GM jeszcze przed pandemią COVID‑19 zaczął obcinać koszty, optymalizować działalność operacyjną i sprzedawać jednostki, które przynosiły straty. Szczuplejsza i bardziej wydajna struktura firmy umożliwiła jej szybkie przestawienie się na produkcję respiratorów. Przedsiębiorstwo Johnson Controls w reakcji na COVID‑19 wyznaczyło specjalny zespół menedżerów wyższego szczebla, aby szybko opracowywać i realizować plany. Chcąc wprowadzać odpowiednie zmiany, zespół wyszukiwał wąskie gardła, przyspieszał realizację umów i mobilizował pracowników do błyskawicznego opracowywania innowacji.

Wniosek

Najnowsze doniesienia medialne i analizy przypadków ujawniają, że menedżerowie muszą koniecznie zrobić krok w tył, odkryć i zacząć wykorzystywać nowe sposoby myślenia o prędkości i zwinności oraz wdrażania je w organizacyjnych procedurach i działalności operacyjnej. Wymaga to trwałego zaangażowanie w podnoszenie poziomu organizacyjnej gotowości, elastyczności i wytrzymałości, przy wsparciu ludzi, procesów i zasad, którymi firma się kieruje i z których czerpie siłę. Ostatecznie, aby się z powodzeniem dostosowywać i osiągać wysokie wyniki w czasach kryzysu, menedżerowie muszą skutecznie wbudować prędkość i zwinność we wszystkie działania operacyjne.