Projekt zespołowego podnoszenia wydajności w zakładach „Wapienniki Kielce” w Janowie okazał się skuteczny: wydajność i morale pracowników szybko osiągnęły wysoki poziom. Dlaczego taki sam program okazał się nieskuteczny w siostrzanych zakładach w Jagodnie?
Życie byłoby dużo łatwiejsze, gdyby nie było takie skomplikowane! To samo można powiedzieć o zarządzaniu. Dlatego właśnie menedżerowie bardzo chętnie akceptują nowe teorie i metody, które mają dostarczyć prostych rozwiązań do skomplikowanych problemów. Kompleksowe zarządzanie jakością (Total Ouality Management, TQM), zarządzanie przez cele (Management By Objective, MBO), japońskie techniki zarządzania, strategiczna karta wyników (balanced scorecard) to przykłady zaledwie kilku teorii i metod, które spotkały się z olbrzymim zainteresowaniem firm w ostatnich latach. Modne trendy w zarządzaniu, pojawiają się nagle w świetle reflektorów, cieszą krótkim okresem sławy i odchodzą w zapomnienie, wyparte przez kolejną nowość. Same w sobie nie są złe, ponieważ dają impuls do wprowadzania zmian, które prawdopodobnie już dawno powinny być wprowadzone. Dają także ogólne wskazówki, jak działać. Menedżerowie zakładają w związku z tym, że mając opisaną koncepcję lub metodę, bez większego wysiłku i pracy poradzą sobie z jej wdrożeniem. Wystarczy po kolei „postawić” opisane kroki, a wyniki będą gwarantowane. Nic bardziej błędnego! Proces zmian w firmie jest najeżony trudnościami i wiąże się z koniecznością przewodzenia, a nie samego zarządzania. Sukces = dobra koncepcja + właściwie poprowadzony proces zmian. Ta myśl może być dobrym wprowadzeniem do opisu sytuacji w wielozakładowej firmie „Wapienniki Kielce”.
Precz z niską wydajnością! Niech żyją zespoły!
O 18.45 Magda Woźniak piła gorącą herbatę z cytryną i przeglądała po raz setny notatki dotyczące jej programu zespołowego zwiększania wydajności. W ciągu najbliższych dwóch dni miała zdać kierownictwu firmy raport z postępów w realizacji projektu. Zupełnie nie wiedziała, co ma powiedzieć.
Projekt miał doprowadzić do zwiększenia wydajności pracy i podniesienia morale w każdym z zakładów, które należały do kieleckich „Wapienników” (przedsiębiorstwa zajmującego się wydobyciem wapnia i kamienia). W połowie 2002 roku wydawało się, że pierwsza faza programu, wdrożona w Janowie na początku roku 2001, to oszałamiający sukces. Wydajność i morale załogi osiągnęły wysoki poziom, a koszty operacyjne i koszty utrzymania urządzeń w ruchu – wyraźnie spadły. Jednakże, kiedy przed czterema miesiącami Magda usiłowała uzyskać podobne wyniki w drugim obiekcie – w zakładach w Jagodnie – coś poszło nie tak. Metody, które okazały się tak skuteczne w Janowie, w Jagodnie dały mierne rezultaty. Wydajność wzrosła minimalnie, koszty nieco się obniżyły, ale morale załogi w gruncie rzeczy spadło. Magda nie potrafiła tego zrozumieć.
Zakłady w Janowie: praca zespołowa, wspólne dyskusje i imprezy okazały się sposobem na poprawę sytuacji.
Konflikty między pracownikami podbijają koszty
Spróbowała spojrzeć na problem „z góry”, z lotu ptaka, i przemyśleć go w szerszym kontekście historii firmy. Kilka lat wcześniej „Wapienniki” znalazły się w kiepskiej sytuacji finansowej. Jednak faktyczną przyczyną kryzysu (i zagadki, z którą obecnie miała do czynienia) stanowiły problemy i konflikty między różnymi grupami pracowników. Firma posługiwała się wyrafinowaną technologią, zatrudniając geologów, geofizyków i inżynierów w tym, co określano jako „umysłową” część przedsiębiorstwa. W części „fizycznej” zaś – wykwalifikowanych i przyuczonych robotników do prowadzenia prac wydobywczych. Zimą 1999 roku doszło do konfliktu między „umysłowymi” a „fizycznymi”, który doprowadził do przestojów i nieformalnego strajku „fizycznych”. Incydent ten został szeroko opisany w prasie biznesowej i dał firmie „sławę”, której nikt z kierownictwa nie pragnął. Chociaż obecnie większość pracowników „Wapienników” uważała, że incydent został rozdmuchany przez prasę, rada nadzorcza wykorzystała negatywne publikacje jako pretekst do usunięcia starzejącego się dyrektora naczelnego. Uznała, że potrzebny jest człowiek z zewnątrz, który wniesie świeże spojrzenie i dynamizm. Po wielomiesięcznych poszukiwaniach wybrano Juliusza Danielewicza. Rada zaproponowała Danielewiczowi pokierowanie „Wapiennikami” między innymi dlatego, że poprzednio pracował w cieszącej się uznaniem firmie doradczej, znanej ze skutecznego podejścia do pracy zespołowej i wprowadzania zmian.
Uwolnij moc innowacji w twojej firmie »
Okazało się, że był to naprawdę bardzo dobry wybór. Danielewicz był bezpośrednim w sposobie bycia, energicznym, charyzmatycznym biznesmenem, a uwaga mediów sprawiała mu przyjemność. W ciągu pierwszego roku na stanowisku dyrektora naczelnego wyprowadził kulejącą firmę na prostą, sprzedając kilka zakładów zajmujących się dziedzinami niezwiązanymi z jej podstawową działalnością. Stworzył też centrum wspólnych usług – wewnętrzną jednostkę doradczą, świadczącą usługi w dziedzinie kierowania zmianą, kompleksowego zarządzania jakością, analizy kosztów, planowania itp., a następnie ściągnął Magdę Woźniak, by nią kierowała. Jej priorytetowym zadaniem miało być zwiększenie wydajności i poprawa morale w czterech zakładach wydobywczych. Żaden z nich nie spełniał pod tym względem oczekiwań kierownictwa. I chociaż zakłady w Janowie były jedynymi, w których konflikt między kierownictwem a robotnikami był boleśnie widoczny, zarówno dyrektor Danielewicz, jak i Magda Woźniak sądzili, że morale należy podwyższyć wszędzie. Stąd wziął się projekt zespołowego zwiększania wydajności.
Magda była przekonana, że podoła zadaniu. Podejmując pracę w „Wapiennikach”, miała dyplom magistra zarządzania i za sobą kilka lat pracy w znanej firmie doradczej. Sterowała sporą liczbą skutecznych projektów zmian. Dziś dochodziły do tego trzy lata doświadczeń zdobytych w „Wapiennikach”.
W 2001 roku, mając do dyspozycji własny, ciężko pracujący zespół, przystąpiła do działania. Najpierw dokładnie ustaliła plan bitwy. Z kilku powodów wydawało się, że zakłady w Janowie idealnie nadawały się do zapoczątkowania zmian. Pod rządami byłego dyrektora naczelnego były wielokrotnie wystawiane na sprzedaż. Stale osiągały wyniki gorsze od oczekiwanych, a poprzednie kierownictwo chciało się ich pozbyć. Od czasu do czasu dawny dyrektor naczelny, sfrustrowany brakiem ofert, które można by uznać za poważne, nakazywał realizację programów doskonalenia. Jednak zawsze dość szybko z nich rezygnowano. Magda uważała, że można było przewidzieć te niepowodzenia. Oczekiwania związane z programami były wzięte z sufitu, kierownictwo w niewielkim stopniu angażowało się w ich realizację, a członkom zespołu doskonalenia przyznano niewiele uprawnień do wdrażania zmian. Zastanawiając się nad swoją misją w Janowie, Magda miała nadzieję, że nowo uzyskana władza w połączeniu z doświadczeniem w działalności doradczej spowodują, że uda jej się skutecznie pokierować całym projektem. Wiedziała, że skoro tyle wcześniejszych wysiłków zakończyło się niepowodzeniem, wypadłaby szczególnie dobrze, gdyby to właśnie jej udało się odnieść sukces. W przeciwnym wypadku mogłaby, przy odpowiednim naświetleniu, przedstawić sytuację jako tak trudną, że nikt nie jest w stanie jej rozwiązać.
Największy problem w Janowie stanowiło najwyraźniej to, że robotnicy i członkowie kierownictwa nie potrafili się porozumieć. W rezultacie koszty utrzymania w ruchu ciężkiego sprzętu były o wiele wyższe niż w innych obiektach. Wysokie koszty stałe i minimalne marże oznaczały, że każda złotówka zaoszczędzona na pracach konserwacyjno‑remontowych stanowiła zysk. Chociaż koszty operacyjne także były wysokie, jednak nie tak, jak te związane z utrzymaniem urządzeń.
Sukces = dobra koncepcja + właściwie poprowadzony proces zmian.
Rozdmuchany sukces
Magda zajęła się rozwiązaniem konfliktów między kierownictwem a pracownikami. Chociaż poprawa nie nastąpiła ani tak szybko, ani tak gładko, jak się spodziewała, w Janowie osiągnęła duży sukces. Niestety, sukces w Janowie zwiększył apetyty kierownictwa na szybki postęp w innych zakładach. Co gorsza, Danielewicz niezwłocznie powiadomił akcjonariuszy o pierwszych osiągnięciach w swoim przemówieniu, wygłoszonym w stowarzyszeniu analityków finansowych w Warszawie. Z charakterystycznymi dla niego upiększeniami, opisał projekt jako wizję przyszłości „Wapienników”. Nazwał je nawet „firmą dwudziestego pierwszego wieku”. Niemal zapowiedział, że model zastosowany w Janowie zostanie wkrótce wprowadzony w całej firmie.
Magda była wściekła – i mocno wystraszona. Nie chciała, by w ten sposób przypierać ją do muru. Wiedziała, że powtórzenie janowskiego sukcesu może się okazać niemożliwe. A nawet gdyby było możliwe, nie da się go mechanicznie skopiować. Wielokrotnie próbowała podzielić się z Danielewiczem swoimi niepokojami, na długo przed jego pełnym przechwałek wystąpieniem w Warszawie. Spotykała się z nim oraz wysyłała mu sprawozdania, e‑maile i notatki. Wydawało się, że jej szef pozostaje na to wszystko głuchy.
Magda ponownie spojrzała na zegar. Była już 19.30. Nagle poczuła przypływ czarnych myśli. A jeśli nie będzie w stanie sprostać oczekiwaniom szefostwa? Może sukces w Janowie wynikał tylko ze zbiegu korzystnych okoliczności? Co z tego projektu da się przenieść do innych zakładów? Postanowiła przespacerować się, żeby poszukać natchnienia z dala od biura.
Magda uważała, że w Jagodnie wszystko pójdzie szybciej i łatwiej niż w Janowie. Ale rzeczywistość okazała się zupełnie inna.
Kiedy wróciła, postanowiła spojrzeć jeszcze raz na historię osiągniętego sukcesu. Otworzyła plik „Janów” i przeanalizowała wykres przebiegu prac. Zakłady pod niemal każdym względem były typowe. Istniały w nich trzy grupy funkcjonalne: operacyjna (robotnicy opłacani godzinowo, obsługujący i utrzymujący w ruchu urządzenia wydobywcze), „podziemna” (inżynierowie, geolodzy i geofizycy, ustalający, gdzie i w jaki sposób należy przeprowadzać wiercenia w celu wydobycia pożądanych minerałów) i „naziemna” (inżynierowie odpowiedzialni za wstępną rafinację i transport minerałów). Przed wprowadzeniem programu pracy zespołowej koordynacja prac i komunikacja między tymi grupami były niemal żadne.
Magda dobrze wiedziała, że w Janowie przynajmniej raz dopisało jej szczęście. Miało ono postać Henryka Obary, pracującego w „Wapiennikach” od 39 lat, na długo przed prywatyzacją przedsiębiorstwa w 1994 r. Chciał przed przejściem na emeryturę objąć jeszcze jedno, ostatnie stanowisko w firmie i zależało mu na Janowie, gdzie we wcześniejszym okresie swojej kariery mieszkał wraz z rodziną przez osiem lat. Henryk Obara cieszył się w „Wapiennikach” powszechnym szacunkiem, a Magda szczerze go lubiła. Tak więc, po uzyskaniu błogosławieństwa Danielewicza i innych menedżerów wysokiego szczebla, powołała go na szefa przedsięwzięcia w Janowie.
Uśmiechnęła się na myśl o Obarze. Był utalentowanym, błyskotliwym menedżerem, który pracował w „Wapiennikach” na niemal każdym możliwym stanowisku liniowym i sztabowym. Miał świetne podejście do ludzi. Magda pomyślała o wyjątkowo trudnych momentach w realizacji tego projektu. Jednym z nich było wprowadzenie „pogawędek o problemach” – otwartych dla wszystkich pracowników dobrowolnych narad poświęconych nierozwiązanym problemom. Na pierwszą z nich nie przyszedł dosłownie nikt. Niespokojnie czekała wraz z Obarą. Zjedli wtedy całą masę pączków i wypili morze kawy, aż wezwała sekretarkę i poprosiła, żeby usunąć półmisek z ciastkami.
Jednakże z czasem ludzie zaczęli się pojawiać. Po około czterech miesiącach w naradach uczestniczyło sporo osób, a dyskusje nad rozwiązaniem problemów były ożywione. Pewnego razu jeden z konserwatorów maszyn wyjaśnił inżynierowi zajmującemu się urządzeniami, że jedna ze standardowych konfiguracji sprzętu była nieodpowiednia w stosunku do panujących warunków atmosferycznych i dużego stopnia zanieczyszczenia piaskiem, co od czasu do czasu powodowało przestoje. Dzięki mediacji Obary uwaga została dobrze przyjęta, bez zwykłych w takich wypadkach sporów. Inżynier bez trudu opracował nową konfigurację, bardziej dostosowaną do panujących warunków, a przerwy w pracy zostały, praktycznie biorąc, wyeliminowane. Na pogawędkach o problemach często wypływały takie problemy. Poprzednio nie istniał w firmie żaden mechanizm poszukiwania rozwiązań, w tym także szukania ich w innych częściach zakładu niż ta, w której pojawił się problem.
Następnie Magda wraz z Henrykiem Obarą wprowadzili zespoły „wyszukujące problemy i wdrażające indywidualnie dostosowane rozwiązania” (tzw. lekarzy). Były to doraźne grupy, które składały się z pracowników każdego pionu funkcjonalnego. Grupy te powoływano do pracy nad zagadnieniem, które wypływało w trakcie pogawędek, a następnie rozwiązywano je po załatwieniu sprawy. Właśnie tworzenie zespołów „lekarzy” doprowadziło po mniej więcej ośmiu miesiącach do reorganizacji zakładów w Janowie. Magda uważała, że to one uzmysłowiły jej, w jaki sposób można zwiększyć wydajność pracy i podnieść morale załogi, czyli osiągnąć cel postawiony przez Danielewicza. Program ten przewidywał przyznawanie uprawnień zespołom, składającym się z 12 do 15 ludzi wywodzących się z pracowników naziemnych i podziemnych, i powierzanie im rozwiązywania problemów w miarę ich występowania, bez zgody kierownictwa.
Magda przypomniała sobie, że po utworzeniu zespołów „lekarzy” nadal jeszcze zdarzały się w Janowie trudne chwile. Niektórzy inżynierowie byli przeciwni współpracy z personelem produkcyjnym. Mówili Obarze: „Ci górnicy nie rozumieją, dlaczego robimy to, co robimy”. Podobnie niektórzy pracownicy produkcyjni nie chcieli współpracować z inżynierami, którzy „umieli prowadzić wydobycie tylko na ekranie komputera”. Jednak po roku od rozpoczęcia programu pilotażowego sprawy nabrały rozpędu. Ludzie nie tylko pracowali razem, zaczęli też nawiązywać stosunki towarzyskie. Na jednej z pogawędek o problemach, ktoś żartobliwie zaproponował, żeby „umysłowi” i „fizyczni” raz na tydzień boksowali się, aby rozładować napięcia. Obara podchwycił ten żart. Zamiast boksu zaproponował jednak mecz piłki nożnej. Zamówił koszulki z napisem „mózgi i mięśnie”; następnie rzucił wszystkim grupom hasło cotygodniowego udziału w meczu. Już na początku pierwszego meczu ważący ponad 100 kg górnik wpadł na chudego, żylastego inżyniera, a Magda, obserwująca rozgrywkę, pomyślała, że właśnie jej plan zintegrowania firmy załamał się. Ale inżynier po prostu wstał, a potem otrzepał się z kurzu, śmiejąc się i klnąc jednocześnie. Na następny mecz inżynier przyszedł w ochraniaczach, a Magda usłyszała, jak śmieją się zarówno jego koledzy, jak i pracownicy operacyjni. Wiedziała, że coś się zmieniło. Później, tego samego wieczoru w barze, piwo lało się szeroką strugą, a Magda bardzo chętnie zapłaciła rachunek. Koszulka z napisem „mózgi i mięśnie” wisiała teraz na ścianie w jej gabinecie – była symbolem wszystkiego, co było złe, i wszystkiego, co było możliwe, by temu złu zaradzić.
Jagodno: mechaniczne powielanie nie wychodz
Magda znów powróciła do teraźniejszości. Zamknęła plik i komputer, wstała i włożyła płaszcz. Była głodna. Postanowiła pojechać do domu i zrobić sobie dobrą kolację. Czuła się jak naukowiec, który właśnie zakończył pracę nad znakomitym wynalazkiem. Już widziała oczami wyobraźni, jak jej szef po zapoznaniu się z tym cudeńkiem, które z pewnością przyniesie firmie mnóstwo pieniędzy, powiada: „To świetnie! Teraz daj mi jeszcze 50 kolejnych!”.
Po drodze do domu starała się obiektywnie myśleć o zakładach w Jagodnie. Były w niewiele lepszym stanie niż te w Janowie. Miały wysokie koszty operacyjne i rzadko kiedy osiągały cele produkcyjne. Kierownictwo „Wapienników” nieraz zastanawiało się nad tym, żeby się ich pozbyć. Kiedy Magda rozpoczynała prace nad projektem zespołowego programu zwiększenia wydajności, myślała o Jagodnie jako o „obiekcie beta”: poprawiono by tam niedoróbki z Janowa, a następnie – w ciągu dwóch lat – programem zostałyby objęte pozostałe zakłady. Jej dział usług nie posiadał tylu ludzi, żeby jednocześnie nadzorować dostrojenie rozwiązań w zakładach w Janowie i skupić się na pracach w Jagodnie. Magda przydzieliła do projektu jednego ze swoich konsultantów wewnętrznych, Piotra Kraszewskiego. Następnie wynajęła dawną firmę doradczą Danielewicza i powierzyła Wojciechowi Cieleckiemu, starszemu konsultantowi z tej firmy, nadzór nad pracami na miejscu, w zakładach.
Niestety, sprawy nie toczyły się dobrze. Co chwila docierały do niej złe wiadomości. Na przykład Obara odmówił udziału w pracach tego zespołu. Zdziwiona i trochę urażona, Magda zwiększyła nieco wywieraną na niego presję. Wspomniała, że ten unik mógłby być przez kierownictwo źle widziany. Ale Obara był stanowczy. Powiedział: „Słuchaj, mam 63 lata. Moje dzieci opuściły dom. Kilka razy przenosiłem się dla firmy, ale wkrótce zamierzam przejść na emeryturę. Zostaję w Janowie. Jeżeli będę musiał, to przejdę na wcześniejszą emeryturę i opuszczę zakład”. Magda pomyślała, że Obara być może blefuje, ale nie mogła sobie pozwolić na to, by go sprawdzić. Miał w firmie wielu potężnych sprzymierzeńców i był uznawany za modelowego „człowieka »Wapienników«”. A wyciągnięcie z dołka zakładów w Janowie było postrzegane jako kolejne z jego imponujących osiągnięć. Magda wiedziała jednak, że w żadnym wypadku nie może zrezygnować z jego doświadczenia. Nawet jeśli nie będzie mogła zatrudniać go na stałe, zrobi wszystko, co możliwe, żeby pozyskać jego wiedzę i przekazać ją zespołowi realizującemu nowe przedsięwzięcie.
Henryk Obara obiecał jej współpracę swojego zespołu. Konsultanci będą mogli do woli przeprowadzać wywiady i burze mózgów oraz opracowywać strategie. Magda, Kraszewski i Cielecki w pełni wykorzystali te możliwości, ale nawet wielogodzinne rozmowy z Obarą i jego pracownikami nie przyniosły cennej wiedzy. Pomimo prób odtworzenia warunków i technik, które okazały się tak skuteczne w Janowie, Magda ze swoją grupą poczyniła niewielkie postępy. Pracownicy drugiego zakładu po prostu nie reagowali równie entuzjastycznie, jak ci w Janowie. Pomimo przekonywania i zachęt, nikt nie pojawiał się na „pogawędkach o problemach”, wprowadzono na nich obecność obowiązkową. Ale ludzie nie chcieli szczerze mówić o tym, co ich boli, ani dzielić się pomysłami na usprawnienie pracy zakładu. Prawdą było również, że zespół Magdy postanowił skrócić czas realizacji przedsięwzięcia i „okres pełnego zwrotu z inwestycji”, ale dążenie to miało swoją logikę. Magda uważała, że w Jagodnie wszystko pójdzie szybciej i łatwiej niż w Janowie.
Ale rzeczywistość okazała się zupełnie inna. Szczególnie drażnił Magdę fakt, że pracownicy nie chcieli brać udziału w imprezach integracyjnych, organizowanych dla nich przez konsultantów. Nie chcieli również uczestniczyć w meczach, które z entuzjazmem rozgrywano w Janowie. Raz kiedyś zgodzili się, gdy konsultanci zaproponowali, że skoczą po jedzenie i napoje. Nawet wtedy jednak więcej jedli niż grali. Magda czuła się tak, jakby próbowała przekupić więźniów odbywających karę.
Niemniej jednak doprowadzono do pewnych usprawnień. Zakłady zaczęły bardziej regularnie wykonywać zadania tygodniowe, obniżono też nieco koszty operacyjne i koszty utrzymania urządzeń w ruchu. W normalnych warunkach Magda otrzymałaby pochwały za pracę, ale na tle tego, co zrobiła poprzednio i czego od niej oczekiwano, te osiągnięcia były niezadowalające – i zdawała sobie z tego sprawę.
Dotarła do domu, wciąż nie znajdując odpowiedzi. Może spróbuje coś ugotować? Nieraz w trakcie pracy w kuchni wpadała na dobre pomysły…
Na osobisty wniosek Danielewicza zarząd przyznał jej hojne fundusze na realizację w pełnej skali projektu zespołowego podnoszenia wydajności. Tego rodzaju środków w „Wapiennikach” nie uzyskiwało się łatwo.Jak uświadomić Danielewiczowi, że projektu nie da się zrealizować tak szybko jak to przewidywał? A zarazem nie sprawić wrażenia, że poniosła klęskę. I czy uda się tej klęski uniknąć? Przecież opóźnienia we wdrażaniu doprowadzą do tego, że projekt utraci w części swój blask, co może spowodować ograniczenie środków finansowych. Gdzieś w głębi duszy była przekonana, że zamierzenie z czasem się powiedzie. Ale nie potrafiła na razie określić – w jaki sposób. A wszelkie pustosłowie naraziłoby ją na ataki kolegów, którzy o pieniądzach przyznanych Magdzie mogli tylko marzyć.
Spotkanie z kierownictwem firmy zbliżało się wielkimi krokami. Co powinna na nim powiedzieć?
W jaki sposób Magda Woźniak może doprowadzić do sukcesu w realizacji projektu?
Ten tekst posiada komentarze ekspertów: »
Tomasz Rostkowski: reorganizacja wymaga wcześniejszej diagnozy problemów
Przeprowadzając i wdrażając zmiany w wielozakładowym przedsiębiorstwie, nie można się opierać na z góry założonym schemacie. Podstawową częścią przygotowania reorganizacji jest dokładna diagnoza sytuacji, problemów i zasobów każdej jednostki organizacyjnej.
Mariusz Frydrych: trzeba postawić na skuteczne przywództwo
Gdy wprowadzamy zmiany, jakość przywództwa jest kluczem do sukcesu. Niewiele wiemy o lokalnych liderach w Jagodnie, jednak z pewnością chcą udowodnić, że bez ich wsparcia istotne zmiany nie są możliwe. Taka postawa wywołuje niechęć lub obojętność pracowników Jagodna, którzy „na odczepnego” robią cokolwiek.
