Z badania Harvard Business Review Polska i firmy Deloitte wynika, że mniej niż połowa polskich firm korzystających z outsourcingu jest w pełni zadowolona ze sposobu w jaki przekazali na zewnątrz realizację procesu biznesowego. W tej części raportu przedstawiamy sześć zasad ułatwiających stworzenie efektywnego i satysfakcjonującego obie strony rozwiązania outsourcingowego.
Dziś już niewielu menedżerów zadaje sobie pytanie, czy outsourcing jest opłacalny i czy warto go stosować. Przekazywanie procesów biznesowych na zewnątrz stało się bowiem codzienną praktyką biznesową. Polska staje się powoli europejskim centrum outsourcingowym, ponadto coraz więcej firm korzysta z outsourcingu jako narzędzia realizacji strategii. Polskie przedsiębiorstwa przekazują zewnętrznym dostawcom coraz bardziej strategiczne i złożone procesy, wymagające coraz nowocześniejszej technologii.
W tej sytuacji kapitalnego znaczenia nabiera pytanie, co decyduje o sukcesie kontraktu outsourcingowego oraz co należy uczynić, żeby obie strony kontraktu były zadowolone.
Rozwiązanie outsourcingowe: klucz do sukcesu kontraktu
Jednym z najważniejszych czynników sukcesu kontraktu outsourcingowego jest rozwiązanie outsourcingowe, czyli sposób organizacji wszystkich elementów składających się na realizację procesu biznesowego przeniesionego do firmy zewnętrznej. O tym, jak wiele elementów składa się na to rozwiązanie, świadczą pytania, które musi zadać sobie menedżer przygotowujący wydzielenie procesu biznesowego na zewnątrz. Oto tylko niektóre z nich:
Jak ma wyglądać przebieg procesu, a zatem które czynności ma realizować dostawca, a które pozostaną w firmie?
Jaka technologia zostanie użyta do realizacji procesu?
Czy zastosowana technologia umożliwi pracę zdalną i czy będzie ona potrzebna?
Czy nie można zautomatyzować wykonywanych jeszcze ręcznie czynności?
Gdzie zostaną ulokowani pracownicy, którzy będą realizowali poszczególne etapy procesu?
Kto będzie realizował poszczególne zadania? Czy będzie to dotychczasowy zespół, czy tylko jego część?
Jakich niezbędnych osób brakuje?
Jakie mechanizmy kontroli należy uruchomić?
Odpowiedzi na te pytania nigdy nie są jednoznaczne, a proces biznesowy z reguły można realizować na różne sposoby. Widać to dobrze na przykładzie przekazania na zewnątrz procesów księgowych w firmie handlowej, która ma wiele sklepów. Kombinacji rozwiązania outsourcingowego może być wówczas bardzo wiele. Dokumenty księgowe ze wszystkich sklepów można przesyłać do pomieszczeń dostawcy w formie papierowej i tam je księgować, ale można również wdrożyć technologie zdalnego dostępu i przekazywać informacje do zaksięgowania bezpośrednio z systemu operacyjnego w sklepie. Analogicznie – dane z faktur można wprowadzać ręcznie, ale można też wykorzystać oprogramowanie, które będzie „czytać” faktury i automatycznie je księgować. Pracownicy realizujący proces księgowy mogą być umieszczeni w firmie handlowej lub u dostawcy, można też przyjąć, że część będzie pracowała w jednej, a część w drugiej firmie. Dostawca może wreszcie wykorzystać urządzenia posiadane przez przedsiębiorstwo handlowe, ale może też dostarczyć własne, o zwiększonej wydajności (np. bardziej nowoczesne i lepiej wyposażone komputery zamiast starych i zużytych).
Przekazywanie procesów biznesowych na zewnątrz stało się codzienną praktyką biznesową. W tej sytuacji kapitalnego znaczenia nabiera pytanie, co decyduje o sukcesie kontraktu outsourcingowego.
Na rozwiązanie outsourcingowe składają się zatem:
ludzie wraz z ich kompetencjami, czyli zespół zleceniodawcy lub dostawcy, realizujący proces biznesowy,
technologia, czyli wykorzystywany sprzęt, konfiguracja aplikacji, zasady dostępu i zabezpieczeń,
organizacja, czyli sposób realizacji procesu i podział zadań między uczestnikami kontraktu,
lokalizacja, czyli miejsce pracy poszczególnych osób i urządzeń,
procedury zarządzania i komunikacji w ramach projektu oraz z klientem.
Budowa rozwiązania outsourcingowego, czyli sposób zorganizowania powyższych elementów, to najważniejszy etap przygotowania kontraktu. Od tego, jak przygotowane jest rozwiązanie, zależy bowiem ocena analizy przypadku (business case), która z kolei ma decydujący wpływ na podjęcie decyzji o outsourcingu. Kształt przyjętego rozwiązania wpływa też na określenie parametrów i wskaźników, będących celem kontraktu. W zależności od przyjętego rozwiązania, w różny sposób można bowiem określić i zdefiniować na przykład cele finansowe kontraktu, a tym samym – jego efekty.
Budowa rozwiązania outsourcingowego w polskich firmach
Menedżerowie często nie zdają sobie sprawy z tego, jakie znaczenie dla sukcesu kontraktu ma kształt rozwiązania outsourcingowego. Dlatego nie koncentrują całej uwagi na jego konstrukcji i popełniają wiele błędów, decydując się na skorzystanie z najłatwiej dostępnej oferty lub z najtańszego rozwiązania. Harvard Business Review Polska i Deloitte przeprowadziły w kwietniu i w maju 2007 roku badanie na temat sposobów budowy rozwiązania outsourcingowego w polskich firmach i poziomu satysfakcji z jego wdrożenia. Wyniki ankiety, na którą odpowiedziało 45 menedżerów decydujących o wdrażaniu w przedsiębiorstwach kontraktów outsourcingowych, potwierdzają, że ponad połowa firm nie jest w pełni zadowolona z opracowanego i zastosowanego rozwiązania (wyniki badania zostały przedstawione w ramce Jak polskie firmy przygotowują rozwiązanie outsourcingowe?). Przyczyniają się do tego błędy w sposobie przekazywania na zewnątrz procesów biznesowych, a zwłaszcza niedocenianie znaczenia analizy wszystkich możliwych opcji rozwiązania outsourcingowego i przykładanie zbyt małej wagi do kompetencji pracowników realizujących wydzielony proces. Na podstawie doświadczeń wynikających z wieloletniej pracy doradczej oraz na podstawie prowadzonych badań można sformułować najważniejsze przykazania ułatwiające zbudowanie optymalnego rozwiązania outsourcingowego.
Sześć zasad budowy efektywnego rozwiązania outsourcingowego
Sześć zasad budowy efektywnego rozwiązania outsourcingowego
Nie dopuść do tego, by o outsourcingu procesu decydowała aktywność dostawców usług, a nie strategia firmy.
Uważaj na konflikt interesów, powierzając przygotowanie rozwiązania outsourcingowego osobie dotychczas zarządzającej procesem.
Przeanalizuj z dostawcami wszystkie możliwe opcje rozwiązania outsourcingowego.
Wykorzystaj szansę na lepsze zorganizowanie procesu.
Pamiętaj, że siła outsourcingu tkwi w technologii.
Nie zapominaj, że najczęstszą przyczyną porażki kontraktu jest niekompetencja osób realizujących wydzielony na zewnątrz proces.
Z przeprowadzonego przez nas badania wynika, że polscy menedżerowie często nie stosują się do tych podstawowych zasad, co przekreśla często szanse na sukces przygotowywanych przez nich rozwiązań outsourcingowych.
1. Nie dopuść do tego, by o outsourcingu procesu decydowała aktywność dostawców usług, a nie strategia firmy.
W pierwszym etapie przygotowań do outsourcingu najtrudniejszym zagadnieniem jest wyodrębnienie i zdefiniowanie procesów i zadań, które będą przekazane firmie zewnętrznej. Z badania wynika, że w przeważającej grupie firm (56%), które realizują kontrakty outsourcingowe, o zakresie oraz momencie rozpoczęcia projektu outsourcingowego decyduje zarząd.
Zarząd, za pośrednictwem wydelegowanej osoby, prowadzi rozmowy z potencjalnymi dostawcami, którzy tą drogą edukują jego członków w kwestiach zakresu rozwiązań outsourcingowych, sposobów ich realizacji oraz korzyści z nich płynących. Zainspirowany tymi rozmowami zarząd próbuje określić obszar outsourcingu. Wadą takiego podejścia jest działanie pod dyktando dostawców usług i dostosowywanie się do preferowanych przez nich rozwiązań zamiast obiektywnego rozważenia, w których obszarach działalności przedsiębiorstwo nie powinno rozwijać kompetencji i w które z tych kompetencji nie warto inwestować.
Outsourcing nie powinien być dziełem przypadku ani efektem zabiegów marketingowych wyśmienitego sprzedawcy usług, powinien być działaniem przemyślanym i wynikać z założeń strategicznych firmy. Outsourcing musi tworzyć wartość firmy i to kryterium warto uznać za zasadnicze dla oceny, czy w konkretnym obszarze zastosujemy outsourcing, czy nie. To, czy konkretne rozwiązanie będzie tworzyło wartość firmy, możemy określić na podstawie rozmów z dostawcą, ucząc się nowych możliwości, podejścia do procesów oraz do technologii. Oczywiście, końcowym efektem oceny będzie studium przypadku, ale konstrukcję rozwiązania oraz informacje do tego studium trzeba zebrać w wyniku analiz wszystkich możliwych rozwiązań. Z badania wynika, że w 40% firm to strategia określa obszary, w których realizowany będzie outsourcing, z tego 33% (13% ogółu) rozpoczyna proces rozmów z dostawcami, znając już zapisane w strategii obszary, w których będzie realizowany projekt outsourcingowy. Taka kolejność gwarantuje z jednej strony strategiczne podejście do outsourcingu i rozpatrywanie go jedynie w tych obszarach, w których firma nie chce inwestować i nie zamierza budować kompetencji. Powszechnie znane są firmy, które w bardzo świadomy sposób realizują swoją strategię outsourcingową (w wielu publikacjach przykładem świecą banki, takie jak HSBC czy Citibank). Tworzą programy outsourcingowe, przygotowują kryteria do ich oceny, metodologię oceny efektywności dostawców oraz zasady selekcjonowania ich. Często są to firmy osiągające światowe sukcesy i budujące swoją pozycję rynkową właśnie z wykorzystaniem outsourcingu.
Jednak zbyt rygorystyczne podejście do określenia przedmiotu outsourcingu również może być błędem. Narażona jest na nie spora grupa firm (22%), które określenie przedmiotu outsourcingu rozpoczynają od zapytania o ofertę. Życie pokazuje, że w takich przypadkach trudno jest odciąć się od dotychczas stosowanych praktyk. Takie podejście eliminuje już na samym początku firmy, które mają inną wizję lub chcą zaproponować realizację procesu w szerszym ujęciu. Nadmierna formalizacja procesu selekcji może zmniejszyć wkład dostawców w konstrukcję rozwiązania outsourcingowego, co też niesie ryzyko:
powielania dotychczasowych błędów w realizacji procesu,
zaprzepaszczenia szansy na wdrożenie nowego podejścia lub nowej technologii,
niewykorzystania doświadczeń innych podmiotów.
Zbyt wąskie podejście do określania przedmiotu outsourcingu sprawia, że tworzone rozwiązanie nie uwzględnia interesów całej organizacji, a koncentruje się jedynie na wycinkowym procesie.
2. Uważaj na konflikt interesów, powierzając przygotowanie rozwiązania outsourcingowego osobie dotychczas zarządzającej procesem.
W wielu polskich firmach brakuje jeszcze osób, które miałyby szerokie doświadczenie w przygotowywaniu i prowadzeniu kontraktów outsourcingowych. Rynek tych usług dopiero się przecież kształtuje. Przygotowanie rozwiązania outsourcingowego powierza się więc często osobie, która dotychczas zarządzała wydzielanym na zewnątrz procesem (np. dyrektorowi finansowemu lub szefowi kadr). Nie jest to najlepsze podejście. Dotychczasowi zarządcy procesów, zamiast efektywnie przygotowywać rozwiązanie, pracują nad torpedowaniem projektu tym silniej, im bardziej obawiają się o swoją przyszłość w firmie. Niejednokrotnie w trakcie przygotowań do outsourcingu osoby te chcą za wszelką cenę wykazać, że rozwiązanie wewnętrzne jest lepsze i tańsze. Często starają się wręcz przekonać zarząd, że organizacja sama może stać się centrum usług wspólnych i świadczyć usługi na zewnątrz. Próbują zatem wymusić zmianę zasadniczych funkcji przedsiębiorstwa i wejść na rynek z nowymi produktami. W ten to właśnie sposób firmy informatyczne rozpoczęły świadczenie usług outsourcingowych w obszarze księgowości czy kadr.
Zlecając budowę rozwiązania outsourcingowego osobie, która dotychczas zarządzała procesem, należy pamiętać o jej naturalnej tendencji do konserwowania już istniejących rozwiązań. Bardzo trudno jest przecież wyzwolić się ze schematów myślowych, jeżeli pracowało się w określony sposób przez dłuższy czas. Tylko osoby pewne swojego statusu w organizacji po zmianach będą mogły obiektywnie oceniać obecną sytuację, porównywać oferty pochodzące z różnych źródeł oraz proponować śmiałe rozwiązania. Muszą być również pewne, że ich przełożony będzie umiał docenić kreatywność i że będzie obiektywny w swoich sądach.
Nie ulega wątpliwości, że zarządzanie kontraktem outsourcingowym wymaga posiadania innych kompetencji niż zarządzanie zespołem wewnętrznym. Dogłębna znajomość procesu może być, oczywiście, przydatna w zarządzaniu kontraktem, ale jednak od technicznej wiedzy ważniejsza jest umiejętność budowania relacji, oceny różnych aspektów realizacji procesu i jego optymalizacji.
3. Przeanalizuj z dostawcami wszystkie możliwe opcje rozwiązania outsourcingowego.
Przygotowywanie się do przekazania procesu biznesowego zewnętrznemu dostawcy daje szansę na analizę wielu możliwych rozwiązań outsourcingowych. Tymczasem firmy nie wykorzystują w pełni tej okazji. Świadczy o tym fakt, że wiele z nich stara się zdefiniować rozwiązanie outsourcingowe już na początku procesu selekcji dostawcy. Posiadając raz zakodowaną wizję realizacji procesów, nie rozważają innych opcji i chyba nie zawsze są świadome istniejących na rynku możliwości. Typowym błędem jest na przykład zakładanie z góry realizacji procesów poza firmą, podczas gdy charakter procesu może uzasadniać realizowanie go w pomieszczeniach zlecającego. Nawet uznane firmy budują rozwiązania trochę „w ciemno”. Przygotowują dla zarządów dokumentację, ale nie jest to analiza wszystkich dostępnych opcji.
Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ firmy nie są w stanie samodzielnie tego zrobić. Nie mają wszystkich niezbędnych informacji, a ponadto przygotowanie analizy opcji wymaga współpracy z dostawcami (lub z doświadczonym doradcą). Tylko w ten sposób mogą poznać metody pracy dostawców, ludzi realizujących zlecone czynności, a przede wszystkim – wartości i priorytety firmy outsourcingowej. Brak takiej współpracy powoduje natomiast:
ograniczenie się wyłącznie do opcji znanych,
niemożność oszacowania kosztów poszczególnych opcji,
podejmowanie decyzji na podstawie niepełnych lub niezweryfikowanych informacji,
niedoinformowanie dostawców w kwestii priorytetów zlecającego.
Polskie firmy coraz bardziej doceniają rolę dostawców w przygotowaniu rozwiązania outsourcingowego. Z badań wynika, że w opinii menedżerów właśnie kompetencje dostawcy najczęściej decydują o sukcesie kontraktu. Zdecydowana większość badanych firm, tworząc rozwiązanie outsourcingowe, łączyła rozmowy i prezentacje potencjalnych dostawców z doświadczeniem osób obecnie nadzorujących realizację procesów przeznaczonych do przekazania firmie zewnętrznej. Była to podstawowa baza informacji, wykorzystywana do budowy rozwiązania outsourcingowego (interesujący jest fakt, że przy budowie rozwiązania nie szukano pomocy niezależnych doradców). Menedżerowie wciąż jednak wyrażają obawy, że dostawca nie jest obiektywnym źródłem informacji i że prezentowane przez niego rozwiązania mają na celu promocję jego własnych usług. Analogicznie firmy sądzą nieraz, że udział dostawców w procesie projektowania procesów wytypowanych do outsourcingu jest niepożądany, bo firma outsourcingowa zyska przewagę w późniejszym procesie selekcji.
4. Wykorzystaj szansę na lepsze zorganizowanie procesu.
Podniesienie jakości i efektywności przekazywanego na zewnątrz procesu biznesowego to dziś jeden z najważniejszych celów outsourcingu. To właśnie dzięki temu outsourcing mógł stać się narzędziem strategicznym umożliwiającym firmom poprawę jakości obsługi klienta, elastyczności i w rezultacie – konkurencyjności. W przypadku reorganizacji procesów przeznaczonych do przekazania firmie outsourcingowej warto zadać sobie następujące pytania.
Jak powinien być zorganizowany proces?
Gdzie powinny być realizowane procesy?
Sposób realizacji procesu. Nie wszystkie firmy zmieniają organizację procesu w chwili przekazywania go na zewnątrz. Budując rozwiązanie outsourcingowe, 43% firm oparło projekty przepływów procesów na dotychczasowych przepływach. Wynika to między innymi z faktu, że przygotowaniem do outsourcingu zarządzały osoby dotychczas zajmujące się realizacją procesu. W takim przypadku jedynie technologia może wymusić nowe podejście do tych zadań. Wprowadzenie transakcji automatycznych, technologii czytania dokumentów czy zdalnego dostępu do nich może radykalnie zmienić przebieg procesów, a zatem i ich efektywność.
Menedżerowie przygotowujący rozwiązanie outsourcingowe nie zawsze jednak potrafią projektować procesy, a co dopiero wykorzystywać w ich projektowaniu technologię. Z badania wynika jednak na szczęście, że rola dostawców w tworzeniu rozwiązań outsourcingowych jest relatywnie duża. Tylko 4% firm nie uwzględniło uwag dostawców, dotyczących sposobu realizacji procesów, ale aż 20% uwzględniło wszystkie uwagi. Pozostali uwzględnili je częściowo lub (35%) odłożyli wdrożenie tych uwag na późniejszy okres. Jedną z metod stosowanych przy przekazywaniu procesów do outsourcingu jest przejęcie ich w postaci, w której są realizowane, z założeniem, że optymalizacja zostanie przeprowadzona dopiero po przejęciu. Tak właśnie realizowane są bardzo często duże projekty, angażujące dziesiątki osób. Podejście to pozwala uniknąć problemów związanych z równoczesnym przejmowaniem pracowników, wprowadzaniem zmian technologicznych i organizacyjnych, a także – z wprowadzaniem zasad zarządzania w nowej organizacji.
Miejsce realizacji procesu. Większości osób outsourcing kojarzy się z przejęciem procesu do siedziby/lokalizacji dostawcy. I rzeczywiście, w 34% badanych przypadków procesy zostały przeniesione w całości do siedziby/lokalizacji dostawcy. Zważywszy, że większość kontraktów, które zawarli respondenci, dotyczyła IT, można przypuszczać, że jedną z przesłanek było przeniesienie do dostawcy infrastruktury technicznej. Podobnie w przypadku księgowości, rozliczania wynagrodzeń czy logistyki przeniesienie zadań do nowej siedziby jest jedną z korzyści outsourcingu, których oczekują firmy zlecające. Uwalniają wtedy swoje pomieszczenia, które mogą wykorzystać w inny sposób, nie muszą też wynajmować i utrzymywać zasobów lokalowych ani służb, które się nimi zajmują. Jeżeli rozważamy duże projekty (np. data center, recovery center czy też centrum obsługi księgowej), to w grę wchodzą naprawdę duże kwoty przeznaczone na utrzymanie lokali oraz zespołów pracowników, którzy zajmują się ich obsługą.
Czasami jednak – jak już wspomniano wcześniej – pożądane jest wykonywanie czynności w siedzibie zlecającego. W 15% firm zastosowano zmiany technologiczne lub organizacyjne i wprowadzanie danych odbywa się w sposób rozproszony (np. w oddziałach). Decyzja o centralizacji bądź decentralizacji czynności w ramach procesu jest jedną z najważniejszych przy projektowaniu rozwiązania outsourcingowego, a zależy przede wszystkim od możliwości technologicznych – chodzi o to, czy wprowadzać dane bezpośrednio do systemu w oddziale, czy też przesyłać je w formie papierowej i wprowadzać dopiero w centrali.
Rozwiązanie tej kwestii zależy również od porównania kosztów osób zatrudnionych przy wprowadzaniu danych w obu wariantach oraz kosztów zastosowanej technologii. Przy czym rozwiązanie zdecentralizowane daje możliwość jednokrotnego wprowadzania danych najbliżej miejsca ich powstawania, czyli w punktach obsługi klienta. Dobre przygotowanie procesów zakładających, że dane są wprowadzane w sposób rozproszony, może być bardzo efektywne kosztowo mimo zastosowania relatywnie drogiej technologii.
5. Pamiętaj, że siła outsourcingu tkwi w technologii.
Badanie Harvard Business Review Polska i Deloitte potwierdziło, że zmiana technologii jest jednym z najskuteczniejszych sposobów podniesienia efektywności przekazanego na zewnątrz procesu biznesowego. Dziś to właśnie możliwości technologiczne dostawców usług w dużej mierze przesądzają o bezsprzecznej atrakcyjności ich ofert. Badane firmy starają się z tych możliwości korzystać. Aż 44% z nich, zlecając outsourcing, przeszło na technologię nowej generacji. 39% respondentów zastąpiło starą aplikację nową, zwiększając jej funkcjonalność, szybkość działania i inne parametry.
Z badania wynika, że zmiana technologii spowodowała istotne zwiększenie efektywności działania – co, jak zakładamy, było celem outsourcingu. Efekty te wystąpiły w każdym przypadku:
zastąpienia starej aplikacji nową (61%);
zmiany aplikacji i innych zmian w architekturze technologicznej (44%);
kompleksowej zmiany rozwiązania (43%).
Ponadto dzięki zmianie technologii osiągnięto istotną poprawę bezpieczeństwa (u 22% firm) w przypadku:
zastąpienia starej aplikacji nową (11%);
zmiany aplikacji i innych zmian w architekturze technologicznej (33%);
kompleksowej zmiany rozwiązania (29%).
Firmy zlecające outsourcing realizowany z wykorzystaniem najnowszej technologii uzyskują też możliwość efektywniejszej realizacji innych procesów. Daje im to możliwość świadczenia nowych usług, rozwoju nowych produktów, a tym samym – zwiększania elastyczności rynkowej i uzyskania przewagi nad konkurentami.
Sześć zasad budowy efektywnego rozwiązania outsourcingowego
Zlecając budowę rozwiązania outsourcingowego osobie, która dotychczas zarządzała procesem, należy pamiętać o jej naturalnej tendencji do konserwowania już istniejących rozwiązań. Bardzo trudno jest wyzwolić się ze schematów myślowych.
Osiągnięcie korzyści w wyniku zastosowania nowych technologii zależy w dużej mierze od kompetencji dostawcy. Świadczą o tym czynniki, które – według respondentów – decydowały o zmianie technologii:
w 46% wiedza ekspercka dostawcy;
w 26% nowe możliwości technologiczne partnera;
w 20% obiektywna konieczność zmiany technologii;
w 7% wymóg formalny;
w 2% decyzja podjęta przez dostawcę po przejęciu.
Nie wszystkie firmy wykorzystują jednak w pełni możliwości stworzone dzięki zmianie technologii. Interesujący jest fakt, że ponad 15% firm, mimo zmiany technologii, nie zmieniło procesów. Można sobie zadać pytanie, jak to jest możliwe? Odpowiedzi mogą być następujące:
zastosowano technologie tej samej generacji, która nie wymusiła zmian organizacyjnych,
zabrakło rozeznania, jak można wykorzystać daną technologię (znane są przypadki wdrożenia systemu ERP bez zmiany procesów),
zabrakło umiejętności z zakresu projektowania procesów.
6. Nie zapominaj, że najczęstszą przyczyną porażki kontraktu jest niekompetencja osób realizujących wydzielony na zewnątrz proces.
Badanie pokazało, jak ważnym, choć tak często zaniedbywanym, aspektem outsourcingu są kompetencje pracowników, którzy mają realizować wydzielony na zewnątrz proces. Największa grupa menedżerów niezadowolonych z opracowanego rozwiązania outsourcingowego przyznała, że musi nadal pracować nad kompetencjami i strukturą osób zatrudnionych przy jego realizacji.
Braki kompetencji pracowników wynikają najprawdopodobniej z faktu, że większość wdrożonych w badanych firmach rozwiązań outsourcingowych oparta została na nowym rozwiązaniu technologicznym lub – co najmniej – na nowej aplikacji. Zmiana technologii zawsze pociąga za sobą konieczność zmian kompetencji pracowników, trzeba zatem bądź organizować szkolenia, bądź zatrudniać nowych ludzi.
Podnoszenie kwalifikacji pracowników nie wynika jednak tylko ze zmian technologicznych. Wydzielenie na zewnątrz firmy procesów i funkcji zmienia bowiem sytuację osób dotychczas wykonujących te czynności. Stają się one sprzedawcami usług, mają wyraźnie zdefiniowanego klienta oraz narzucone mierniki wydajności pracy. Dawny pracodawca staje się klientem nowego pracodawcy. Powoduje to zupełnie nowe wyzwania. Często w takich przypadkach nie lada problemem jest przekształcenie zespołu realizującego zadania w zespół zorientowany na klienta. Aby osiągnąć ten cel, trzeba często zwolnić część dotychczasowych pracowników i zatrudnić nowe osoby.
Konieczność wykorzystania kompetencji pracowników jest argumentem często podnoszonym przez przeciwników zbyt głębokich zmian w wydzielanym na zewnątrz procesie. Argument ten podniosło również ponad 21% respondentów biorących udział w badaniach HBRP i Deloitte. Warto jednak rozważyć, czy należy pielęgnować stare przyzwyczajenia. W wielu przypadkach mogą one przecież przeszkadzać we wdrażaniu nowych, bardziej efektywnych rozwiązań. Dlatego też, żeby nie zaprzepaścić wiedzy pracowników o procesie, o organizacji, o bazach danych, o procedurach oraz o ważnych osobach kontaktowych, przyjmuje się często podejście dwufazowe. Najpierw przejmuje się proces bez istotnych zmian i dopiero w fazie operacyjnej wdraża się nowe rozwiązania technologiczne oraz organizacyjne, wprowadza systemy zwiększające efektywność itp. Argumentem przemawiającym za stopniowym wprowadzaniem zmian i powolną wymianą ludzi jest zmieniająca się sytuacja na rynku pracy w Polsce. Pozyskanie pracowników z odpowiednimi kompetencjami staje się dziś newralgicznym problemem dla sukcesu kontraktu outsourcingowego.
Dostawca i firma zlecająca – dwa podmioty, które przygotowują rozwiązanie outsourcingowe – stają często przed dylematem, czy przekazując proces, przenieść także pracowników. Coraz rzadziej firmy zlecające jako warunek podpisania kontraktu stawiają przejęcie przez dostawcę wszystkich ludzi. Tego typu rozwiązanie jest bowiem z góry skazane na niepowodzenie. Trudno przecież wykazać efektywność outsourcingu, jeżeli nie można zredukować kosztów płac lub jeśli trzeba wypłacić ogromne odszkodowania pracownikom, którzy mają gwarancje zatrudnienia. Czasem takie decyzje są podejmowane, ale przy założeniu, że efektywność projektu będzie liczona bez odszkodowań. Na ich wypłatę tworzy się wówczas specjalny budżet.
Sześć zasad budowy efektywnego rozwiązania outsourcingowego
Przygotowywanie się do przekazania procesu biznesowego zewnętrznemu dostawcy daje szansę na analizę wielu możliwych rozwiązań outsourcingowych. Tymczasem firmy nie wykorzystują w pełni tej okazji.
Uzasadnione może być natomiast przejęcie przez dostawcę części pracowników, którzy spełniają jego standardy. Mogą oni wnieść istotną wiedzę o organizacji oraz o dotychczasowych procesach. W naszym badaniu 9% firm przekazało dostawcy wszystkich pracowników, a prawie 20% – tylko wybranych. Przejęci pracownicy w 48% firm musieli być odpowiednio doszkoleni; a w 50% przedsiębiorstw dostawca zatrudnił dodatkowo osoby niezbędne do realizacji projektu.
***
Polskie firmy wciąż nie mają pełnej świadomości, jakie znaczenie dla późniejszego sukcesu kontraktu ma staranne przygotowanie rozwiązania outsourcingowego. W rezultacie ponad połowa z nich nie jest w pełni zadowolona z wdrożonego już rozwiązania. Dopracowanie sposobu, w jaki będzie działał przekazany na zewnątrz proces biznesowy, jest dla nich tylko elementem procesu selekcji dostawcy i nie stanowi wyodrębnionej fazy. Ciągle zbyt dużą rolę w przygotowaniu rozwiązania pełnią osoby zarządzające dotychczas wewnętrznym procesem, co stopuje wprowadzanie zmian w ich realizacji, czyli osiągnięcie poprawy jakości i efektywności. Powoduje też kostnienie rozwiązań, które są w przeważającej mierze wynikiem życzenia klienta, czyli osób definiujących wymagania wobec dostawcy.
Rozwój rynku i coraz większe doświadczenie organizacji korzystających z outsourcingu sprawiają jednak, że firmy popełniają coraz mniej błędów w przekazywaniu na zewnątrz procesów biznesowych. Ważną rolę na poszczególnych etapach przygotowania rozwiązania odgrywają dostawcy, którzy przyczyniają się do wykorzystania najnowszych rozwiązań technologicznych. Wciąż natomiast w niewielkim stopniu firmy korzystają z kompetencji zewnętrznych doradców, zwłaszcza w zakresie zmiany organizacji przekazywanych na zewnątrz procesów biznesowych.
