Synergia płynąca z szybkiej integracji

Teva Pharmaceuticals powstała w 1901 roku i do połowy lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku jej działalność koncentrowała się na lokalnym, izraelskim rynku. Firma specjalizowała się w wytwarzaniu tak zwanych leków generycznych, czyli odtwórczych wersji farmaceutyków, które przestały być chronione patentami, a ponadto posiadała licencje na dystrybucję leków innych firm farmaceutycznych. Jej przychody sięgały poziomu 50 milionów dolarów i nic nie wskazywało na to, że będą dynamicznie rosnąć. Wówczas prezes firmy Eli Hurvitz doszedł do wniosku, że na macierzystym rynku Teva osiągnęła już kres możliwości dalszego rozwoju, i rozpoczął ekspansję zagraniczną. Dziś Teva należy do pierwszej dziesiątki firm farmaceutycznych świata i jest największym producentem leków generycznych, obecnym w 60 krajach i zatrudniającym ponad 46 tysięcy pracowników. W 2012 roku globalne przychody koncernu przekroczyły 20 miliardów dolarów.

Teva ugruntowała swoją międzynarodową pozycję dzięki koncentracji na lekach odtwórczych i dopiero po osiągnięciu pozycji globalnego potentata w tej dziedzinie zaczęła mocniej angażować się w tworzenie leków oryginalnych. Konsekwentnie też wchodziła na nowe rynki dzięki fuzjom oraz przejęciom lokalnych rywali i w ten sposób pojawiła się w Polsce. W styczniu 2006 roku Teva przejęła IVAX Corporation, która była właścicielem Polfy Kutno, a następnie ugruntowała swoją obecność, przejmując w grudniu 2008 roku amerykańską firmę Barr Pharmaceuticals, właściciela koncernu PLIVA, który kilka lat wcześniej przejął Polfę Kraków. Kolejne globalne transakcje prowadziły do dalszego zwiększania udziałów w polskim rynku – w sierpniu 2010 roku do Grupy Teva dołączył ratiopharm, a rok później, w listopadzie 2011 roku, sfinalizowano przejęcie firmy Cephalon i wraz z nią firmy Mepha.

Synergia płynąca z szybkiej integracji

Decyzja o każdej z tych transakcji zapadała na szczeblu centralnym izraelskiej firmy, centrala zarządzała też samym procesem przejęcia, począwszy od wstępnych negocjacji, poprzez proces due diligence, aż po realizację umowy. Jednak po zamknięciu transakcji kwestie integracji spółek na poszczególnych rynkach pozostawiano już lokalnym zarządom. Zarząd polskiego oddziału stanął przed takim wyzwaniem trzykrotnie – w przypadku przejęcia Plivy, ratiopharmu i Cephalonu. Każda z tych transakcji miała specyficzne problemy, jednak przede wszystkimi postawiono jeden cel – integracja łączących się firm ma nastąpić możliwie szybko, aby w jak najkrótszym terminie uzyskać efekt synergii z realizowanego przejęcia.

Trzy globalne przejęcia zwiększyły udziały izraelskiej firmy w polskim rynku oraz jej zyski. (Zob. ramkę Udziały rynkowe Teva Pharmaceuticals rok po zrealizowanym przejęciu). Połączenie z Plivą, czyli organizacją o porównywalnej wielkości, przyniosło Tevie w Polsce wzrost udziałów rynkowych z 1,3% do 2,9% w czasie roku, wchłonięcie ratiopharmu zapewniło dalsze ich zwiększenie z 3,0% do 3,2%, a przejęcie Cephalonu podwyższyło w ciągu kolejnego roku udziały rynkowe do 3,6%. W wyniku wspomnianych transakcji Teva stała się na polskim rynku piątą firmą farmaceutyczną pod względem obrotów. Było to możliwe dzięki sprawnie przeprowadzonemu procesowi połączenia przejmowanych spółek. W każdym z tych przypadków o powodzeniu integracji przesądziły trzy czynniki: szczegółowy plan, przejrzysta komunikacja i drobiazgowe wykonanie.

Szczegółowy plan

Podczas realizacji przejęcia Plivy izraelska centrala oczekiwała szybkiej i sprawnej integracji na lokalnych rynkach, co miało doprowadzić w możliwie krótkim okresie do osiągnięcia efektu synergii. Dlatego potrzebne było przygotowanie szczegółowego, wręcz drobiazgowego, planu połączenia. Tę dbałość o szczegóły miał zapewnić zespół integracyjny powołany już w momencie, gdy było wiadomo, że dojdzie do połączenia obu firm. Pracami zespołu kierował menedżer integracji (CIO – Chief Integration Officer), który był zazwyczaj jednym z menedżerów operacyjnych przejmującej firmy. Nie mógł to być przyszły prezes łączących się firm, gdyż osoba ta ponosiła pełną odpowiedzialność za efekty integracji i musiała w związku z tym poświęcić 100% czasu na przeprowadzenie tego procesu, a rolą prezesa jest przecież zarządzanie bieżącą działalnością całego przedsiębiorstwa i wskazywanie organizacji kierunków rozwoju.

Pełna i bardzo szczegółowa lista istotnych obszarów integracji, którą przygotowaliśmy podczas prac zespołu, wyniosła około 800 pozycji, a najistotniejsze i najtrudniejsze punkty na tej liście dotyczyły tematyki zarządzania kadrami.

Szef integracji powołał do swojej grupy integracyjnej członków zespołów zarządzających obu firm. Nie wiedzieliśmy jeszcze wówczas, kto z menedżmentu pozostanie w nowej organizacji, a kto odejdzie, lecz do zespołu zaproszono najważniejszych menedżerów wyższego szczebla, gdyż zmiany objęły każdy z obszarów łączących się organizacji i potrzebna była doskonała znajomość obu firm. Zespół musiał reprezentować zarówno stronę biznesową obu przedsiębiorstw, jak i obszar regulacyjny, czyli wszystko to, co jest związane z produktami i ich rejestracją oraz kwestie finansowe, podatkowe, prawne, informatyczne itd. Pełna i bardzo szczegółowa lista istotnych obszarów integracji, którą przygotowaliśmy podczas prac zespołu, wyniosła około 800 pozycji, a najistotniejsze punkty na tej liście dotyczyły tematyki zarządzania kadrami i obejmowały najważniejsze i najtrudniejsze wybory.

Pierwsze prace przygotowawcze polskiego zespołu ruszyły w lipcu 2008 roku i uległy spiętrzeniu w grudniu tego roku, gdy formalnie zamknięto transakcję przejęcia. Po zamknięciu transakcji rozpoczął się etap drobiazgowego planowania i egzekucji. Pierwszym i podstawowym obszarem prac zespołu było przygotowanie kompleksowego i zarazem bardzo detalicznego harmonogramu. Zgodnie z planem i z celem wyznaczonym przez lokalny menedżment, połączenie polskich oddziałów Teva Pharmaceuticals i Plivy od momentu sfinalizowania transakcji do ukształtowania struktur nowego przedsiębiorstwa miało zająć dokładnie 100 dni. W tym terminie musieliśmy zintegrować dwie podobne pod względem wielkości organizacje i z dwóch zespołów stworzyć jeden, wybierając do niego najlepszych ludzi i podejmując przy tym wiele bardzo trudnych decyzji. Gdy już dotrzymaliśmy terminu, okazało się, że była to najszybsza fuzja w Europie.

Dlatego w trakcie przygotowań musieliśmy omówić i zaplanować najdrobniejsze szczegóły połączenia. Warunkiem sprawnego przebiegu całego procesu były właśnie szczegóły. Nie mogliśmy przyjąć żadnych uogólnień, gdyż w trakcie integracji mogłoby się okazać, że pewne sprawy są zupełnie inaczej rozumiane w obu firmach. Te różnice w podejściu mogą przecież dotyczyć wielu aspektów, a największe wyzwanie to kwestie ludzkie, w tym formy zatrudnienia czy pakiety odejść pracowników. Czasem w zespołach poruszaliśmy różne tematy i mieliśmy wrażenie, że się doskonale rozumiemy, ale kiedy rozmowa schodziła na problemy bardziej szczegółowe, okazywało się nagle, że mieliśmy na myśli coś całkiem innego. Dlatego szczegółowość uzgodnień była absolutnym warunkiem skuteczności działania zespołu integracyjnego.

Przy łączeniu dwóch podobnych organizacji wiele funkcji i stanowisk zaczyna się dublować, dlatego od początku było jasne, że nieuniknione będą zwolnienia. Zależało nam na zapewnieniu pracownikom odchodzącym z firmy takich odpraw, aby mieli komfortowe zabezpieczenie, gdy będą szukać nowej pracy. Z punktu widzenia firmy niezmiernie ważne było zatrzymanie pracowników, którzy mieli profil kompetencji optymalny dla realizacji pilnych wówczas zadań i którzy zarazem byli silnie zaangażowani w wypełniane obowiązki. Dlatego już na etapie przygotowań postanowiliśmy wskazać przyszłym pracownikom kierunek, w jakim będzie zmierzać połączone przedsiębiorstwo. Uznaliśmy też, że musimy na nowo zdefiniować misję i wizję firmy oraz cenne dla nas wartości. Misję nowej organizacji ukształtowaliśmy w kilkunastoosobowym gronie menedżerów najwyższego szczebla, w tym menedżerów, którzy pracowali na pierwszej linii. Podczas dwudniowych warsztatów przyjrzeliśmy się misjom obu firm i dostrzegliśmy podobieństwa, ale też trochę różnic. Postanowiliśmy więc ukształtować zupełnie nową misję, która będzie przesłaniem naszego lokalnego oddziału nowej organizacji. Łączyliśmy dwie podobne, ale jednak odmienne od siebie, kultury organizacyjne, których wspólnym i nadrzędnym mianownikiem była pomoc pacjentom. Ale jak to wyrazić? Gdy po długiej dyspucie zdecydowaliśmy się już na określone sformułowanie, zaczęliśmy się zastanawiać, jaka ma być wizja naszej organizacji. Musieliśmy sobie przecież postawić konkretne długofalowe cele, do których będziemy dążyć i których osiągnięcie pozwoli nam ogłosić sukces. Gdy i to nam się udało, nadszedł czas na stworzenie znaków drogowych, które wskażą nam kierunek. Tak, krok po kroku, wyszczególniliśmy wartości przewodnie firmy, które potem kształtowały jej kulturę organizacyjną (więcej w ramce Podstawowe wartości polskiego oddziału Teva Pharmaceuticals). Jednak wyłaniając wartości, nie ograniczyliśmy się do rzucenia haseł. Każdy z menedżerów najwyższego szczebla musiał wyjść na środek i wyjaśnić wszystkim pracownikom firmy, jak na przykład rozumie przywództwo, jakie cechy i jakie działania to przywództwo wzmacniają, a jakie osłabiają. Dzięki temu osiągnęliśmy w zespole zarządzającym porozumienie w podstawowych sprawach i mogliśmy przekazać te wartości całej organizacji. Mając jasno sformułowane wartości firmy, zyskaliśmy mandat, by powiedzieć pracownikom, że teraz to już nie będzie przekształcona Teva czy Pliva, tylko nowa firma, która bierze to, co najlepsze z jednej i z drugiej organizacji. To nie było coś, co przyszło do nas z centrali. To były wartości naszej firmy działającej na polskim rynku.

Przejrzysta komunikacja wewnętrzna

Jako menedżerowie łączących się firm nie mogliśmy się jednak skupić tylko na bieżącym zarządzaniu i na pracach zespołu integracyjnego. Niezwykle istotnym obszarem wymagającym naszej uwagi było to, co w trakcie połączenia działo się w firmie. Jeśli nie liczyć zespołu integracyjnego, nikt z organizacji nie był wtajemniczony w szczegóły połączenia, dlatego wszyscy zadawali sobie pytania o dzień jutrzejszy, o to, kto zachowa posadę, a kto zostanie zwolniony. Przed ogłoszeniem nazwiska prezesa połączonej firmy widać to było zwłaszcza wśród pracowników Plivy, która była spółką przejmowaną. Zazwyczaj przy fuzjach i przejęciach pracownicy myślą, że w firmie zostaje na przykład 85% menedżerów i pracowników z firmy przejmującej oraz jedynie 15% z firmy, która została przejęta. Te obawy osłabły, gdy okazało się, że prezesem nowej Teva Pharmaceuticals będzie dotychczasowy prezes Plivy, ale za to pojawiły się nowe – wśród dawnych pracowników Teva Pharmaceuticals, myśleli oni bowiem, że ich nowy prezes będzie preferował swoich ludzi. Jak się okazało, po połączeniu pracownicy obu dawnych firm stanowili po 50% nowego zespołu, co miało odzwierciedlenie także w ciele zarządzającym, które dokładnie w połowie składało się z osób pochodzących z jednej i drugiej firmy.

Ze względu na te lęki o utratę miejsc pracy bardzo dbaliśmy o transparentną komunikację towarzyszącą procesowi przygotowań do integracji. Zdecydowanie zapowiadaliśmy, że nie będziemy stosować reguły zachowania stanowisk przez ludzi z firmy przejmującej i zwalniania pracowników firmy przejętej. Zapewnialiśmy, że z obydwu organizacji weźmiemy najwyżej cenione osoby i stworzymy nową firmę, która będzie połączeniem najlepszych cech obu podmiotów. O tym, kto zostanie i jakie stanowisko będzie piastował po połączeniu, zdecydują dwa czynniki – aktualne wyniki pracy każdego z zatrudnionych oraz jego umiejętności i postawa: afirmowanie naszych wartości i zaangażowanie w pracę. Regularnie o tym informowaliśmy i wszyscy znali nasze zasady wyboru przyszłych kadr, wiedzieli o postępie procesu integracyjnego, o planowanych zmianach oraz o zbliżającym się terminie połączenia.

Zgodnie z planem, połączenie polskich oddziałów Teva Pharmaceuticals i Plivy od momentu sfinalizowania transakcji do ukształtowania struktur nowego przedsiębiorstwa miało zająć dokładnie 100 dni.

Najtrudniejsze chwile przyszły, gdy już musieliśmy wybierać, którzy pracownicy pozostaną w nowej organizacji, a którzy będą musieli z niej odejść. Oczywiście nie wszystkie funkcje i stanowiska się dublowały i o pozostawieniu bądź zwolnieniu części pracowników decydował w pewnym stopniu portfel produktów, który miał pozostać i podlegać doskonaleniu w nowej organizacji. Jednak fuzja Teva Pharmaceuticals i Plivy była połączeniem dwóch firm generycznych i część produktów po prostu się pokrywała.

Musieliśmy podejmować decyzje, który produkt zostanie w aktywnej promocji, a który zostanie wygaszony, sprzedany lub wylicencjonowany innemu podmiotowi. Musieliśmy do tych założeń dostosować strukturę zatrudnienia, preferując w naturalny sposób osoby zaangażowane w produkty, które miały przyszłość. W niektórych przypadkach wybory były oczywiste, lecz na wielu stanowiskach pracowali ludzie o podobnych kwalifikacjach i musieliśmy podejmować niezwykle trudne decyzje. Tu pomogły nam nasze nowe firmowe wartości, gdyż w przypadku wątpliwości mogliśmy oceniać, który z pracowników lepiej odnajdzie się w kształtowanej przez nas kulturze organizacyjnej.

Nasze firmowe wartości, przejrzysta komunikacja i transparentne warunki połączenia pomogły nam w zatrzymaniu wielu utalentowanych pracowników. Było to nasze zwycięstwo, gdyż obawy związane z transakcjami M&A wykorzystują firmy rekrutacyjne, które w takich sytuacjach próbują wyłowić najlepszych i zaoferować ich klientom. Staraliśmy się zapobiec efektom tych działań i odejściu najlepszych ludzi, dlatego identyfikowaliśmy utalentowanych pracowników, a przejrzysta komunikacja naszych celów i wartości, plan retencji oraz indywidualne rozmowy, przekonywały ich do pozostania w firmie.

Działania komunikacyjne i prace zespołu integracyjnego dobrze przygotowały organizację do procesu optymalizacji zatrudnienia, a jednak i tak nie było nam łatwo stanąć przed pracownikami i przekazać informacje dotyczące zmian. Musieliśmy jednak wytłumaczyć, jakie będą kryteria wyboru danej osoby na określone stanowisko, że będziemy brali pod uwagę wyniki, postawę, dotychczasowe osiągnięcia, oceny śródroczne itd. Część informacji była przekazywana poprzez wideokonferencję do całej załogi, lecz rozmowy o zwolnieniach konkretnych osób musiały, oczywiście, odbywać się w cztery oczy.

Mieliśmy też wideokonferencje, w których uczestniczyło po kilkaset osób i po zakończeniu naszych prezentacji pracownicy mogli zadawać nam pytania online. I te pytania były różne, czasem bardzo zaskakujące, począwszy od pytań trudnych, takich jak: „Słyszałem, że cały mój region zostanie zlikwidowany, co będzie ze mną i moim zespołem?”, aż po pytania typu: „Czy w nowej firmie dostaniemy samochody z podwójną warstwą lakieru?”.

Synergia płynąca z szybkiej integracji

Oczywiście nie na wszystkie pytania mogliśmy odpowiedzieć od razu. Część tematów była wciąż poufna, a niektórych kwestii jeszcze nie rozstrzygnęliśmy, jak choćby ostatecznego składu zespołu zarządzającego. Ale wówczas informowaliśmy, że tego konkretnego tematu jeszcze nie możemy omówić, gdyż zgodnie z naszym harmonogramem wybór zespołu zarządzającego nastąpi w ciągu najbliższych 26 dni, ale gdy to się stanie, niezwłocznie wszystkich poinformujemy. Potem informowaliśmy, jak będzie wyglądał zespół menedżerski kolejnego szczebla i tak, krok po kroku, doszliśmy do wszystkich pracowników.

Drobiazgowa implementacja

Gdy w grudniu 2008 roku centrala sfinalizowała połączenie, rozpoczął się okres integracji obu podmiotów. Na integrację dwóch firm w jedną strukturę mieliśmy, zgodnie z planem, 100 dni. Czasu było niewiele, ale na szczęście dysponowaliśmy bardzo szczegółowym i precyzyjnym harmonogramem, który opracowywaliśmy przez kilka ostatnich miesięcy. Zaczęliśmy odhaczać poszczególne pozycje w liczącym 800 punktów zestawieniu. Najtrudniejszy pod względem decyzyjnym, legislacyjnym i komunikacyjnym był oczywiście obszar pracowniczy.

Gdy ustaliliśmy, że z części komercyjnej przedsiębiorstwa będzie musiało odejść ponad sto osób, stanęliśmy przed naszą załogą i przedstawiliśmy nasz cel dotyczący osiągnięcia synergii kosztowej, wyjaśniając, dlaczego musimy przeprowadzić optymalizację zatrudnienia. Chcieliśmy jednak, by nasi pracownicy czuli się możliwie komfortowo, biorąc pod uwagę sytuację. Dlatego zapewniliśmy im dobre warunki odejścia, obejmujące – oprócz propozycji finansowych – między innymi program aktywizacji zawodowej. Udało nam się też w dużym stopniu ograniczyć skalę zwolnień, gdyż od początku prac zespołu integracyjnego wstrzymaliśmy wszelkie rekrutacje. Było to uciążliwe, ponieważ przez kilka miesięcy obie firmy funkcjonowały z wakatami, ale dzięki temu dotychczasowi pracownicy nie musieli konkurować z nowymi, a ci nowi nie musieli nas opuszczać tuż po rozpoczęciu pracy.

Równocześnie prowadziliśmy działania w pozostałych obszarach, zwłaszcza dotyczących wyboru produktów, dostawców, biur czy nawet magazynów, które miały zostać do dyspozycji organizacji. Tu też pojawiały się emocje, zwłaszcza w postaci zachowań, które określaliśmy jako syndrom „my darling”. Manifestował on się tak, że każdy uważał swój produkt, swoją lokalizację czy swojego dostawcę za coś bezdyskusyjnie najlepszego. Takie wyzwanie pojawiło się na przykład, gdy wybieraliśmy firmę logistyczną. Przedstawiciele byłej Teva Pharmaceuticals i Plivy uważali, że ich dotychczasowi partnerzy są najlepsi i żaden nie dopuszczał myśli, że nowa organizacja zrezygnuje z usług jego podwykonawcy i weźmie do współpracy inną firmę. Nie mogliśmy sobie zupełnie poradzić z rozwiązaniem tego sporu, aż wreszcie, odwołując się do obiektywnych kryteriów, wyłoniliśmy trzeciego zewnętrznego podwykonawcę. Ta metoda okazała się skuteczna i później dokonaliśmy w ten sposób kilku cennych dla organizacji wyborów. Oczywiście decyzja zawsze była głęboko uzasadniona, a wszystkich zainteresowanych wprost informowaliśmy, że wybieramy rozwiązanie, które jest lepsze dla firmy, gdyż chcemy maksymalizować jej wartość. W ten sposób przełamywaliśmy opór przed zmianami i godziliśmy zwaśnione strony, które przecież musiały potem współpracować.

Niestety, nie wszystkie wybory były optymalne i nie każda decyzja była najlepsza, musieliśmy jednak bezwzględnie trzymać się naszego harmonogramu, gdzie pierwszoplanową rolę – obok szczegółowości – odgrywała szybkość. Nieraz musieliśmy sobie powiedzieć, że nie zrobimy czegoś idealnie, ale powinniśmy to zrobić najlepiej, jak potrafimy w danym nam czasie. Dzięki takiemu podejściu osiągnęliśmy wiele synergii finansowych, jak w przypadku szybkiej decyzji o ograniczeniu powierzchni biurowej czy przy redukcji liczby dostawców. I od razu przechodziliśmy do kolejnego punktu naszej listy. Część decyzji wymagała jednak czasu, jak choćby przetargi na dostawców usług, w tym również na dostawców usług medycznych dla naszych ośmiuset pracowników.

Te procesy staraliśmy się uruchamiać jak najwcześniej, by je zamknąć w wyznaczonym czasie.

Gdy precyzyjnie i drobiazgowo odhaczyliśmy każdy z ośmiuset punktów na naszej liście, mogliśmy ogłosić zakończenie procesu połączenia. Kulminacyjnym momentem była konferencja integracyjna, którą zwołaliśmy, gdy już przeszliśmy przez najtrudniejsze wybory. Wówczas spotkali się ze sobą byli pracownicy Teva Pharmaceuticals i Plivy, którzy wiedzieli już, że razem będą tworzyć nową organizację. Ogłosiliśmy przed grupą ośmiuset osób zakończenie procesu połączenia, a potem rozpoczęliśmy warsztaty i zajęcia integracyjne.

W tym momencie mieliśmy już domknięte wszelkie kwestie wewnętrzne, lecz pozostało do odhaczenia kilka pozycji zewnętrznych naszego zestawienia. Jednym z niezwykle istotnych punktów było ujednolicenie polityki sprzedażowej, w tym rabatów i terminów płatności. Dążyliśmy do optymalizacji poziomu rabatów, oferując za to naszym odbiorcom większy asortyment. Wówczas działało na rynku trzech dominujących hurtowników oraz osiem mniejszych firm i z każdym musieliśmy wynegocjować nowe stawki. Nasz zespół kontaktował się z odbiorcami, mówiąc, że do tej pory sprzedawaliśmy leki produkowane w Krakowie, na przykład: flegaminę, hepatil i aviomarin, ale teraz rozszerzyliśmy ofertę i mamy między innymi vibovit i aescin, czyli preparaty, które były produkowane w Kutnie. Takie same rozmowy toczyły się na poziomie farmaceutów. Był to jeden z nielicznych procesów, który trwał dłużej niż nasze zaplanowane 100 dni. Jeszcze wiele miesięcy później zdarzało się, że naszą przedstawicielkę witano w aptece, jakby była panią z Plivy. Mimo że prowadziliśmy aktywną komunikację zewnętrzną, zmiana świadomości marki trwała około roku, a w przypadku niektórych aptek nawet dłużej.

Unikalna specyfika transakcji

Doświadczenia zebrane podczas połączenia Teva Pharmaceuticals i Plivy doskonale sprawdziły się podczas kolejnych transakcji realizowanych przez izraelską centralę. W sierpniu 2010 roku przejęliśmy ratiopharm, a rok później, w listopadzie 2011 roku, zamknęliśmy przejęcie firmy Cephalon i należącej do niej spółki Mepha. Obie firmy były zdecydowanie mniejsze niż Pliva, dlatego transakcje okazały się znacznie prostsze i łatwiejsze do zrealizowania.

Synergia płynąca z szybkiej integracji

Tak jak w przypadku Plivy, do scalenia firm zaczęliśmy przygotowywać się już w momencie ogłoszenia planów przejęcia, a samo łączenie struktur prowadziliśmy według drobiazgowego planu przygotowanego przez zespół integracyjny. W efekcie przyłączenie ratiopharmu, który choć mniejszy, miał podobne struktury, zajęło nam jedynie dwa tygodnie, natomiast Cephalonu – miesiąc. Pojawiły się tu jednak zupełnie inne wyzwania – rozszerzenie portfolio o produkty w nowych segmentach rynku i integracja zespołu przyzwyczajonego do zupełnie odmiennych warunków pracy. Przykłady tych przejęć pokazują, że choć transakcjami fuzji i przejęć oraz późniejszą integracją rządzą podobne mechanizmy, to jednak każdy przypadek jest indywidualny i niesie ze sobą zupełnie nowe trudności.

Dzięki przejęciom ratiopharmu i Cephalonu mogliśmy rozszerzyć nasze portfolio lekarstw na receptę, w tym zyskaliśmy unikatowe portfolio innowacyjne Cephalonu oraz nowe preparaty stosowane do leczenia nadciśnienia i hipercholesterolemii, a dzięki pozyskaniu leków przeciwbólowych poszerzyliśmy ofertę na rynku OTC. W przypadku większości produktów doszło do poszerzenia portfolio i rozszerzenia oferty skierowanej do naszych odbiorców. Znacznie większe wyzwanie pojawia się w przypadku leków o podobnym działaniu lub opartych na tej samej substancji czynnej. W takiej sytuacji zazwyczaj stawiamy na mocniejszą markę, a drugi z produktów wygaszamy lub sprzedajemy. Tymczasem, przejmując ratiopharm i Cephalon, pozyskaliśmy dwa porównywalne i bardzo silne brandy leków przeciwbólowych. Mogliśmy wybrać jeden z nich, jednak oba produkty były perspektywiczne. Zdecydowaliśmy się wówczas na rebranding specyfiku ratiopharmu i nadanie mu nazwy Olfen, pochodzącej z portfela Cephalonu. W ten sposób poszerzyliśmy brand parasolowy Olfenu i – promując intensywnie tę markę – uzyskaliśmy duże wzrosty sprzedaży skonsolidowanej szerokiej gamy produktów – od leków przeciwbólowych OTC po złożone produkty na receptę, stosowane między innymi u pacjentów cierpiących na bóle kręgosłupa.

Łączenie spółek prowadziliśmy według drobiazgowego planu przygotowanego wcześniej przez zespół integracyjny. Przyłączenie ratiopharmu zajęło nam jedynie dwa tygodnie, natomiast Cephalonu – miesiąc.

Cephalon dostarczył nam też nowych wyzwań związanych z integracją zespołu. Przejęta firma miała część generyczną, którą połączyliśmy zgodnie z naszą standardową i drobiazgową listą, oraz silną część innowacyjną, która wprowadzała nas w nowy, innowacyjny obszar terapeutyczny. Przenieśliśmy ten specjalistyczny zespół do struktur Tevy praktycznie bez żadnych zmian, wspierając jego integrację z naszymi strukturami. Szybko jednak okazało się, że kultury organizacyjne dużej Tevy i niewielkiego Cephalonu to dwa odmienne światy. Mimo najlepszych chęci z obu stron niektórzy nowi pracownicy nie byli w stanie odnaleźć się w dużej organizacji.

Pewna część naszych nowych pracowników, którzy świetnie czuli się w małej firmie, gdzie dopuszczano mniej sformalizowane formy współpracy, nie zaakceptowała naszej kultury organizacyjnej i zdecydowała się na odejście. Duża część z nich nadal pracuje w małych firmach, gdyż tam po prostu czują się lepiej. Jednak część pracowników zdecydowała się pozostać i zaangażować w nowe przedsięwzięcie. Te osoby są z nami do dziś i z czasem zaczęły doceniać fakt, że pracują nad szerszym portfelem produktów, zyskując tym samym znacznie większe możliwości, niż mogłaby im zaoferować mała firma.

Pobierz artykuł pdf niezabezpieczony

Pobierz artykuł pdf zabezpieczony