Streszczenie: Metoda podejmowania decyzji w trudnych sytuacjach obejmuje trzy kroki: Stworzenie listy działań prowadzących do porażki: Zidentyfikowanie czynności, których wykonanie lub zaniechanie może uniemożliwić osiągnięcie celu. Unikanie błędów z listy: Świadome niepodejmowanie działań wskazanych jako szkodliwe oraz realizowanie tych, których brak mógłby zaszkodzić. MIT Sloan Management Review Polska Monitorowanie działań i postępów: Regularne przeglądanie listy oraz wykorzystanie narzędzi projektowych, takich jak metoda "7 keys" od PwC, obejmująca siedem obszarów monitorowania przedsięwzięcia: MIT Sloan Management Review Polska Zaangażowanie odbiorców działania MIT Sloan Management Review Polska Poziom spełnienia korzyści odbiorcy MIT Sloan Management Review Polska Stan realizacji harmonogramu MIT Sloan Management Review Polska Zaangażowanie i satysfakcja wykonawcy MIT Sloan Management Review Polska Poziom realizacji zakresu Poziom ryzyka Korzyści wykonawcy MIT Sloan Management Review Polska Regularne stosowanie tej metody pozwala na efektywne zarządzanie projektami i minimalizowanie ryzyka niepowodzenia.
Wiele lat temu nauczyłem się pewnej prostej metody, dzięki której, nie będąc pewnym wszystkich informacji, mogłem podjąć decyzję lub zminimalizować ryzyko problemu w trudnej sytuacji. Metoda jest dość uniwersalna i można ją odnieść do podejmowania decyzji praktycznie w każdych warunkach. Wygląda na śmiesznie prostą, ale nie daj się zwieść – to pozór, diabeł tkwi w szczegółach.
Krok pierwszy
Stwórz listę rzeczy, których zrobienie spowoduje porażkę tego, co zamierzasz zrobić. Dodaj do nich te, których niezrobienie również może spowodować porażkę.
Zwykle w odniesieniu do działań na polu osobistym udaje się bez wymyślania niesamowitości wymienić od 3 do 5 takich działań. Dla większych przedsięwzięć każdy z nas bez większego problemu może zawsze wymienić od 7 do 10, których wykonanie lub niewykonanie całkowicie lub w znaczącym stopniu zniweczy osiągnięcie celu.
Krok drugi
Popatrz na listę i unikaj wykonania akcji zapisanej jako niewskazana lub niewykonania akcji wskazanej jako brakująca. Większości ludzi w życiu codziennym wystarczy wypełnienie tego kroku, a ich skuteczność działania się znacząco poprawi.
Proponuję mały eksperyment – załóżmy, że moim celem jest wprowadzenie zmiany w organizacji. Żeby to zrobić źle, wystarczy, że na przykład:
nie wiem, po co mi ta zmiana;
zacznę wprowadzać zmianę bez planu;
nie zaplanuję harmonogramu działań;
nie zadbam o zasoby;
nie zdefiniuję kryteriów powodzenia;
nikogo nie poinformuję o zmianie;
będę miał pretensję do wszystkich, że zmiana się nie dzieje albo dzieje się niezgodnie z oczekiwaniami;
zacznę wprowadzać zmianę sam.
Ale ktoś mi zarzuci, że to przecież wielki projekt, złożone działanie itd. Lista może być długa, nie wszystkie działania i zaniechania mają taką samą wagę. No dobrze, to dla potwierdzenia pierwszych dwóch kroków weźmy coś prostego i na dokładkę rutynowego. Na przykład dojazd samochodem do pracy.
Żeby nie dotrzeć tam na czas, wystarczy:
wyjechać za późno;
jechać za wolno;
pojechać drogą o nieznanym czasie dojazdu;
nie sprawdzić, czy jest paliwo;
mieć niesprawny samochód;
zignorować oznakowanie drogowe i spowodować wypadek.
Proste? Proste! Działa? No to pora na krok 3.
Krok trzeci
Monitoruj działania i listę. Tylko jak to robić? Są różne techniki, można po prostu przeglądać listę codziennie, ale można też wykorzystać typowe narzędzia projektowe. W tym miejscu kończy się magia prostej metody, a zaczyna się metodyka. Po latach eksperymentowania z różnymi sposobami monitorowania najbardziej sobie cenię taką wymyśloną przez PwC, która nazywa się 7 keys. Mogliście ją spotkać w oryginale lub jednej z licznych mutacji (np. 7 aspects, 5 areas, 9 keys), ponieważ jest stosowana przez wiele firm, w tym również moją szacowną korporację.
Liczba 7 pochodzi oczywiście od obszarów, w których odbywa się monitorowanie przedsięwzięcia. Celowo nie używam słowa projekt, bo prawdziwą perełką tego podejścia jest to, że dalej da się ono zastosować do praktycznie każdego typu działań.
W pewnym uproszczeniu wspomniane 7 obszarów da się opisać tak:
zaangażowanie odbiorców działania;
poziom spełnienia korzyści odbiorcy;
gdzie jesteśmy w harmonogramie;
poziom zaangażowania i satysfakcji wykonawcy;
poziom wykonania zakresu;
poziom ryzyka;
korzyści wykonawcy.
Jak widać, lista obejmuje wszystkie główne aspekty projektu i stara się obiektywnie przedstawić interesy obu stron działania – dostawcy i odbiorcy. Jeśli przyjrzymy się jej uważnie, zauważymy, że składa się ona z pozycji, na które da się odpowiedzieć kryteriami mierzalnymi albo przypisać im jakieś wymierne wagi spełnienia.
Jeżeli teraz przyjrzymy się naszym listom, to widać wyraźnie, że nasze unikane czynności i niezalecane bezczynności dają się prosto zmapować na te właśnie obszary. Oczywiście w odniesieniu do poważnych zadań i projektów organizacja realizująca lub nadzorująca będzie zainteresowana bardziej wnikliwą oceną niż tylko duże–małe. Jednak metoda ta nie narzuca ani gradacji odpowiedzi, ani mierzalności, ani nawet stosowania jednakowej miary do wszystkiego. W zasadzie każda organizacja może sobie wyznaczyć typowe obszary szczególnego zainteresowania i dobrać do nich bardziej złożone miary.
Wyobraźmy sobie na przykład, że działamy w oparciu o metodę świateł drogowych (czerwone, żółte, zielone) dla obszarów nieprzeliczalnych wprost i podejście procentowe w stosunku do harmonogramu, zakresu i budżetu. A całość opatrujemy krótkimi komentarzami, na przykład:
zaangażowanie odbiorców działania – żółte – proces akceptacji przebiega powoli;
poziom spełnienia korzyści odbiorcy – zielone; – otrzymujemy sygnały, że dostarczane produkty są dobrej jakości ,
gdzie jesteśmy w harmonogramie – 40% czasu upłynęło;
poziom zaangażowania i satysfakcji wykonawcy – zielone; – nasi ludzie stanowią dobrany zespół; ciężko pracują, a projekt stanowi dla ich interesujące wyzwanie zawodowe,
poziom wykonania zakresu – 38% – zgodnie z planem;
poziom ryzyka – żółty;
korzyści wykonawcy – 10% płatności – zamawiający zalega z 1 fakturą.
Jak widać, możemy już na tej podstawie ocenić, że realizacja przebiega w miarę dobrze, ale szwankuje kooperacja po stronie zamawiającego. Z doświadczenia wiem, iż kierownik projektu, który robi to cyklicznie na przeprowadzenie całego ćwiczenia potrzebował około pół godziny. W tym czasie nie tylko powstaje informacja dla zarządzających, dająca obraz projektu i podstawę do podejmowania podstawowych decyzji. Jednocześnie poprzez kroki 1 i 2 kierownik projektu definiuje oczywiste ryzyka i może śledzić zarówno ich symptomy, jak i gotowość akcji zaradczych.
Jest to zatem metoda dająca szybki i w miarę dokładny obraz działania, a jednocześnie stanowiąca dobrą podstawę do wgłębienia się w kluczowy oraz wymagający szczególnej uwagi obszar bez utraty spojrzenia na cały projekt.
Co ważne – metoda ta działa bez względu na to, czy mówimy o projekcie za 10 milionów dolarów, czy o przygotowaniu niedzielnego obiadu: chwila refleksji, chłodne spojrzenie, wyeliminowanie oczywistych błędów i śledzenie tego, co się dzieje w taki sposób, na pewno nie zaszkodzi.
A wszystko oparte na zasadzie 3 prostych kroków i 7 wymiarów działania, dzięki którym dostrzegamy obie strony medalu. Proste? Proste! Działa? Sprawdź.
