Coraz więcej polskich firm rozszerza swoją działalność na nowe, nieraz bardzo egzotyczne, rynki. Często instynktownie i na własną rękę szukają biznesowych kontaktów i możliwości współpracy. Na miejscu muszą zmierzyć się z lokalnymi zasadami i zwyczajami nie tylko biznesowymi, ale także kulturowymi i religijnymi. Mimowolnie wchodzą na grunt, na którym nie zawsze czują się pewnie i bezpiecznie. Ryzykują niepowodzeniem swoich przedsięwzięć, jeśli nie uda im się nawiązać właściwych relacji z lokalnymi przedsiębiorcami i firmami.
Przedsiębiorstwa budujące na nowych rynkach relacje z klientami i partnerami biznesowymi pokonują przeszkody i bariery, przez które inni już przeszli. Coraz większa liczba polskich menedżerów ma już za sobą unikalne doświadczenie z takich krajów, jak: Indie, Chiny, Wenezuela, Jordania, Tajlandia czy Kenia. Przywieźli stamtąd znajomość nie tylko specyfiki lokalnych rynków, ale poznali także miejscowe reguły i zasady prowadzenia biznesu. Wiedzą, jaki wpływ na ich działalność mają zwyczaje, kultura i religia w tych regionach. W jaki sposób budowane są trwałe relacje, które bezpośrednio przekładają się na efektywność przedsięwzięć i inwestycji.
Pamiętając, że nie zawsze warto uczyć się na własnych błędach, zapytaliśmy przedsiębiorców i menedżerów o ich doświadczenia w budowaniu relacji z klientami – partnerami biznesowymi – na egzotycznych rynkach. Pytaliśmy o czynniki kulturowe, które mają największy wpływ na skuteczność kontaktów, oraz o tak osobiste wrażenia i inspiracje.
Swoimi doświadczeniami dzielą się:
Piotr Szabunia, dyrektor rozwoju organizacji w BRE Banku
Marcin Kowalczyk, prezes firmy Axtone
Artur Kaźmierczak, dyrektor w Deloitte Business Consulting
Robert Zduńczyk, prezes Fundacji Ekonomicznej Polska‑Afryka Wschodnia
Krzysztof Polak, były dyrektor generalny Mercator Medical Thailand
Krystyna Boryk‑Józefowicz, dyrektor ds. innowacji w Toruńskich Zakładach Materiałów Opatrunkowych
Gość nigdy nie wyjeżdża z niczym
Piotr Szabunia jest dyrektorem rozwoju organizacji w BRE Banku. Do 2006 roku, przez prawie 22 lata, mieszkał i pracował w Wenezueli, był m.in. 13 lat zatrudniony w tamtejszej prywatnej firmie telekomunikacyjnej Canty. Na początku zajmował się planowaniem i szkoleniem kadr, potem – w okresie przekształceń własnościowych – wprowadzaniem zmian programowych w prywatyzowanym przedsiębiorstwie.
Działalność biznesowa w kulturze karaibskiej opiera się przede wszystkim na budowaniu długotrwałych relacji z partnerami i klientami, na osobistych kontaktach oraz jak najszerszych zawodowych i prywatnych koneksjach. Choć w Wenezueli większość dużych przedsiębiorstw należy do państwa, prężnie funkcjonują tu także przedstawicielstwa międzynarodowych koncernów i firmy prywatne. Nawiązanie pierwszego kontaktu z wenezuelskim przedsiębiorstwem nie jest problemem. Bardzo często zdarza się, że przedstawiciel nawet małej zagranicznej firmy przyjeżdża tu na krótki urlop i niejako „przy okazji” próbuje znaleźć kontrahenta czy klienta – odbiorcę dla swoich towarów. Aby umówić się na spotkanie z przedstawicielami przedsiębiorstwa, które go interesuje, nie musi nawet wcześniej dzwonić i ustalać terminu wizyty. Zawsze może liczyć na to, że ktoś z firmy chętnie z nim porozmawia i będzie chciał mu pomóc. Co więcej, jeżeli na miejscu okaże się, że oferta zagranicznego biznesmena nie interesuje szefa firmy X, nigdy nie odprawia on gościa z kwitkiem. Stara się wśród swoich przyjaciół – przedsiębiorców lub menedżerów – znaleźć takiego, którego to przedsięwzięcie zaciekawi. Jeśli zagraniczny przedsiębiorca będzie wystarczająco cierpliwy i nie zniechęci się do kolejnych spotkań, w krótkim czasie na pewno znajdzie odpowiedniego dla siebie partnera.
Szok kulturowy, czyli budowanie relacji biznesowych na egzotycznych rynkach
Jeżeli oferta zagranicznego biznesmena nie interesuje szefa wenezuelskiej firmy, nigdy nie odprawia on gościa z kwitkiem. Stara się wśród swoich przyjaciół – przedsiębiorców lub menedżerów – znaleźć takiego, którego to przedsięwzięcie zaciekawi.
Przedstawiciel firmy, który nawiązał interesujące kontakty w Wenezueli, nie powinien jednak liczyć na natychmiastowe podpisanie formalnej umowy. W praktyce bowiem, jeśli potencjalni partnerzy zainteresowani są współpracą, na początku sprawdzają, czy to wspólne przedsięwzięcie może się udać i jakie będą tego efekty. Nie chodzi tu o opracowanie szczegółowego biznesplanu, ale o praktyczne działanie. Jeśli okaże się, że jest szansa na jego powodzenie, przyszli partnerzy zastanawiają się, jaką formę prawną powinna przybrać współpraca i na jakich zasadach ma przebiegać. Wówczas podpisują stosowną umowę. Jeżeli coś w tych początkowych relacjach się nie udaje, nie ma problemu – można zrezygnować ze współpracy bez większych konsekwencji.
Zawierana między stronami umowa ma raczej ogólny charakter – szczegóły często ustala się „w trakcie”, a zmiany wprowadza podczas obowiązywania kontraktu. Europejscy biznesmeni nie są do takich metod przyzwyczajeni. W rezultacie są nieufni i bardzo ostrożni w podejmowaniu ostatecznych decyzji, jeżeli nie mogą uzyskać pisemnych gwarancji kontraktowych. To czasami zniechęca wenezuelskich przedsiębiorców, którzy nie lubią czekać. Uważają bowiem, że jeśli jest biznes do zrobienia, to nie trzeba z tym zwlekać, tylko trzeba go zrobić. Co bardzo ciekawe i charakterystyczne – Wenezuelczycy nie obrażają się, nawet jeśli nie dochodzi do podpisania umowy. W takich sytuacjach obie strony dowiadują się przecież, czego chciał kontrahent, jakie były jego oczekiwania i na co warto zwrócić uwagę przy ewentualnych kolejnych transakcjach.
Relacje biznesowe w Wenezueli wymagają wielu spotkań osobistych i rozmów face to face. Lokalni przedsiębiorcy są na nie bardzo otwarci, gotowi na każde spotkanie i rozmowę. Standardem jest otoczenie opieką potencjalnego partnera biznesowego. Nawet po wielogodzinnych rozmowach zawsze znajdują czas, by pójść z nim na kolację do restauracji czy do nocnego klubu. A jeśli rozmowy przedłużają się o kilka dni, wówczas organizują wycieczki prywatnym jachtem, polowanie na merliny lub wypoczynek na plaży. To naturalne, społecznie usankcjonowane postępowanie.
Dla przedsiębiorców spoza Wenezueli takie zwyczaje są zaskakujące i przyjezdni nie bardzo wiedzą, jak się mają zachować. Czy przyjmując zaproszenie, stają się ogniwem korupcyjnej maszyny, która w tym kraju jest wszechobecna? Choć oficjalnie korupcja jest w Wenezueli zakazana, w niektórych środowiskach wszyscy doskonale wiedzą, ile, komu i za co trzeba dodatkowo zapłacić. To bardzo często upraszcza wzajemne relacje, ale z oczywistych powodów szokuje przedsiębiorców z innych krajów. Nawet tych, w których korupcja nie jest wcale rzadkością.
Nie ma rzeczy niemożliwych
Marcin Kowalczyk jest prezesem firmy Axtone, która od 2001 roku prowadzi w Chinach sprzedaż swoich urządzeń. W tym celu utworzyła m.in. spółkę joint venture z lokalnym partnerem i uruchomiła montownię niektórych artykułów.
Polskie firmy, które chcą współpracować z chińskimi przedsiębiorstwami, muszą zdawać sobie sprawę, że prowadzenie jakiejkolwiek działalności w tamtym rejonie nie może przebiegać sprawnie, jeśli nie posiada się na miejscu własnego biura lub choćby przedstawiciela. Zaufanie lokalnych partnerów zdobywa się bowiem stopniowo, poprzez częste, również nieformalne, kontakty. Trudno załatwić nawet drobną sprawę na odległość (mailem czy telefonicznie). Tym bardziej że ustalanie i umawianie spotkań z chińskimi przedsiębiorcami czy urzędnikami trwa bardzo długo. A gdy już do nich dochodzi – bardzo często nie kończą się żadnymi ustaleniami. Chińczycy są do tego przyzwyczajeni i nie lubią, gdy ktoś na nich naciska.
Szok kulturowy, czyli budowanie relacji biznesowych na egzotycznych rynkach
Chińscy przedsiębiorcy i menedżerowie są w negocjacjach stanowczy i uparci. Konsekwentnie dążą do realizacji swoich celów, rzadko się przy tym zniechęcając. Ich zdaniem nie ma tematów i spraw zamkniętych.
Prowadzenie negocjacji z chińskimi partnerami nie jest łatwe. Zwykle po stronie chińskiej bierze w nich udział co najmniej kilka osób. Są bardzo dobrze przygotowane do rozmów. Chińczycy oczekują tego samego od swoich rozmówców. Lubią, jak ich potencjalni partnerzy przychodzą w licznym gronie – to podnosi rangę tego typu spotkań biznesowych. Jeżeli z Europy przyjeżdżają dwie osoby albo, co gorsza, tylko jedna, od razu firma znajduje się w słabszej pozycji w stosunku do chińskich partnerów. Im mniejsza „świta”, tym mniejsze znaczenie w oczach Chińczyków ma przedstawiciel zagranicznej firmy.
W negocjacjach chińscy przedsiębiorcy i menedżerowie są bardzo stanowczy i uparci, ale nie brutalni. Konsekwentnie dążą do realizacji swoich celów, rzadko się przy tym zniechęcając. Ich zdaniem nie ma tematów i spraw zamkniętych. Często wracają do omawianego już tematu przy kolejnych spotkaniach, licząc, że jeszcze uda im się coś „ugrać”. W rezultacie każdą sprawę trzeba omawiać z nimi nawet po kilka razy. Choć w Europie nie do zaakceptowania jest postawa, gdy ktoś wraca do już uzgodnionych zapisów, w Chinach nie warto się o to obrażać. Dobrze jest natomiast przyjąć podobną taktykę wobec swoich rozmówców.
Dla chińskich przedsiębiorców nie ma rzeczy niemożliwych – nie tylko w negocjacjach. Nie zrażają ich przeciwności czy niepowodzenia, jakie trzeba pokonać. Nie stawiają przed sobą żadnych barier ani ograniczeń. Często twierdzą, że wszystko da się zrobić i załatwić. Na ich tle my, Polacy – a nawet szerzej, Europejczycy – jesteśmy niezwykle ostrożni. Wielu inicjatyw nie podejmujemy, ponieważ mogą się nie udać. Chińczycy mają zupełnie inne podejście: „Tego jeszcze nie robiliśmy? No to teraz zróbmy”. Pamiętam, jak kiedyś otrzymaliśmy od naszych chińskich partnerów zamówienie na dostawę narzędzi, których specyfikacja zaprzeczała prawom fizyki. Znając ich podejście do nowych rozwiązań i pomysłów, postanowiliśmy sprawdzić ich projekt, nim odpisaliśmy, że wykonanie zamówienia jest niemożliwe.
Przy dużych projektach Chińczycy oczekują, że przyszły inwestor – w zamian za dostęp do ich potężnego rynku – zapewni zatrudnienie lokalnym pracownikom, a przede wszystkim umożliwi i ułatwi dostęp do nowych technologii. Sprowadza się to do tego, że wymagają nawet od największych koncernów, aby część kontraktów była realizowana w Chinach.
Na koniec ostrzeżenie. Chociaż w ciągu ostatnich lat wiele się w Chinach zmieniło i choć coraz więcej firm prowadzi tam działalność handlową i produkcyjną, nadal jednak przedsiębiorcy kupujący tam towary muszą uważać na ich jakość.
Zachować twarz za wszelką cenę
Artur Kaźmierczak jest dyrektorem w dziale konsultingu w Deloitte. W 2005 roku nadzorował realizację rocznego projektu strategicznego wprowadzanego w Ministerstwie Informatyki i Telekomunikacji Królestwa Jordanii.
W krajach arabskich podczas kontaktów z potencjalnymi partnerami biznesowymi trzeba być przygotowanym na zaskakujące sytuacje – Europejczyk nie wie, jak się ma w tych chwilach zachować. Dotyczy to m.in. punktualności, spraw związanych z religią czy zajmowaną pozycją społeczną. Dla przykładu: ustalona godzina spotkania nie zawsze jest zobowiązująca. Pamiętam, kiedy organizowaliśmy badania fokusowe z klientami, lokalny podwykonawca, który miał je prowadzić, spóźnił się ponad dwie godziny. Jego jedynym usprawiedliwieniem były słowa, że służąca nie wypastowała mu butów i musiał czekać na nią, aż wróci z zakupów. Takie wyjaśnienie było w jego ocenie wystarczające.
Szok kulturowy, czyli budowanie relacji biznesowych na egzotycznych rynkach
Negocjacje w krajach arabskich mają inną dynamikę niż w kulturze zachodniej. Czas zaplanowany na konkretne rozmowy wydłuża się nawet kilkakrotnie.
Arabowie mają inne podejście do czasu niż Europejczycy. Do określonego terminu – nawet w relacjach biznesowych – nie przywiązują najczęściej specjalnej wagi. Podobnie jak do czasu trwania samego spotkania. Trzeba z góry założyć, że pierwsze pół godziny, a nawet godzinę spotkania mogą zająć niezobowiązujące rozmowy. Arabscy przedsiębiorcy poświęcają ten czas na luźne rozmowy o domu i rodzinie, a zwłaszcza o dzieciach. To ich zdaniem najlepszy sposób na przełamanie lodów. Koniecznie trzeba wykazać zainteresowanie, cierpliwie wysłuchać ich historii i podzielić się własnymi. Nie wolno od razu przechodzić do konkretów, bo uznawane jest to za niegrzeczne. Warto przy okazji mieć przy sobie zdjęcia żony i dzieci. Takie rozmowy wprowadzają przyjacielskie relacje, które jednak nie mają specjalnego przełożenia na efektywność działań biznesowych. Po prostu prowadzi się je w przyjemniejszej atmosferze, często podczas wspólnych posiłków, prawie zawsze przy kawie i herbacie.
Także same negocjacje biznesowe mają inną dynamikę niż w kulturze zachodniej. Czas zaplanowany na konkretne rozmowy wydłuża się nawet kilkakrotnie. Często w trakcie takich rozmów arabscy uczestnicy odbierają telefony, wychodzą z sali, robią nieplanowane pauzy w spotkaniu. Warto pamiętać też o przerwach (pięć razy dziennie) na modły. Ich godziny ciągle się zmieniają, bo uzależnione są od godzin wschodu i zachodu słońca.
Religia jest bardzo ważną częścią codziennego życia Arabów – także przedsiębiorców i menedżerów. Bardzo często przy umawianiu się na kolejną rozmowę, ustalaniu czasu realizacji kontraktu, powtarzają: Ins’Allah („Jeśli Bóg, Allah, pozwoli”). W ten sposób informują, że nie wszystko jest w ich rękach, że jest siła wyższa, na którą nie mają wpływu. Są też bardo zadowoleni, kiedy widzą, że osoby spoza ich wiary szanują ich przekonania i zwyczaje. Kiedyś w okresie ramadanu prowadziłem kilkugodzinną prezentację. Arabowie wówczas nie piją i nie jedzą aż do zmierzchu. Chcąc dostosować się do ich zwyczajów, nie wypiłem nawet szklanki wody.
Należy zwracać uwagę, aby nie poruszać drażliwych dla nich kwestii, związanych na przykład z islamem czy Palestyną. Arabowie nie lubią, gdy ludzie z innych kultur krytykują ich sposób życia i wiarę. Krytyka jest niedopuszczalna, bo nie pozwala im na zachowanie twarzy. Nawet jeżeli w relacjach biznesowych dochodzi do spięć, absolutnie nie można mówić: „Tym razem to już z kretesem nawaliłeś – nie dotrzymałeś ustalonych terminów!”. Należy raczej powiedzieć: „Rozumiem twoją sytuację, ale szkoda, że nie zadzwoniłeś i nie powiedziałeś, że macie opóźnienie”. Jeśli się ich obrazi, poczują się bardzo dotknięci. Grozić to może zerwaniem rozmów, kontraktów i współpracy.
W prowadzeniu biznesu duże znaczenie odgrywają klany społeczne, powiązania rodzinne i przyjacielskie. Dla lokalnych przedsiębiorców naturalna jest – w znacznie większym stopniu niż w Polsce – ścisła współpraca z firmami znajomych lub rodziny. W ten sposób tworzą się swoiste „ekosystemy” kooperujących ze sobą przedsiębiorstw. Konkurencja w większym stopniu toczy się pomiędzy powiązanymi grupami niż pomiędzy pojedynczymi firmami. Jeśli zagranicznemu partnerowi uda się zyskać zaufanie jednej z takich firm, droga do pozostałych „w klanie” jest już otwarta.
We współpracy z arabskimi przedsiębiorcami należy przygotować się na swoistą nierównowagę. Arabscy biznesmeni oczekują bowiem sumienności i rzetelności przede wszystkim od partnerów zachodnich, sami jednak nie zawsze czują się do tego zobowiązani. W bezpośrednich kontaktach dużo obiecują i są ujmująco grzeczni. Nie należy się jednak do tych deklaracji przywiązywać. W ich kulturze bowiem już samo okazanie gotowości zrobienia czegoś jest ważne, nawet jeśli obiecujący nie zamierzają się z tego wywiązać.
Wy macie zegarki, my mamy czas
Robert Zduńczyk jest niezależnym doradcą w dziedzinie zarządzania, wiceprezesem Forum Kenijsko‑Polskiego oraz założycielem i szefem Fundacji Ekonomicznej Polska‑Afryka Wschodnia, która zajmuje się m.in. rozwojem relacji gospodarczych i realizacją projektów rozwojowych w Afryce Wschodniej.
Afryka wydaje się zapewne polskim przedsiębiorcom nie najlepszym miejscem do robienia biznesu. Jest odległa i prawie zupełnie nieznana. Zapewne dlatego szefowie polskich firm wolą spoglądać w kierunku rynków najbardziej obecnie popularnych, czyli Rosji, Ukrainy, Chin i Indii. Tymczasem niektóre afrykańskie kraje mogą być ciekawą alternatywą dla tych, którzy nie boją się nowych, egzotycznych rynków, a dla wytrwałych graczy mogą okazać się atrakcyjnym i perspektywicznym sposobem na dywersyfikację działalności. Mimo niewątpliwej egzotyki prowadzenie biznesu z afrykańskimi partnerami jest możliwe. Tamtejsze rynki mają wielkie potrzeby, a żyjący tam ludzie są otwarci na nowe przedsięwzięcia. Jakakolwiek działalność wymaga jednak dobrej znajomości lokalnej sytuacji i zasad, jakie obowiązują w danym kraju w relacjach z partnerami biznesowymi.
Szok kulturowy, czyli budowanie relacji biznesowych na egzotycznych rynkach
Przedsiębiorca, który będzie liczył na szybki biznes w Kenii, może się zawieść. Potencjalnych inwestorów przyjmuje się tutaj wprawdzie z otwartymi ramionami, ale nie stwarza im się taryfy ulgowej. Jeśli przedsiębiorca sam nie robi nic, by lepiej poznać lokalne realia, na pewno zapłaci frycowe.
Jednym z ciekawych i perspektywicznych rynków afrykańskich jest Kenia. Jednak przedsiębiorca, który będzie liczył na szybki biznes w Kenii, może się zawieść. Potencjalnych inwestorów przyjmuje się tutaj wprawdzie z otwartymi ramionami, ale nie stwarza im się taryfy ulgowej. Z jednej strony nikomu nie zależy na oszukaniu zagranicznego przedsiębiorcy, ale jeśli on sam nie robi nic, by lepiej poznać lokalne realia, na pewno zapłaci frycowe.
Dynamika kontaktów z afrykańskimi przedsiębiorcami jest inna niż w Europie. Trzeba pamiętać, że podczas rozmów z potencjalnymi parterami nie można godzić się na ich pierwszą propozycję, pierwszą ofertę. Warto ją poznać, ale potem stanowczo odrzucić i umówić się na kolejne spotkanie, a potem na następne. W języku suahili bardzo popularnym określeniem jest „pole, pole…” – czyli „spokojnie i powoli” – mówione temu, kto nie ma cierpliwości, śpieszy się. Tak też jest w biznesie. Kenijczycy lubią powtarzać: „Wy macie zegarki, my mamy czas. Nam się nie śpieszy. Możemy poczekać”. Chcąc w takich warunkach współpracować, trzeba przyjąć tę ich filozofię i znaleźć czas na poznawanie ludzi, z którymi planuje się robić choćby najmniejszy biznes, na poznawanie ich kultury i zwyczajów. Wówczas zyskuje się nie tylko potencjalnych partnerów, ale także zdobywa ich szacunek. Właściwie zbudowane, trwałe relacje międzyludzkie są podstawą efektywności biznesowej nie tylko w Kenii, ale w całej Afryce. Chcąc na przykład odnaleźć kontener, który został dostarczony do portu w Mombasie, można stracić dwa tygodnie, ale można to zrobić i w trzy dni. Liczą się bowiem kontakty.
Ostateczny wynik przedsięwzięć biznesowych w Afryce zależy w dużej mierze od umiejętności zagranicznego partnera. Trzeba bowiem pamiętać, że rynki afrykańskie są bardzo młode, o krótkich jeszcze tradycjach w zakresie nowoczesnego biznesu. A przedsiębiorcy – podobnie jak większość obywateli – żyją raczej w krótkiej perspektywie, zwykle dniem dzisiejszym, nie zawsze myśląc o tym, co będzie jutro. To, że coś idzie źle, leży zwykle po stronie przyjezdnych, którzy często swój pobyt w takim kraju ograniczają do umówionych spotkań w hotelu. Takie podejście na pewno nie ułatwi poznawania lokalnych zwyczajów.
Jak w większości krajów rozwijających się trzeba zwracać uwagę na to, że przedsiębiorca, któremu zależy na podpisaniu umowy, zawarciu kontraktu, będzie wystawiony na ciężką próbę wyłudzeń, korupcji – szczególnie ze strony urzędników. Dobry żart, zapytanie o zdrowie i powodzenie dzieci jest często doskonałą metodą na uniknięcie tych „pokus”. Ważne, aby po udanych rozmowach przygotować przynajmniej prostą formę umowy – dwie, trzy strony – i dać do podpisania miejscowym przedstawicielom firm. Lokalni partnerzy widzą wówczas, że nie było to tylko luźne, niezobowiązujące spotkanie. W ten sposób wprowadzamy do procesu pewne uporządkowane zasady. Jest duża szansa, że lokalni partnerzy sporo z nich zaakceptują i będą ich przestrzegać.
Zaufanie cenne jak złoto
Krzysztof Polak przez ponad rok kierował fabryką w Tajlandii uruchomioną przez Mercator Medical z Krakowa, firmę zajmującą się produkcją i importem materiałów medycznych (m.in. rękawic medycznych, gospodarczych).
W Tajlandii prywaty biznes jest w rękach Chińczyków. Z nimi też prowadzi się większość negocjacji, z nimi podpisuje umowy i załatwia transakcje. Są bardzo wymagającymi partnerami. Bardzo nieufnymi i ostrożnymi. Zawsze świetnie przygotowani do negocjacji. Mało tego – robią dokładny wywiad o firmach i o osobach, z którymi będą rozmawiać. Korzystanie z wywiadu gospodarczego w przypadku sprawdzania wiarygodności firm nie jest nowym zjawiskiem. Zaskakujące było dla mnie to, jak dużą wiedzę mieli o tym, czym się w Polsce wcześniej zajmowałem, jakie miałem zainteresowania, pasje. Taką wiedzę wykorzystują potem bez większych skrupułów, by osiągać swoje biznesowe cele. Słyszałem o menedżerze z Europy Zachodniej, któremu „podsunięto” młodą Tajkę do towarzystwa i z ukrycia zrobiono zdjęcia. Posłużyły one potem jako karta przetargowa przy negocjacjach dużego kontraktu. Dla Chińczyków cel uświęca środki.
Szok kulturowy, czyli budowanie relacji biznesowych na egzotycznych rynkach
Dla właścicieli tajskich firm liczy się przede wszystkim wąska sieć nieformalnych partnerów (często powiązanych rodzinnie i towarzysko), z którymi od dawna prowadzą biznes. Do nich mają zaufanie i wobec nich są lojalni. Osobie z zewnątrz – w tym także zagranicznym przedsiębiorcom – bardzo trudno dołączyć do tej grupy.
Chińscy właściciele tajlandzkich firm są bezkompromisowi w prowadzeniu biznesu. W relacjach z dostawcami czy odbiorcami towarów (lokalnymi lub zagranicznymi) postępują bez skrupułów. Nie dają żadnych kredytów kupieckich. Wszystkie transakcje załatwiane są za gotówkę. W naszej fabryce ciągle mieliśmy kontrolerów jakości, którzy reprezentowali naszych lokalnych odbiorców. Bardzo skrupulatnie wszystko sprawdzają, gdy odbierają jakiś towar; kiedy sprzedają coś innym – kwestie pilnowania jakości schodzą na dalszy plan.
Zaufanie jest niezwykle cennym dobrem w świecie tajskiego biznesu. Dla firm i ich właścicieli liczy się przede wszystkim wąska sieć nieformalnych partnerów (często powiązanych rodzinnie i towarzysko), z którymi od dawna prowadzą biznes. Do nich mają zaufanie i wobec nich są lojalni. Osobie z zewnątrz – w tym także zagranicznym przedsiębiorcom – bardzo trudno dołączyć do tej grupy. Wymaga to czasu i wielu pozytywnych transakcji. Ale jak się uda, można zyskać zaufanie wszystkich osób z takiej sieci. Tak powstają wyjątkowo silne i długotrwałe relacje prywatne i biznesowe. Po roku pracy udało mi się z jednym z kontrahentów dostarczających nam surowiec wynegocjować siedmiodniowy kredyt kupiecki. To ogromny sukces. Na zaufanie czasami trzeba pracować latami.
Decydując się na kontakty biznesowe z Tajlandią, warto zrozumieć tamtejszy rynek pracy. O postawach miejscowych decyduje przynależność do określonej wspólnoty społecznej (danej wsi czy grupy rodzinnej). Osoby stojące na czele takich grup mają bardzo dużą władzę. Same budują swój autorytet, nie wynika on z nadania. Dobrze takiego lidera zatrudnić i mieć w nim sprzymierzeńca.
Były takie przypadki, kiedy wystarczyło, że przedstawiciel jednej z wsi powiedział jej mieszkańcom, aby nie szli do fabryki – i nikt z nich nie przyszedł do pracy. Ludzie nie pracują bowiem na rzecz firmy, tylko na rzecz swojego lidera, do którego mają największe zaufanie. Jeśli on odchodzi z pracy, odchodzi cały zespół, którym zarządzał. W krótkim czasie powstaje problem. Z drugiej strony nie trzeba z każdym pracownikiem rozmawiać: zasady pracy, wynagrodzenia ustalane są z ich liderami.
W Tajlandii trzeba szczególnie uważać, by nie starać się dostosowywać lokalnych warunków, sytuacji, do procedur zachodnich. Znam firmę europejską, która w ciągu roku zbankrutowała, bo od początku zaczęła wprowadzać w fabryce europejskie standardy. To zła droga. Zagraniczny inwestor musi umieć znaleźć złoty środek i równowagę między swoimi oczekiwaniami a lokalnymi możliwościami. Znaleźć drogę akceptowalną dla obu stron.
Gdy partner nie umie powiedzieć „nie”
Krystyna Boryk‑Józefowicz jest dyrektorem ds. innowacji w Toruńskich Zakładach Materiałów Opatrunkowych. Nadzoruje nowe projekty na rynku międzynarodowym, w tym m.in. należącą do TZMO fabrykę w Indiach.
Indie mogą być bardzo atrakcyjnym i perspektywicznym rynkiem dla firm z różnych branż. Ponad trzy lata temu na południu Indii, w prowincji Tamil Nadu, otworzyliśmy własną fabrykę materiałów higienicznych i wyrobów medycznych. Obecnie pracuje tam około 200 osób – Tamilów. Prawie rok trwało, zanim zrozumieliśmy podejście Hindusów do zagranicznych inwestorów i prowadzenia z nami współpracy. Na początku byliśmy dla nich równie egzotyczni, jak oni dla nas. Mimo dzielących nas wielu różnic kulturowych, społecznych, religijnych okazuje się, że współpraca– choć trudna – jest jednak możliwa i efektywna.
Szok kulturowy, czyli budowanie relacji biznesowych na egzotycznych rynkach
Hindusi są niezwykle uprzejmi i grzeczni podczas negocjacji. Gdy dochodzi do rozmów, zależy im przede wszystkim na dojściu do porozumienia, które satysfakcjonowałoby obie strony. Nic więcej się nie liczy.
Na kontakty międzyludzkie w Indiach wciąż wpływa spuścizna systemu kastowego (dziś oficjalnie zakazanego). Relacje z pracownikami fabryki są więc zupełnie inne niż kontakty biznesowe z przedstawicielami naszych lokalnych partnerów biznesowych. Ci, którzy pracują w fabryce, przy produkcji, to ludzie z niższej i średniej klasy, a ci, którzy są właścicielami firm, z którymi negocjujemy kontrakty, dostawy surowców i sprzedaż wyprodukowanych towarów, w większości pochodzą z najwyższej kasty braminów. Z tego powodu zupełnie inaczej muszą wyglądać nasze relacje z poszczególnymi grupami. Inne są także ich oczekiwania wobec nas jako kontrahentów i lokalnych pracodawców.
Dodatkową kwestię w moich kontaktach biznesowych z partnerami w Indiach stanowi fakt, że jestem kobietą. Stawia mnie to w nieco uprzywilejowanej sytuacji – zwłaszcza przy pierwszym kontakcie. Hindusi, nawet z tych najwyższych kast, są zaskoczeni tym, że po drugiej stronie negocjacyjnego stołu zasiada kobieta. Z większą ciekawością przychodzą na spotkania. Sądzą, że muszę być kimś bardzo ważnym, skoro reprezentuję dużą zagraniczną firmę. I nawet jeśli na początku nie mają do mnie zaufania, to nie jest to niczym nieuzasadniony opór przed nieznanym, ale rodzaj ostrożności. W podobny sposób traktują też innych przedsiębiorców. Generalnie jednak są bardzo otwarci na współpracę.
Hindusi są niezwykle uprzejmi i grzeczni podczas negocjacji. Gdy dochodzi do rozmów i transakcji, zależy im przede wszystkim na jak najlepszym załatwieniu sprawy i na dojściu do porozumienia, które satysfakcjonowałoby obie strony. Nic więcej się nie liczy. Ani to, że jestem kobietą, ani jaki jest mój kolor skóry, ani też jakie są moje polityczne czy religijne przekonania. W Europie nadal bywa z tym różnie. Kobieta na wysokim stanowisku ciągle musi udowadniać, że jest równie dobrym specjalistą jak mężczyzna. Tutaj w Indiach tego nie ma. Ważne jest ustalenie jak najlepszych zasad i warunków współpracy. W miarę szybko dochodzimy do porozumienia. Nie walczymy jak przeciwnicy o to, kto wynegocjuje lepszy kontrakt, bo celem jest jego realizacja, a nie „ugranie” czegoś więcej dla siebie. I nam, i im zależy na dobrej i długoterminowej współpracy.
Nie oznacza to, że wszystko idealnie się układa i w relacjach z naszymi hinduskimi partnerami nie można jeszcze czegoś poprawić. Nadal ogromnym problemem jest utrzymanie dobrej i szczerej komunikacji – to uboczny efekt ich pełnej grzeczności i szacunku dla partnera postawy. Dotychczas nie spotkałam się z sytuacją, żeby mi oficjalnie powiedzieli, że mają jakieś problemy. W praktyce okazuje się jednak, że to, co zostało zapisane w umowie, to jedno, a czym innym okazuje się jej realizacja. Najtrudniej jest hinduskim przedsiębiorcom dotrzymać ustalonych terminów dostaw surowców. Kiedy dzwonię i pytam, co z dostawą, która miała być już rano w fabryce, zawsze słyszę: już wysłaliśmy towar, jest w drodze, zaraz u was będzie. Dobrze wiem, że może nie być w tym za grosz prawdy. Hindusi tak są wychowani, że bardzo trudno jest im odmówić i przyznać się, że czegoś nie zrobili, że z czymś mają problem. Ciągle im o tym przypominam, że łatwiej jest zarządzać fabryką, kiedy mamy pełną i prawdziwą informację o tym, co dzieje się u naszych dostawców. Oni jednak mają z tym problem. Przekonują się o tym także inne zagraniczne firmy. Widziałam ogłoszenie, w którym jeden z dużych koncernów informował, że organizuje szkolenie z asertywności dla swoich pracowników.
Jaka na to rada? Zdywersyfikować dostawy od różnych lokalnych firm. Na pewno nie można się o to obrażać, bo w ten sposób nic się nie zmieni. Trzeba biznesowym partnerom pokazywać pozytywne wzorce i efekty wprowadzania uporządkowanych zasad współpracy, które będą korzystne dla obu stron.
