Streszczenie: Zarządzanie w niepewnych czasach wymaga podejmowania decyzji opartych na elastyczności i zdolności do szybkiej adaptacji. Firmy muszą wykazać się odpornością, której nie da się osiągnąć tylko poprzez stosowanie sprawdzonych strategii. Kluczowym elementem jest zrozumienie, że tradycyjne podejście do planowania długoterminowego może nie być skuteczne w obliczu zmieniających się realiów rynkowych. Inwestowanie w rozwój kompetencji liderów i pracowników, którzy potrafią szybko reagować na zmiany, staje się fundamentem organizacyjnej odporności. Istotną rolę w tym procesie pełni budowanie kultury innowacji i współpracy, co pozwala na wprowadzanie nowych rozwiązań oraz dostosowanie strategii do aktualnych potrzeb rynku.
W dobie coraz większej inflacji analitycy i eksperci są zgodni co do tego, że Polskę czeka spowolnienie gospodarcze, choć jego skala nie jest jeszcze znana. Częstą odpowiedzią firm jest nagłe cięcie kosztów, ale dopiero optymalizacja wpisana w długofalową strategię, realizowaną jeszcze w czasach wzrostu, pomaga zwyciężać nawet w niekorzystnej sytuacji gospodarczej.
Wskutek kryzysu, jaki rozlał się na niemal cały świat w latach 2007–2009, wiele polskich firm upadło pomimo relatywnie niskiego wpływu, jaki tamto wyhamowanie globalnej gospodarki miało na nasz kraj. Do bankructw przyczynił się spadek płynących z Zachodu zamówień na produkcję podzespołów i komponentów wykorzystywanych do tworzenia gotowych towarów, takich jak samochody czy meble. Inne przedsiębiorstwa nie tylko utrzymały się na powierzchni, ale wręcz rozwinęły się na skutek gruntownej restrukturyzacji. Osiągnęły większą konkurencyjność dzięki stosowaniu nowoczesnych metod zarządzania i optymalizowaniu produkcji. Te i wiele innych czynników sprawiły, że Polska wyszła z kryzysu obronną ręką, ale kolejne zwolnienie gospodarcze może mieć zupełnie inny charakter.
Poza długoterminowymi czynnikami, takimi jak brak dostępu do wykwalifikowanej kadry, polska gospodarka cierpi z powodu wysokiej inflacji, a przedsiębiorstwa z naszego kraju skarżą się także na spadek liczby zamówień. Te i inne czynniki wieszczą pogłębiającą się dekoniunkturę, której ostateczna wielkość jest trudna do przewidzenia. Zależy ona od szeregu czynników, choćby od decyzji Rady Polityki Pieniężnej o podniesieniu stóp procentowych.
Przeczytaj komentarze ekspertów »
Optymalizacja kreująca rzeczywistość
Agata Stańda PL
Wśród przedsiębiorców coraz częściej słychać rozmowy o sygnałach spowolnienia gospodarczego i jego wpływie na rodzime biznesy. Spowolnienie gospodarcze nie jest jednak zjawiskiem nowym, ale naturalną fazą cyklu koniunktury i kolejną zmianą w otoczeniu biznesu, do której nieustannie muszą się dostosowywać przedsiębiorstwa.
Zacząć od mierników
Jarosław Stepaniuk PL
Optymalizacja działań i procesów to obecnie w biznesie codzienność, a nie jeden z elementów przygotowania przedsiębiorstwa do dekoniunktury. Usprawnień w działalności firmy nie należy wprowadzać dopiero wtedy, gdy na horyzoncie pojawią się czarne chmury zwiastujące spowolnienie.
Zwinny łańcuch dostaw
Marcin Turski PL
Efektywność działalności każdego podmiotu uczestniczącego w łańcuchu dostaw, zwłaszcza w obliczu występujących problemów, ma ogromnie znaczenie. Optymalizacje realizowane poprzez narzędzia zwinnego zarządzania to gwarancja stabilności biznesu i ciągłości operacyjnej.
Niepewność to nie beznadzieja
Polskie firmy znajdują się obecnie w sytuacji dużej niepewności, która w naturalny sposób utrudnia podjęcie właściwych decyzji dotyczących optymalizacji. Czy inwestować duże kwoty, rozłożyć je na różne projekty, czy poczekać i zobaczyć, co się dalej stanie? Jak czytamy w artykule Strategia w warunkach niepewności, autorstwa Patricka Viguerie, Jane Kirkland i Hugh Courtneya (HBRP nr 19, wrzesień 2004), w warunkach niepewności standardowa praktyka budowania strategii, bazująca na przedstawianiu jasnych, łatwych do przeanalizowania wizji przyszłych zdarzeń, może nie wystarczać. Można jeszcze omawiać rozmaite alternatywne scenariusze i sprawdzać prawdopodobieństwo ich wystąpienia na podstawie wartości kolejnych zmiennych, ale stosując tę metodę, najczęściej kończymy z tylko jedną prognozą – tą, którą uznajemy za najbardziej prawdopodobną – a tym samym przydatność naszej strategii staje się niewielka. Jak zaznacza Agata Stańda, autorka komentarza do tego artykułu, przed skutkami spowolnienia gospodarczego może nas uratować rzetelna strategia optymalizacji przedsiębiorstwa. Ma ona na celu przewidywanie różnych scenariuszy – nawet tych najczarniejszych.
Na każdą firmę starającą się zbudować swoją strategię w czasach niepewności czyhają dwie zasadnicze pułapki. Po pierwsze, niepewność może zostać niedoszacowana, co w efekcie daje nam strategię nieprzygotowującą nas na ewentualne zagrożenia ani niepozwalającą nam wykorzystać niedostrzeżonych szans. Po drugie, niepewność może zostać przeszacowana, co pozostawia nas w poczuciu, że świat jest chaotycznym miejscem, a jakiekolwiek planowanie działań nie ma sensu. Znajdując się w tej drugiej pułapce, porzucamy analizy i zdajemy się na intuicję oraz podejście „po prostu zróbmy to”. Efekty takich działań mogą być katastrofalne.
Niepewność można niedoszacować albo przeszacować. Są to dwie główne pułapki, które czyhają na organizacje.
Na szczęście możemy poznać charakter niepewności. Jeżeli utrzymuje się ona po przeprowadzeniu najlepszych analiz, mamy do czynienia z niepewnością rezydualną. Dostrzegamy ją, gdy obserwujemy prace nad ustawami, które mogą zmienić funkcjonowanie naszej firmy, lub gdy czekamy na decyzję o podniesieniu stóp procentowych. Autorzy wspomnianego artykułu wyróżniają cztery poziomy, na których niepewność rezydualna prezentuje różne oblicza. Poziomy pierwszy i czwarty to odpowiednio dość jasna przyszłość, w której niepewność nie gra dużej roli, i przyszłość, w której mnogość nakładających się na siebie czynników daje w efekcie niezwykle rzadką sytuację kompletnej niejasności. Nas powinny zainteresować poziomy drugi i trzeci. Drugi wyznacza bowiem różne możliwe kierunki rozwoju wydarzeń w przyszłości. Możemy to opisać jako istnienie wielu scenariuszy przypominających bramki logiczne, dla których nie posiadamy wystarczających danych do stwierdzenia, która z tych wizji przyszłości rzeczywiście się zrealizuje. Możemy jednak zbudować strategię, uwzględniając różne drogi, i dostosowywać ją, w miarę jak przyszłość klaruje się na naszych oczach. Poziom trzeci to przedział możliwych zdarzeń. Nie mamy tu do czynienia z konkretnymi scenariuszami czy spodziewanymi drogami. Sami musimy stworzyć zbiór planów na przyszłość i niejako zredukować niejasność poziomu trzeciego do poziomu drugiego. Jednak opracowanie zbioru wartościowych scenariuszy na poziomie trzecim nie jest takie proste. Stosunkowo łatwo możemy zdefiniować ekstrema, czyli granice przedziału, ale co dalej?
Autorzy artykułu prezentują kilka zasad, którymi należy się kierować, tworząc scenariusze na poziomie trzecim.
Po pierwsze, opracuj nie więcej niż trzy lub cztery możliwe scenariusze – konieczność rozpatrywania większej ich liczby na ogół utrudnia podjęcie decyzji.
Po drugie, unikaj opracowywania zbędnych scenariuszy, czyli takich, które nie ułatwiają procesu podejmowania decyzji strategicznych; dąż do tego, żeby każdy scenariusz dawał wyraźny obraz struktury, działania i efektywności sektora.
Po trzecie, opracuj taki zbiór scenariuszy, który łącznie opisuje prawdopodobny przedział wyników w przyszłości, a niekoniecznie cały możliwy ich przedział.
Strategia w działaniu
Autorzy artykułu Jak uzyskać przewagę nad konkurencją w czasie dekoniunktury (HBRP nr 73, marzec 2009), Daniel Stelter i David Rhodes, budują swój model wychodzenia zwycięsko z kryzysu na koncepcji niepewności. Radzą, by mając na uwadze przyszłą dekoniunkturę, nakreślić przynajmniej trzy scenariusze przedstawiające różne warianty rozwoju sytuacji: umiarkowanej dekoniunktury, poważniejszej recesji i głębokiego kryzysu, które różnią się od siebie czasem trwania i uciążliwością. Należy przy tym uwzględnić charakterystykę branży i to, jaki dana sytuacja będzie miała wpływ na jej kształt. Następnie trzeba dogłębnie zastanowić się nad skutkami poszczególnych scenariuszy dla naszej firmy wraz z przeprowadzeniem symulacji konsekwencji finansowych każdego wariantu. Nie wolno zapominać przy tym o głównych zmiennych, jak wielkość sprzedaży, ceny i koszty zmienne. Autorzy radzą, by uwzględnić najgorszy możliwy rozwój sytuacji. Pomoże nam to uświadomić sobie, że jeżeli najczarniejszy, ale wciąż możliwy scenariusz nie doczeka się wystarczającej reakcji z naszej strony, może doprowadzić do ogromnych strat, a nawet zepchnąć nasze przedsiębiorstwo w niebyt. Dlatego Stelter i Rhodes proponują, by podobne symulacje przeprowadzić dla każdej jednostki organizacyjnej.
Gdy wiemy już, na czym stoimy lub możemy stać, powinniśmy zabezpieczać swoje podstawy finansowe przez na przykład monitorowanie stanu finansów i maksymalizację przepływów pieniężnych, zarządzanie ryzykiem kredytowania klientów, ograniczenie kapitału obrotowego oraz optymalizację swojej struktury finansowej i możliwości finansowania. Następnym krokiem jest ochrona rentowności bieżącej działalności firmy. Nasz cel stanowi obniżenie kosztów i zwiększenie efektywności.
Szybkość i precyzja
Daniel Stelter i David Rhodes w swoim tekście podkreślają ponadto, że szybkość i zdecydowane decyzje są na tym etapie kluczowe. Niestety, menedżerowie dość często bywają zbyt opieszali w kwestii redukcji kosztów. Gdy jednak niebezpieczeństwo dekoniunktury staje się realne, przychodzi czas na metodyczne działania. Bywa, że nie trzeba ich daleko szukać. Być może nasza firma ma już rozpoczęte wdrożenia optymalizacyjne, które można przyspieszyć, albo wcześniejsze inicjatywy, które kiedyś uznano za zbyt kontrowersyjne.
W czasie kryzysu pojawiają się również możliwości ograniczenia kosztów materiałów i dostaw. To dobry moment, aby dokonać przeglądu dostawców i praktyk w dziedzinie zaopatrzenia czy wdrożyć nowe rozwiązania. Warto przy tym rozważyć przeniesienie niektórych działań poza granice kraju. Może się okazać, że ma to duże znaczenie nawet przy mało kosztownych komponentach oraz w przypadku wielu usług. Zanim jednak podejmiemy decyzję, powinniśmy uwzględnić dalszy ewentualny spadek wartości waluty w naszym własnym kraju i pozyskać dodatkowy kapitał obrotowy, potrzebny do uruchomienia działalności za granicą. Należy więc pamiętać, że sama szybkość działania bez dobrze obmyślanego planu może nas wyprowadzić na manowce. Dlatego niezależnie od tego, jaki obierzemy kierunek, zawsze powinniśmy myśleć o perspektywie długookresowej. Bez tego cięcia, jakich dokonamy, mogą zagrozić naszej działalności.
By pokazać skalę niebezpieczeństwa, Stelter i Rhodes przytaczają kilka szeroko stosowanych sposobów na usprawnienie działalności. Należą do nich: redukcja szczebli hierarchii służbowej w celu zmniejszenia zatrudnienia, konsolidacja lub centralizacja kluczowych pionów funkcyjnych i eliminacja wykonywanych od dawna, ale wnoszących niewielką wartość dodaną czynności. Znajdują się wśród nich także: redukcja kosztów sprzedaży, kosztów ogólnych i kosztów administracyjnych, w tym kosztów marketingu. Niestety, podejmowanie zwłaszcza tych ostatnich działań niesie z sobą spore ryzyko. Firmy krótkowzrocznie oszczędzające na sprzedaży i marketingu praktycznie odbierają sobie szansę na uzyskanie przewagi.
Uciekać do przodu
Budując strategię optymalizacji, nie należy jedynie szukać możliwości ograniczenia wydatków. Stelter i Rhodes radzą, by zwrócić uwagę również na aktywne zarządzanie przychodami. Powinniśmy starać się zachować dotychczasowy poziom przychodów, a także znajdywać sposoby wypracowania dodatkowych z obecnie prowadzonej działalności. Dlatego ważne, szczególnie podczas dekoniunktury, są działania zmierzające do utrzymania obecnej bazy klientów i jej dywersyfikacja, a także do zwiększenia efektywności sprzedaży i przekierowania zadań marketingu na szybsze generowanie przychodów. Można także zastanowić się nad ewentualnymi korzyściami, jakie dałoby zaoferowanie klientom atrakcyjniejszych warunków płatności przy jednoczesnym podniesieniu cen.
Niekiedy warunki ekonomiczne silnie wpływają na zachowania zakupowe konsumentów, którzy w czasie recesji szukają tańszych zamienników swoich ulubionych produktów. Dlatego strategia optymalizacji powinna też uwzględniać ewentualną zmianę asortymentu produktów. Należy przy tym ocenić wpływ aktualnego klimatu ekonomicznego na potrzeby, preferencje i wzorce nabywcze. Dzięki uważnej segmentacji klientów możemy wykryć produkty, po które byliby gotowi sięgać również wówczas, gdyby ich cena pozostała bez zmian.
Optymalizacja nie wyklucza inwestycji
Nawet w czasie dekoniunktury nasza firma może i w wielu przypadkach powinna kontynuować inwestowanie w nowoczesne technologie, metody produkcji, a także w rozwój nowych produktów i usług, o ile wynikają one wprost z obranego przez nas kierunku. Należy przy tym pamiętać, że na zwroty z tych projektów będziemy musieli czekać nawet do momentu, w którym sytuacja na rynku jednoznacznie się poprawi. Nie będziemy też mogli zrealizować wszystkich projektów, które są nam potrzebne do osiągnięcia przewagi. Jednak zwlekanie z rozpoczęciem nowych inwestycji może osłabić naszą zdolność do wykorzystania szans rynkowych. Nie jest też tajemnicą, że w sytuacji drożejących kredytów możemy wykorzystać część odblokowanych wcześniej środków własnych.
Autorzy artykułu o uzyskiwaniu przewagi radzą ustalić hierarchię różnych możliwych do realizacji projektów inwestycyjnych, umieszczając na szczycie te, które mogłyby znacząco poprawić długookresową kondycję firmy, zaś te, które wydają się mniej ważne, odkładając na później.
Sytuacja niepewności, w której stawia nas dekoniunktura gospodarcza, nie powinna paraliżować naszej decyzyjności. Mądrze zbudowana i sukcesywnie realizowana strategia optymalizacji przedsiębiorstwa może pozwolić nam patrzeć w przyszłość z poczuciem pewności. Zaproszeni przez nas eksperci dzielą się swoją wiedzą o tym, jakie jeszcze warunki należy spełnić, by podejmować najlepsze decyzje w obrębie strategii optymalizacyjnej, a także jakie mierniki stosować przy decydowaniu o cięciach konkretnych kosztów. Tłumaczą ponadto, jak i dlaczego dobrze sprawdzają się zwinne metody zarządzania podczas zwiększania efektywności niektórych działań firmy.
Przeczytaj pozostałe artykuły raportu »
Pomóż pracownikom lepiej wykorzystywać czas
Robert Posłajko PL
Projekty optymalizacyjne często wpadają w pułapkę osiągania celów za wszelką cenę. Od pracowników wymaga się, by wykonywali swoje zadania taniej, szybciej i w większej ilości. Wartościowi pracownicy mogą na tym stracić lub zniechęcić się. Zwiększenie efektywności powinno odbywać się przez lepsze wykorzystanie czasu.
Doskonalenie procesów wpisane w kulturę firmy
Agnieszka Niemira PL
Stale rosnące wymagania klientów odnośnie do rynku logistycznego tworzą potrzebę ciągłego doskonalenia, a wszystko zaczyna się od szczegółowego przyjrzenia się procesom i ich standaryzacji. Poznaj wyzwania, z jakimi zmierzyła się firma Fresh Logistics Polska podczas optymalizacji procesowej pomiędzy jednostkami organizacyjnymi rozproszonymi w całym kraju.
Sposób na zwiększenie efektywności sprzedaży
Jakub Boruc PL
Dziś, w dobie nowoczesnych technologii, tradycyjne podejście do sprzedaży bezpośredniej stało się przestarzałe. Co należy zrobić, żeby najnowsze narzędzia faktycznie wspierały sprzedawców? Odpowiedzią na to pytanie jest wdrożenie rozwiązania Salesbook w firmie Fortum.
